1、【績效考評與管理】（學習資料）2005年12月20日績效、績效考核、績效管理績效：1）、是指在過去一段時間中的表現，也是一種工作的成果及對企業的貢獻。一個人績效好壞，正顯示其在該職務上對企業的價值高低。2）、也是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。績效考核：1）、用系列的原理、方法，測量、評定員工在職務上的工作行為和工作表現，其結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。績效管理：1）、是指通過績效標準設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，指導員工未來的發展。2）、

2、也是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效、績效考核、績效管理績效管理與傳統考核之比較 NO. 比較項目 傳統考核 績效管理1、 目的 獎懲 績效改善2、 重點 過去表現 將來表現3、 考量點 整體結果 細節過程4、 結果 選拔干才 培育干才5、 對象 以人為主 以事為主6、 主管角色 審判長 教練7、 行為差異 控制監督 咨詢協助8、 執行方式 回憶與記錄 立即回饋9、 部屬反應 被動抵制 主動合作績效管理公司戰略組織結構崗位職責處職責

3、部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業程序核心業務流程系統流程為什么要對績效進行管理為什么要對績效進行管理通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優勢的工具競爭優勢差異化的

4、產品或服務成本領先以員工為中心的結果以組織為中心的結果人力資源管理實踐生產力價值公司形象勝任力動機態度人力資源規劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓體系績效管理與人力資源管理其他環節的關系一、績效管理與工作分析 工作分析實際是管理的重要基礎。工作分析提供了績效管 理的一些基本依據。二、績效管理與薪酬體系 績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪酬中 比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。三、績效管理與培訓開發 培訓開發是績效評估之后的重要工作。績效管理首先要解決幾個問題就目標及如何達到目標需要達成共識；績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高；績效管理不

5、僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。1、如何確定有效的目標？2、如何使目標在管理者與員工之間達成共識？3、如何引導員工朝著正確的目標發展？4、如何對實現目標的過程進行監控？5、如何對實現業績進行評價？對目標業績進行改進？ 績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的，第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。二、績效管理根本目的在于績效的改進1、改進與提高績效水平；2、績效改進的目標列入下期績效的計劃中；3、績效改進需管理者與員工雙方共同努力；4、績效改進的關鍵是提高員工的能力

6、與素質；5、績效管理循環的過程是績效改進的過程；6、績效管理過程也是員工能力與開發的過程。【績效管理過程】PDCA管理循環績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：P活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效考核/評估：C活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：D活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：A活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。PLAN： 制定目標與計劃DO： 任

7、務展開，組織實施CHECK： 對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查ACTION：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定 新的目標，制定下一輪計劃 總結：每一項工作，都是一個PDCA循環，都需要計劃、實施、檢查結果并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，取得更高的績效。【績效管理】之目標管理 P階段/制定目標與計劃目標管理理論創始人:彼得-杜拉克 只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執行、控制、考核的管理方法。英文：

8、Management By Objectives簡稱：MBO關系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標管理的優點：業績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具目標管理執行過程1設立總目標.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃3.執行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低 成本；提高經營 管理績效；健全 企業體制5.追蹤及檢查未達成原因，發掘及改善異常現象4.考核執行成果目標管理與“P-D-C-A”循環目標管理的P 計劃

9、階段目標管理的D 實施階段目標管理的C 檢查階段目標管理的A 處置階段制定績效目標計劃與衡量標準績效目標分為兩種1、結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。2、行為目標：指怎樣做。總結：確定一個明智的目標就是既要確實要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。績效管理中的計劃階段 在計劃（P）階段，上司與下屬應確立努力的目標計劃，在這一階段里，應該分析：1、目標是否切實可行并具有挑戰性？2、目標是否能激發與調下屬的工作積極性與 潛能？3、在建立工作計劃的過程中，上司與下屬是 否建立有效的面談與溝通，雙方是否達

10、成 有效的溝通與承諾？目標種類1、量化目標 生產量 利潤或利潤率 良品率 投資回報率 存活周轉率 資產周轉率2、項目與進度目標 人事考核制度及改進 建立ISO9000質量管理體系 開展5S管理活動3、改善目標 降低生產成本 提高設備開機率 減少庫存 減少員工數量 質量改進指標 員工素質4、集體目標 員工滿意度 提案改善數量 安全目標 團隊建設SMART 目 標Specific 目標是具體的Measurable 是可衡量的Attainable 是可達到的Relevant 是相關的 Time bound 是有時限的1、S代表具體的：指績效考核要切中特定的工作指 標，不能籠統；2、M代表可衡量的：指

11、績效指標是數量化或者行為 化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以 獲得的；3、A代表可實現的：指績效指標在付出努力的情況 下可以實現，避免設立過高可或低的目標；4、R代表相關的：指績效指標與公司、部門目標， 工作職責相關聯的；5、T代表有時限的：注重完成績效指標的特定期 限。目標設定的來源公司戰略規劃顧客意見 越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經理 基層主管科長、主任、職員 設定目標的形態第一類形態目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標第二類形態目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標第三類形態目標草案目標定案總 目

12、 標單位目標個人目標理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給予不同權重設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化主管如何溝通、協調部屬目標一、目標溝通的重要性 設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的

13、讓部屬先發言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出意見與部屬溝通協調主管與部屬進行公開討論，橫向協調，必要時調整工作分配職責范圍、工作內容修改后定稿，建立目標體系圖目標體系圖 將“總目標”、“部門目標”、 “個人目標”，按企業組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。 目標體系圖的優點：可一目了然，并增強對企業的連帶感和職務意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯系與相互協助；目標體系圖總目標部門目標班/課目標員

14、工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低為間接目標 總 目 標一、總目標的重要性：即著眼現在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）目標。二、總目標的種類1、利潤目標 4、研究發展目標2、產量目標 5、管理改進目標3、成本目標 6、投資目標三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經理企業所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標 等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布單 位 目 標一、單位目標的重要性 總目標能否實現的有力保證； 承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型 直線部門目標； 幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃 計劃的時間性、階段性

15、要明確； 計劃要有可操作性； 最好要有備選方案； 要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；設定關鍵考核指標 企業關鍵業績指標： KPI-KeyPerformanceIndication ：是通過對組織內部某一流程流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業目標、績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確剖門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好目標、績效管理的關鍵。設定關鍵考核指標（KPI-KeyPerformanceIndication

16、 ）什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關鍵績效指標體現對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通；KPI分析示例職責顧客需求指標庫KPI經營分析報表的一個重要部分是陳述和分析指標，尤其是KPI。另一部分是計劃的完成情況。關鍵業績指標之作用與流程：關鍵業績指標管理系統之精神在于建立有效的管理機制以不斷有機推動企業迎接新的挑戰；關鍵業績指標的作用：對崗位職責的考核；對預定目標的考核；對工作的導向作用；關鍵業績指標可以為企業管理層提供一個良好、有力，且有針對性之

17、管理工具。透過定期對關鍵業績指標之反饋，管理層能及時掌握企業之業績狀況，并能過分析、有效的采取措施，解決存在之問題以不斷提高業績；關鍵業績指標同時也可以在企業內部產生良性競爭機制，通過對同業間關鍵業績指標透明、客觀之評估，及獎勵激發各同業之潛能，使整個團隊不斷有機地進步。KPI的抽取與分解示例：企業級KPI 部們級KPI：分解到人力資源部目標管理卡練 習以下是某公司生產部2006年經營目標：生產效率提高20%；人員流失率：4%以內；推廣績效考核系統，培養后備干部；產品合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色： 課負責人、 生產主管、組長應注意的問題與實施的培訓一、關于績效管理系統的重要提

18、示從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準如果將績效與薪酬聯系起來，即以績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統可靠現場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能應注意的問題與實施的培訓通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這樣做組織內部的透明和公開化有助于績效管理系統的實施自上而下的實施績效管理系統有利于這一系統的實施，但也有一定的風險績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連員工需在績效管理系統中承擔積極的角色通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和

19、改變組織氛圍應注意的問題與實施的培訓一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果績效管理系統提供的益處需要一定的時間才能體現出來“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標進行階段性的績效回顧和溝通十分必要應注意的問題與實施的培訓二、績效管理的培訓增進績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒學會績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性【績效管理】D階段/實施、追蹤與輔導 在實施（D）階段，上司應積極旨導、激勵下屬，從而調動起下屬的工作產動性、能動性與創造性；在這一階段里，應重點分析：1、上司是否為下屬提供了必要的工作指導、條件或支持？2、下屬是否具有與執

20、行工作相對應的授權以及理解對工作任務的責任？3、下屬是否擁有完成工作任務的動力？績效管理中的輔導： 在確定了階段性的SAMRT目標和通過會議明確了各自的目標后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導方式有兩種：1、會議式：指通過正式的會議實施輔導過程2、非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控

21、。需要強調的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：1、描述自己所要達到的目標（或實現的業績）2、對自已實現的目標進行評估有效的輔導應該是：1、隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；2、不僅限于在正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；3、明確并加強對實現目標的期望值；4、激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）；5、從員工獲得反饋并直接參與；6、針對結果目標和行為目標。績效實施與管理一、持續的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作？計劃是否周全、考慮是否全面？激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結果？目的：通過持續溝通對績效計劃進行調整員

22、工需要在執行計劃過程中了解有關信息經理人員需要了解有關信息二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發現目標執行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯系機會；二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關鍵因素原則例外原則行動原則三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統的建立目標評分標準的建立目標管理結果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄目標管理的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作 能運轉時方可修正，如以下原因：

23、機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業內部因素而修正目標；遭遇突發事件，目標達成受到阻礙時；二、目標修正時機：半年三、目標修正程序目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關文件【績效管理】 C階段/績效考核、評估績效考核：出了什么問題?主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔心與員工發生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或懲罰；害怕自身的弱點暴露出來；有時又變得命運有關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有好事都與他聯系起來，成為激發矛盾的導火索； 在檢查（C）階段，上司應通過檢查、監督、考評，以及下屬的自

24、我評價等，幫助下屬發揚工作中的成績，消除工作中的缺失，在這一階段里，應重點分析：1、上司考評過程是否客觀、公正與公開？是否有效的投訴體系作為保障？2、績效檢查是否成為連續性的工作？3、績效檢查是否伴隨著績效輔導與改進？實施績效考核的關鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出開放溝通的行為將持續貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動績效考核（評估）一、確定考核的責權人力資源部門：負責制定及定期修訂績效考核制度負責組織績效考核的工作負責培訓考核的各階層主管負責監督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確保考核的公平、公正績效考核（評估）二、確定考核流程績效

25、考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業體制較佳的企業才好實施，并且自評的結果，還是要與上級考核加以對比，才能產生最后的結果，一般用來做發展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。舉例：三級考核流程表 績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性； 因此考核要：確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更

26、為有效的管理方式和方法；實施績效考核的目的實施績效考核的目的 考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態度。 因此：各級管理者要作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者！實施績效考核的目的 作為薪資或績效獎金調整的依舊 作為賞罰的依據 作為晉升或降級的依據 作為員工提高競爭意識與危機意識的手段 識別培訓的需求 將組織目標與個人目標聯系起來 改進員工的績效 提高員工的工作能力績效考核結果的應用一、績效考核結果的用途

27、用于薪酬的分配和調整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓與發展的依據績效考核結果的應用二、整年績效不滿意的結果解雇換崗降級終止合同三、評估之后 績效提高計劃（PIP）。注：一般在外企目標管理之績效評估 以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業績及困難評估結果作為獎金及薪資發放的依據升遷與調整的參考可作為訓練與能力開發的參考二、有誰來評估績效執行者本人目標執行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理慕僚等）三、評估什么達成結果的評價（ 績效高低？成果

28、滿意否？偏差度 多少？）達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當環境變動是如何處理？ ）執行者的評價（ 針對執行者的能力、應變狀況、 能力成長狀況、處事方法等）四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標或實施項目完成終了時或年底）舉例：了解目標執行結果的各種會議績效考核都考核員工的那些方面業績貢獻：數量、效率、品質、成本 時間、創新工作態度：積極性、主動性、責任感 協作、尊紀業務能力：專業技術能力、計劃/組織能力 控制能力、激勵能力、溝通能力討論：業績、態度、能力 如果滿分是十分的話，你如何分配

29、三者的權重？ 業績： 態度： 能力：能力為何為：“ 0”能力在業績中體現做中學不引起誤導低 中 高 業績態度楷模一般需改進討論：業績、態度、能力生產性的企業：態度較為重要知識性的企業：能力較為重要能力的構成：一是常識、專業知識和相關專業知識； 二是技能、技術或技巧； 三是工作經驗； 四是體力。討論：業績、態度、能力績效考核指標的來源業績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中的 衡量標準；態度指標：崗位說明書中的衡量標準及資質要求；能力指標：崗位說明書中的資質要求；業績指標是定量的，態度指標是定性的；在設計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成若干小項目，并給予權數。績效考核指標的總結盡量找

30、出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監督/矯正上級主管介入委員會360度考核（全視角績效考核）一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。被考核者上級同事同事下屬360度考核示意圖360度考核（全視角績效考核）二、360度考核的優點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質量可靠通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理從多個人而非但個人

31、那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識360度考核（全視角績效考核）三、缺點：員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長【績效管理】 D階段/績效面談、績效 改進計劃 在處理（D）階段，上司與下屬應對工作中成績與失誤進行有效的總結，并作出相應的處理結果。在這一過程中，上下級也需要進行深入的面談，既是上下屬理解處理結果，同時又是推進新一輪績效啟動的開始。在這一聯合體中，應重點分析：1、績效總結是否全面反映工作中的成績與缺失？2、處理結果是否體現了公平與公正？3、績效總結是否為新一輪創造高績效作好鋪墊？ 績效面談的定義與目的1、定義：指主管與部屬共同針對績效考核、評估的結果所做的看法交換與研討。2、目的：透過雙向溝通，共同齊心協力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發展更健全。 績效面談的事前準備對主管：重新審核部屬工作內容并確立面談目的；整理相關資料以了解部屬整體績效表現；事先通知部屬準備并安排適當的時間、場所；計劃面談內容與進行方式。 績效面談的事前準備對部屬：仔細填寫自我評估表、申告表，以確定自我了解與掌握；面談時間的安排；重新審視工作說明書；整理相關資料與回顧以往的談話