1、股東當(dāng)前利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的權(quán)衡雷士光電案例分析2005年，廣東惠州雷士光電科技有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變更，由原本的三位創(chuàng)始 人股東，變更為只保留一個(gè)創(chuàng)始人股東。公司三位創(chuàng)始人股東中出任總經(jīng)理的吳長(zhǎng)江堅(jiān)持認(rèn) 為應(yīng)將企業(yè)取得的利益用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，以提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大 化。而另兩位股東一一胡永紅和杜剛卻認(rèn)為應(yīng)按持股比例分紅，使股東實(shí)現(xiàn)當(dāng)前利益。由此 產(chǎn)生的激烈的爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致了吳長(zhǎng)江被迫離職，并不得不出讓其持有的1/3股份。然而三天 后，事情出入意料地發(fā)生了戲劇性變化。分布在各地與公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的200多位供應(yīng)商、 分銷商自發(fā)云集在雷士光電總部，強(qiáng)烈要求吳長(zhǎng)江重新任職，并

2、聲稱如果吳不能復(fù)職的話就 與該公司斷絕業(yè)務(wù)聯(lián)系。形勢(shì)由此完全逆轉(zhuǎn)。股權(quán)收購(gòu)、總經(jīng)理變更的風(fēng)波最終以吳長(zhǎng)江重 新執(zhí)掌公司管理權(quán)力，另兩位創(chuàng)始人股東則出讓其持有的合計(jì)2 /3的股份并退出公司而告 終。究竟是什么原因?qū)е氯粍?chuàng)始人股東之間的意見(jiàn)分歧?200多位供應(yīng)商、分銷商又是出 于什么動(dòng)機(jī)才自發(fā)聚集在一起并一致要求昊長(zhǎng)江重新回來(lái)任職呢？這一事件背后是否反映 了三位創(chuàng)始人股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)理解的差異？案例概況廣東惠州雷士光電科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱雷士光電）是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置 產(chǎn)品制造商。憑借優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務(wù)精神，贏得了客戶的廣泛認(rèn)可與贊譽(yù)。雷士 光電在國(guó)內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域一直保持行業(yè)

3、領(lǐng)先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成為國(guó)內(nèi)照 明行業(yè)主要品牌之。多年來(lái)，雷士光電已獲“國(guó)家免檢產(chǎn)品”“廣東省著名商標(biāo)”、“廣東省 名牌產(chǎn)品”等多項(xiàng)殊榮，并于2006年成為行業(yè)營(yíng)業(yè)收入最高的企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經(jīng)理吳長(zhǎng)江、董事長(zhǎng)杜剛和董事胡永 紅共同出資100萬(wàn)無(wú)發(fā)起設(shè)立。三人平分股權(quán)比例。最初的雷士光電業(yè)務(wù)是靠貼牌起步，與 早已進(jìn)入并開(kāi)始全面布局中國(guó)的飛利浦、松下、歐司朗等國(guó)際照明巨頭分爭(zhēng)市場(chǎng)的一杯羹。 公司的營(yíng)業(yè)收入迅速增長(zhǎng)，成立的第1年就實(shí)現(xiàn)了 3000萬(wàn)元的銷售額，第2年完成了 6 000 萬(wàn)元銷售額的目標(biāo)。雷士光電的銷售業(yè)績(jī)以每年80%的遞增速度扶搖直

4、上，7年時(shí)間，銷售 額增長(zhǎng)了 30倍。然而，隨著利潤(rùn)的不斷快速增長(zhǎng)，三位創(chuàng)始人股東開(kāi)始在收益分配上逐漸產(chǎn)生了意見(jiàn)分 歧并發(fā)生了如上所述的股權(quán)之爭(zhēng)。在經(jīng)歷了上述般權(quán)變更的風(fēng)波之后，雷士光電在吳長(zhǎng)江的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷加大投入，實(shí) 現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展，力求持續(xù)增長(zhǎng)。目前的雷士光電，產(chǎn)品覆蓋了商業(yè)照明、家居照明、戶 外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等六大種類六十余個(gè)系列數(shù)千個(gè)品種，為客戶提供 了全方位的照明和電器裝置項(xiàng)目的產(chǎn)品配套、客戶服務(wù)和技術(shù)支持。在二十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū) 設(shè)有經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品專賣店多達(dá)860余家，客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)也已遍布全國(guó)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值 不斷提升。創(chuàng)始人股東之間發(fā)生沖突的原因雷士光電的

5、三個(gè)創(chuàng)始人股東原本是同學(xué)，密友，最初因志同道合而共同創(chuàng)業(yè)。三人在盈 利分配問(wèn)題上產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，其原因需要從整個(gè)事件發(fā)展過(guò)程去分析。三人之間的 矛盾是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和業(yè)績(jī)的提高而逐步升級(jí)的。在公司發(fā)展的初期，三個(gè)創(chuàng)始人股東作為管理層的核心成員。很明顯是以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展為目標(biāo)的，都注重對(duì)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)能力的投資。在創(chuàng)立之初，企業(yè)采取了 “品牌先行”策 略，通過(guò)對(duì)品牌的投資，讓品牌的影響力來(lái)彌補(bǔ)生產(chǎn)能力的不足。公司在周內(nèi)照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營(yíng)+大區(qū)域營(yíng)運(yùn)中心”的營(yíng)銷模式，打出了 NVC雷士照明品牌。其次，公司注重 加強(qiáng)分銷能力，大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點(diǎn)，向二級(jí)市場(chǎng)滲透。此外，自2002年開(kāi)始

6、，公司開(kāi) 辟了照明行業(yè)的另一條新渠道一一“隱形渠道”，即把開(kāi)拓市場(chǎng)延伸到當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)院和裝修 公司。隱形渠道為雷士光電在一些重點(diǎn)工程項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)上贏得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，雷士 光電注重加大研發(fā)投入，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有效地提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量。公司每年研發(fā)費(fèi) 用占公司總支出的20%左右，這個(gè)比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)內(nèi)一般企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入 力度。公司所采取的這一系列的旨在提高持續(xù)增長(zhǎng)能力的措施使公司實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收人的高速 增長(zhǎng)。公司在初始階段的盈利能力比較低，創(chuàng)始人股東關(guān)注的是企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)能力，他們認(rèn) 識(shí)到只有通過(guò)實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人股份的長(zhǎng)期收益與價(jià)值。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī) 模時(shí)，高額營(yíng)業(yè)

7、利潤(rùn)使創(chuàng)始人股東取得股份份收益同報(bào)成為可能，于是在將當(dāng)期盈利是繼續(xù) 加大投入還是更多的用于股份分配的問(wèn)題上，三個(gè)創(chuàng)始人股東開(kāi)始產(chǎn)生意見(jiàn)分歧。胡永紅和 杜剛明顯傾向于分紅，而總經(jīng)理吳長(zhǎng)江則愿意繼續(xù)加大對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投入力度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的可持續(xù)增長(zhǎng)。表面上看，三個(gè)創(chuàng)始人股東之間的意見(jiàn)分歧僅僅表現(xiàn)在是將企業(yè)當(dāng)前取得的 利潤(rùn)用于股東分紅還是用于擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的資金再投人，但兩種觀點(diǎn)的分歧隨著時(shí)間的 推移和公司利潤(rùn)增加而激化為難以調(diào)和的矛盾。三個(gè)創(chuàng)始人股東由最初業(yè)務(wù)決策制定時(shí)的不 斷爭(zhēng)執(zhí)演變?yōu)楹髞?lái)的爭(zhēng)吵。一開(kāi)始大家還能坐在一起討論、溝通，但是難以達(dá)成一致的意見(jiàn)， 于是吳長(zhǎng)江逐漸對(duì)協(xié)調(diào)工作失去了耐心。為

8、提高效率，吳長(zhǎng)江開(kāi)始獨(dú)自做決斷，他把賺來(lái)的 錢一次一次的用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。三個(gè)創(chuàng)始人股東之間的矛盾由此逐漸升溫。吳長(zhǎng)江本人后 來(lái)在記者的采訪中表示：“我也不是不想與他們溝通，只是我好像覺(jué)得我們溝通起來(lái)非常費(fèi) 勁，大家理念思路不一致，后來(lái)也就懶得跟他們?cè)俣嘟忉屃恕薄ｋp方漸漸地都失去了耐心， 甚至開(kāi)始互相挑剔。最終矛盾到了不可調(diào)和的地步，終于在2005年爆發(fā)了關(guān)于股權(quán)紛爭(zhēng)事 件。三個(gè)創(chuàng)始人股東在公司收益如何分配問(wèn)題上爭(zhēng)執(zhí)不下，已經(jīng)到了不可調(diào)和的地步。總經(jīng)理 吳長(zhǎng)江一怒之下提出辭職。早已暗流涌動(dòng)的創(chuàng)始人股東之間的矛盾爆發(fā)，合作關(guān)系徹底決裂。 吳長(zhǎng)江一氣之下脫口而出：“你們既然這樣講，你們覺(jué)得我不行，

9、管得不好，你們不認(rèn)同我， 那好，你們來(lái)，我退出! ”然而就是這樣一句氣話被同樣積怨已久的另外兩個(gè)創(chuàng)始人股東抓 住了把柄，他們馬上召開(kāi)了股東會(huì)，并以吳長(zhǎng)江此番的氣話為要挾，使吳長(zhǎng)江被迫離開(kāi)公 司.并不得不出讓自己持有的股份。從表面上看，創(chuàng)始人股東之間產(chǎn)生沖突的直接原因是對(duì)收益分配政策上的分歧，但從本質(zhì) 上看，這種分歧其實(shí)反映了三個(gè)創(chuàng)始人股東對(duì)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不同理解。雙方的分歧在 于究竟是應(yīng)當(dāng)以股東當(dāng)期現(xiàn)實(shí)利益最大化為目標(biāo)，還是以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值最大化為目標(biāo)。從供 應(yīng)商和分銷商對(duì)吳長(zhǎng)江留任公司總經(jīng)理的關(guān)注程度上看，此時(shí)他們實(shí)質(zhì)上是關(guān)注公司能否持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展并與它們保持以往穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。可以說(shuō)，企

10、業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值對(duì)包括供應(yīng)商與分銷 商在內(nèi)的利益相關(guān)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值最大化至關(guān)重要。利益相關(guān)者共同干預(yù)下的股權(quán)變更在聽(tīng)說(shuō)吳長(zhǎng)江總經(jīng)理離職并轉(zhuǎn)讓股權(quán)的消息之后，雷士光電在各地的約200家供應(yīng)商 與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長(zhǎng)江重新出任總經(jīng)理一職。他們對(duì)吳長(zhǎng)江聲勢(shì)浩大 的支援迫使昔日三位創(chuàng)始人股東不得不重新坐下來(lái)協(xié)商。從各地供應(yīng)商、分銷商出現(xiàn)在公司總部那一刻起.杜剛和胡永紅兩人就認(rèn)定出現(xiàn)這種 局面都是吳長(zhǎng)江一手策劃的，是吳長(zhǎng)江和眾多的供應(yīng)商與分銷商串通一起制造的。然而長(zhǎng)期 的意見(jiàn)分歧已經(jīng)耗盡了三位創(chuàng)始人股東的耐心，他們之間的矛盾再度升級(jí)，沖突一觸即發(fā)， 使協(xié)商過(guò)程異常艱難。在當(dāng)時(shí)的情況下，三位創(chuàng)始人

11、股東很難再度攜手共同管理公司業(yè)務(wù)， 于是杜剛和胡永紅兩人提出條件，以總計(jì)16 000萬(wàn)元的價(jià)格出讓各自股份并退出公司。但 這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定，吳長(zhǎng)江必須在一個(gè)月之內(nèi)向兩人各支付5 000萬(wàn)元，總共1億元， 余款在半年內(nèi)全部結(jié)清。如果不能按期支付，將會(huì)拍賣吳長(zhǎng)江的股份和雷士光電的品牌。以杜剛和胡永紅兩人對(duì)公司財(cái)務(wù)資金狀況的了解，當(dāng)然知道抽走這16 000萬(wàn)元意味著 什么。顯然，一個(gè)難題擺到了吳長(zhǎng)江面前，要么讓杜剛和胡永紅接手公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，要么 使公司陷入沒(méi)有資金維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的境地。然而，此時(shí)雷士光電的總資產(chǎn)也就一億多元，如 果抽走全部資金，企業(yè)就得癱瘓。杜剛和胡永紅兩人也認(rèn)定了涉及巨額資金的

12、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議 會(huì)使吳長(zhǎng)江與這些利益相關(guān)者難以維持統(tǒng)一戰(zhàn)線，吳長(zhǎng)江屆時(shí)只能自食其果。杜剛和胡永紅 兩人堅(jiān)持認(rèn)為：“這種局面的出現(xiàn)肯定是吳長(zhǎng)江導(dǎo)演的，我們這么做肯定是被逼的，所有的 經(jīng)銷商都是他親自打電話叫過(guò)來(lái)的，他剛給一個(gè)經(jīng)銷商打電話，那個(gè)經(jīng)銷商就給我打了。” 在杜剛和胡永紅兩人走出股東會(huì)會(huì)場(chǎng)時(shí)，胡永紅對(duì)吳長(zhǎng)江說(shuō)的一句話中表明了他們當(dāng)時(shí)對(duì)此 事件的認(rèn)識(shí)。他說(shuō)：“同學(xué)之間有這個(gè)必要嗎？ ”事情是否會(huì)像一般人想象的那樣，使公司 陷入空前的財(cái)務(wù)危機(jī)呢？就在雷士光電面臨支付股權(quán)收購(gòu)的資金困難時(shí)，幾乎所有的供應(yīng)商 與分銷商都向雷士光電伸出了援助之手。很多經(jīng)銷商預(yù)付了商品的貨款，供應(yīng)商主動(dòng)延長(zhǎng)應(yīng) 收賬款的期

13、限，正如雷士光電的一個(gè)供應(yīng)商代表何險(xiǎn)峰所言：“我們也不愿意這個(gè)時(shí)候 向雷士光電請(qǐng)求付款，我們的很多經(jīng)銷商從外面打款進(jìn)來(lái)，我們供應(yīng)商就主動(dòng)提出延長(zhǎng)付款 期限。”何險(xiǎn)峰還說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)壓在雷士光電的資金差不多有1 300萬(wàn)元，加上我的庫(kù)存，我 的機(jī)器設(shè)備，可能有1 800萬(wàn)元左右。如果雷士光電當(dāng)時(shí)一下子癱瘓的話，我就要一切從頭 再來(lái)了。”供應(yīng)商與客戶以各種方式支持著雷士光電的資金周轉(zhuǎn)，使吳長(zhǎng)江重新成為公司的 掌門人。出現(xiàn)上述一幕難道僅僅是吳長(zhǎng)江的個(gè)人魅力所致嗎？這當(dāng)中確有吳長(zhǎng)江個(gè)人敬業(yè)和出 色領(lǐng)導(dǎo)能力的因素，正如供應(yīng)商之一王邵靈所言：“他是那種言出必行，而且說(shuō)到會(huì)做到的 人。而且為朋友，他是不會(huì)計(jì)較

14、得失的，哪怕自已吃點(diǎn)虧，他也會(huì)去做。”但僅僅依靠這些 因素是不夠的，供應(yīng)商與客戶支持吳長(zhǎng)江的根本原因是吳所奉行的公司持續(xù)增長(zhǎng)理念。因?yàn)?他們確信雷士光電的持續(xù)增長(zhǎng)將能為作為利益相關(guān)者的應(yīng)商與客戶帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。正如吳 長(zhǎng)江所說(shuō)，“做雷士光電的經(jīng)銷商都發(fā)達(dá)了，身家過(guò)億的大有人在。”控制性股東主導(dǎo)下的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)雷士光電股權(quán)變更事件反映了一個(gè)由少數(shù)控制性大股東擁有的公司因如何支配企業(yè)資 源而產(chǎn)生了意見(jiàn)分歧。由此引發(fā)的問(wèn)題表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是如何處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)關(guān)系 問(wèn)題；二是如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系問(wèn)題;三是 重要利益相關(guān)者對(duì)公司控制權(quán)的影響；四是如何確定公司

15、財(cái)務(wù)目標(biāo)。在由少數(shù)控制性大股東控制的公司中，大股東通常既擁有公司的所有權(quán)，又擁有對(duì)公司業(yè) 務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。像在雷士光電這樣的民營(yíng)企業(yè)中，控制性大股東的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)可以認(rèn)為是 合一的，創(chuàng)始人股東是實(shí)際控制人，擁有對(duì)企業(yè)資源的支配權(quán)。因此在這類企業(yè)中，“人治” 的特點(diǎn)極為明顯，供應(yīng)商與客戶們之所以擁護(hù)吳長(zhǎng)江再度掌管企業(yè)，是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到雷士 光電能否持續(xù)發(fā)展也關(guān)系到其自身的持續(xù)發(fā)展，而雷士光電只有在吳長(zhǎng)江掌控下才會(huì)使他們 確信能夠順利合作。吳長(zhǎng)江在兩個(gè)方面取得了供應(yīng)商與客戶的信任：一方面是堅(jiān)持加大對(duì)企 業(yè)的投入，努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；另一方面是恪守對(duì)供應(yīng)商與客戶的承諾。吳長(zhǎng)江堅(jiān)持加大 對(duì)企業(yè)的投入，實(shí)

16、現(xiàn)企業(yè)快速增長(zhǎng)，實(shí)則是把企業(yè)這個(gè)“餅”做大。這樣，不僅可以實(shí)現(xiàn)股 東利益最大化，供應(yīng)商與客戶等利益相關(guān)者的利益也可以實(shí)現(xiàn)更大程度上的滿足。顯然，吳 長(zhǎng)江對(duì)企業(yè)更多的是從長(zhǎng)期目標(biāo)上考慮，這一長(zhǎng)期目標(biāo)可以被認(rèn)為是兼顧了供應(yīng)商與客戶長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益的企業(yè)價(jià)值最大化，恰恰在這一點(diǎn)上，另外兩個(gè)創(chuàng)始人股東與總經(jīng)理吳長(zhǎng)江之間在認(rèn) 識(shí)上的分歧越來(lái)越大。因此，在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)無(wú)法分離的情況下，供應(yīng)商與客戶只能選擇 既能控制與管理公司又能兼顧他們利益的人掌管雷士光電。在一個(gè)由控制性大股東控制的企業(yè)中，如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相 關(guān)者之間的利益關(guān)系呢？這個(gè)問(wèn)題又可以根據(jù)控制性大股東之間是否是實(shí)際意義上的一

17、致 行動(dòng)人而有所不同：一種情形是大股東之間構(gòu)成了實(shí)際意義上的一致行動(dòng)人，即假設(shè)雷士光 電的三個(gè)創(chuàng)始人股東之間在公司收益分配上的意見(jiàn)基本一致，那么，大股東們的決策無(wú)論是 加大對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投資，還是對(duì)股東進(jìn)行分配，小股東和其他利益相關(guān)者此時(shí)只能是被動(dòng)地 接受大股東們對(duì)公司資源的決策結(jié)果。另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分配上的 意見(jiàn)存在明顯的意見(jiàn)分歧，即像雷士光電的三個(gè)創(chuàng)始人股東之間一樣。此時(shí)，公司決策的結(jié) 果取決于控制性大股東之間的力量對(duì)比。在雷士光電的三個(gè)創(chuàng)始人股東之間的股權(quán)變更事件 中，一開(kāi)始總經(jīng)理吳長(zhǎng)江的退出就是這種無(wú)奈的選擇結(jié)果。因此，控制性大股東與供應(yīng)商和 客戶等利益相關(guān)者之間的

18、利益關(guān)系還很難實(shí)現(xiàn)制度化約束，換句話說(shuō)，重新掌管雷士光電的 吳長(zhǎng)江，成為唯一的大股東，能否一如既往的處理好與供應(yīng)商及客戶的利益關(guān)系完全取決于 其個(gè)人的態(tài)度。在一個(gè)由控制性大股東控制的企業(yè)中，重要利益相關(guān)者對(duì)公司控制權(quán)的影響如何呢？在 雷士光電的三個(gè)控制性大股東中形成兩派意見(jiàn)，按照股權(quán)比例，總經(jīng)理吳長(zhǎng)江處于少數(shù)地位， 另外兩個(gè)股東聯(lián)合起來(lái)形成了最終控制權(quán)。此時(shí)，大量供應(yīng)商與客戶的介入，形成了對(duì)吳長(zhǎng) 江的有力支持，才使事情有了轉(zhuǎn)機(jī)。雖然供應(yīng)商與客戶并沒(méi)有公司的在權(quán)益資本意義上的所 有權(quán)，但他們與雷士光電的關(guān)系在很大程度上影響了對(duì)企業(yè)資源的支配能力，從而決定了企 業(yè)的發(fā)展能力，能夠?qū)资抗怆姰a(chǎn)生重要影響。反過(guò)來(lái)，吳長(zhǎng)江雖然在權(quán)益資本的比例上只 占1/3,在獲得了供應(yīng)商與客戶的大力支持后，事實(shí)上對(duì)企業(yè)資源