1、供應鏈管理（補專）期末復習一、考試題型1、單項選擇題（20 小題，每小題1.5 分，共30 分）2、多項選擇題（10 小題，每小題2 分，共 20分）3、是非題（20小題，每小題1.5 分，共30分）4、案例分析題（一個案例，20 分）二、考試形式和要求期末考核采用計算機考試形式（半開卷），考試時間為90 分鐘。答題時需要注意以下兩點：八、1、多項選擇題錯選、多選、漏選均不得分。2、案例分析題要按問題的具體要求，先表明個人觀點（觀點中包含多個要點時，各要 點必須標明小標題號，并獨立書寫為一行），再說明理由。三、復習指導 （一）單項選擇題、多項選擇題與是非題的復習范圍參照網上課堂中的各章節習題及

2、期末客 觀題復習。（二）案例分析題復習范圍1、戴爾計算機公司直銷模式的運作，JIT物流供應與配送的策略以及信息系統的支持 作用。2、惠普打印機的供應鏈方案改進與延遲化策略的應用。3、理解拉動式供應鏈與推動式供應鏈的不同，并能結合汽車工業的現狀分析。4、了解豐田汽車的生產方式以及其分銷體系的構建。附相關案例材料：案例一戴爾計算機公司的經營理念：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝 通使戴爾更有效更明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。這種革命性的業務模 式，使戴爾成為目前全球領先的計算機系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的領導廠商。 戴爾利用網際網絡擴大其直銷模式， 19

3、96 年加入電子商務功能，成為企業利用網際網絡進 行商業活動的典范。客戶更容易透過Internet向戴爾采購，戴爾庫存天數僅及對手1/10。戴爾管理供應鏈：（1）減少供貨商并將他們集中。戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西 亞的檳城和中國的廈門。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條 件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。（2）用信息取代 庫存。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組 裝完出貨只要4小時。這個觀念類似豐田汽車當年的“零庫存”（just in time）生產方式，在 PC 業則屬創舉，顛覆過去

4、PC 業先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，后來陸續被 同業采用。（3）為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商把零件盡量模塊化，減少庫存多 種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。（4）強化供應鏈上的信息流通速度和透明度。 和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存 過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情 形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。（5）由于戴爾是接 單后組裝，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就 等于已經賣掉。零庫存減少庫存造成的現金積

5、壓和跌價損失。案例二惠普公司生產的臺式噴墨打印機系列在全球市場享有盛譽，原供應鏈組織建構見圖1。 為保證訂單 98%的及時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存（ 7 周的庫存量）。圖1：惠普打印機系列產品的原有供應鏈惠普打印機的生產研發節點分布16 個國家，銷售服務部門分布110 個國家，歐洲和亞 洲地區對臺式打印機電源供應（電壓110伏和 220 伏的區別，以及插件的不同）、語言（操 作手冊）等有不同的要求。打印機的客戶化包裝也是由溫哥華的公司完成的，而在各地區市 場只設有配送中心。分銷商希望盡可能滿足客戶需要，這使得惠普公司在及時供貨方面有很 大壓力，不得不采取備貨生產模式。各分銷

6、中心保有大量的安全庫存，難以對市場需求快速 反應。在新的供應鏈（見圖2）中，由溫哥華的制造商完成印刷電路板的組裝與測試和總機裝 配等主要的生產制造；然后，將生產出的通用打印機運輸到歐洲和亞洲，由當地的代理商加 上與地區需求一致的變壓器、電源插頭和當地語言書寫定說明書，完成整機包裝后通過經銷 商送達用戶手中。在該模式下，為實現 98%的訂貨服務目標，成品庫存量由 7 周縮減為 5 周，一年可節約3000 萬美元，電路板組裝與總裝廠之間基本實現零庫存。圖2：惠普打印機系列產品的新供應鏈案例三我國近年來汽車業高速發展,汽車廠商用各種方式開拓、占領和擴大市場占有率，推銷、 廣告和促銷的強大攻勢在帶來一

7、定效益的同時，卻忽略了“重構汽車工業供應鏈”的問題。采用供應鏈的主要目標是從雜貨零售的可能最低成本到高級流行商品的可能最快響應。 拉動式供應鏈（盡可能地利用末端客戶需求來推動供應鏈的規劃和運作）非常適合汽車工業， 它適用于價值較高的消費品，并具有處理復雜制造和配送環境的技術靈活性。幾十年來汽車 工業使用的都是推動型的配送系統，制造商根據長期的訂貨提前期的預測進行生產，依賴銷 售商和周期性動力來流轉庫存，往往造成等待配送的庫存很多。根據美國的最近數據顯示， 70%的消費者愿意為他們中意的汽車等待兩周或更長的時間。大多數的消費者需要全面了解 汽車的性能并試駕，供應鏈中的存貨實體交易并未給消費者增加價值。汽車工業向拉動式供 應鏈轉換成為普遍趨勢。汽車工業在實施拉動式配送中，獲取了新的利潤源：減少運營成本、實現較高收入、降 低銷售成本、改善整個購買過程中的停滯。案例四豐田汽車是日本最大的汽車制造商，在 20 世紀 80 年代，豐田汽車在全球汽車市場上曾 經歷了顯著的增長。豐田面臨的關鍵問題是其全球生產和分銷網絡。豐田全球戰略中的一部 分內容就是在每個主要市場上開辦汽車廠，豐田必須確定每個生產廠的生產能力，因為生產 能力對分銷系統有很大影響。一種極端的情況下，每個生產廠只為當地市場供應汽車；另一 種極端的情況是，每個生產廠都有能力向所有的市場供貨。在1