1、首席財務官新官上任天都做啥根據麥肯錫新出爐的一份調查，新上任的首席財務官可能沒有把時間用在最需要的地方。全球眾多行業的首席財務官表示，他們上任后的最初一百天主要用于制定預算、向管理層做匯報和編制財務報表。但是，他們認為在那段時間內，他們最重要的工作應該是了解業務的動因，為公司戰略提供建議，以及建立財務團隊。為什么他們的實際工作和他們認為重要的工作之間存在如此之大的差距？答案可能在某一首席財務官對一個問題的事后反饋中：您應該多做些什么，少做些什么？他指出：“這個問題沒有簡單的答案。時間不能倒流。每天的情況都在變化，所做的反應和采取的行動必須根據情況而變化。首席財務官必須要能夠評估業務的需求，并采

2、取行動。”幸運的是，對于于新上任的首首席財務官，在在他們應對多多變的情況時時，大多都能能獲得首席執執行官的支持持。超過四分分之三的受訪訪者表示，他他們在剛上任任的最初一百百天內，從首首席執行官那那里獲得了明明確的指導，446%的受訪訪者認為首席席執行官提供供了很好的輔輔導。大多數數首席財務官官還將首席執執行官列為在在他們就任早早期為其重大大決策提供幫幫助的人。認認為首席執行行官能夠起到到該作用的首首席財務官人人數，幾乎是是認為財務人人員能夠起到到該作用人數數的兩倍。大多數首席執行行官大力支持持首席財務官官對戰略制定定的參與。超超過一半以上上的首席財務務官認為，首首席執行官期期望他們能夠夠質疑公

3、司的的戰略，盡管管首席執行官官認為其他工工作其實更加加重要。將近近90%的首首席執行官鼓鼓勵首席財務務官成為高管管團隊的活躍躍成員。考慮慮到首席財務務官角色的持持續發展、首首席財務官的的法律責任的的逐步為人所所知、他們對對公司戰略舉舉措的興趣濃濃厚，這是個個好消息。事事實上，近四四分之三的受受訪首席財務務官表示，他他們希望參與與到公司戰略略中，那些希希望和首席執執行官更多溝溝通的人表示示，他們最希希望討論的議議題是公司戰戰略。最后，相對較少少的首席財務務官認為，財財務人員會明明確表達對新新任首席財務務官的期望。但但是，當財務務人員提出明明確的期望時時，眾多首席席財務官表示示，他們期望望的重點和

4、首首席財務官、以以及首席執行行官期望的重重點不同。因因此，首席財財務官和財務務團隊的溝通通十分重要。首首席財務官更更加可能親自自和財務團隊隊成員不定期期進行親自溝溝通，而不是是以其他方式式溝通。協調期望將近五分之四的的受訪首席財財務官表示，首首席執行官為為新任首席財財務官的期望望提供明確指指導；和上市市公司相比，私私營公司的首首席財務官更更容易得到這這種指導。大大多數首席財財務官表示，首首席執行官通通常認為重要要的工作包括括：成為高管管團隊中積極極的成員，為為公司業績做做出貢獻，確確保財務部門門的高效運作作（圖1）。而而且，超過三三分之二的首首席財務官表表示，首席執執行官希望他他們能夠提高高財

5、務部門的的素質；超過過一半以上的的受訪首席財財務官表示，首首席執行官希希望他們對公公司戰略提出出質疑意見。首席財務官表示示，財務職能能部門的成員員為其期望提提供指導的可可能性很小，即即使那些明確確提出指導意意見的成員，他他們的期望也也和首席執行行官的期望相相差甚遠。例例如，將首席席財務官視為為管理團隊積積極成員、為為公司業績做做出貢獻或對對戰略提出質質疑的財務職職能人員的比比例，不到持持這樣觀點的的首席執行官官的一半。首首席財務官表表示，財務部部門的員工大大多數期望他他們扮演較為為傳統的角色色：確保財務務職能的高效效運作。首席財務官似乎乎普遍認為，在在其新任的最最初一百天內內得到充分指指導。業

6、務單單元的領導是是大多數首席席財務官唯一一希望多花時時間進行溝通通的人（圖22）。有幾位位受訪者認為為，他們希望望更好地了解解業務單元領領導的需求和和工作重點。只只有很少的私私營公司的首首席財務官認認為，業務部部門領導為其其工作角色的的期望提供了了明確指導；因此，他們們最希望和業業務部門經理理在新任的最最初一百天進進行更多溝通通值得注意的是，雖雖然相對較少少的首席財務務官在新任初初期就參與戰戰略舉措的制制定（圖3），能能夠這樣做的的首席財務官官大多表示，對對在此期間的的工作表現表表示滿意。大大多數首席財財務官表示，他他們希望能夠夠參與公司的的戰略舉措，而而不是局限于于傳統的本職職工作。主要工作

7、除了了解公司的的業務動因，首首席財務官普普遍表示，其其上任最初一一百天內，最最重要的工作作是職能型的的工作，例如如，為企業戰戰略提供意見見；以及組織織型的工作，例例如，建立核核心財務團隊隊并提高其能能力，（圖44）。本次調查中，僅僅有一半的受受訪首席財務務官記得在新新任的最初一一百天內曾被被要求制定正正式的行動計計劃。和沒有有制定行動計計劃的首席財財務官的工作作重點相反：對于那些制制定了行動計計劃的首席財財務官，為業業務戰略的制制定提供意見見排在頭三件件大事中的第第一位，了解解公司的業務務動因排在第第三位。無論論制定行動計計劃與否，建建立核心的財財務團隊均排排在首席財務務官頭等大事事中在第二位

8、位。容易理解解的是，和其其他時期相比比，在公司轉轉型期間或之之后聘用的首首席財務官更更可能會被要要求制定正式式的行動計劃劃。大多數首席財務務官不希望在在就任的前一一百天內進行行重大的人事事變動，雖然和上市公公司相比，私私營公司的首首席財務官更更有可能進行行人事變動。（絕絕大多數私營營公司的首席席財務官可能能將財務部門門的人數控制制在50人之之內）。那些些計劃在財務務會計和報告告、財務規劃劃、預算和分分析領域（簡簡稱FP&AA）做出重大大改變的首席席財務官，他他們中的絕大大多數制定了了相關的正式式計劃。總體而言，FPP&A和會計計是占用新任任首席財務官官時間最多的的三個領域中中的兩個，也也是首席

9、財務務官進行最重重大的變化的的領域（圖66）。相對較較多的在轉型型期間或之后后聘請的首席席財務官表示示，重組財務務部門至關重重要。建立關系大多數首席財務務官表示，他他們在新任的的最初一百天天內會進行廣廣泛的溝通，親親自召開定期期會議，會見見核心財務團團隊和財務部部門的其他成成員，而且很很多情況下會會抽出時間進進行不定期討討論。有趣的的是，那些對對新任的最初初一百天的工工作表現感到到滿意的首席席財務官，他他們大多數親親自接見過核核心財務團隊隊和財務部門門的其他工作作人員。他們們同時表示，他他們進行過更更多的溝通。和和小型公司的的首席財務官官相比，大型型公司2的首首席財務官表表示，他們較較多使用各種種渠道進行溝溝通（除了群群發電子郵件件之外）。大大多數在轉型型期間或之后后聘用的首席席財務官表示示，他們采用用不定期的溝溝通方式，這這很可能是由由于轉型工作作所需要的快快節奏和高度度不確定性所所造成的。這這些首席財務務官也更有可可能親自接見見財務人員。相對較少的首席席財務官（剛剛剛超過四分分之一）表示示缺少足夠的的資源和支持持，以成功進進行過渡。但但是，在上市市公司的首席席財務官中，該該數字上升為為三分之一。需需要幫助的首首席財務官大大多表示，他他們需要三方方面的支持：更好地得內內部信息