1、環境巨變下的全球策略臺灣高校國際企業系主任黃恒獎主講真正重要的全球化心態，不會太偏重功能性的專業，而是有綜觀全局的力量，能包涵沖突、把轉變視為機會-談到國際企業的策略，第一個要談的是競爭策略。策略簡潔來說，就是達到任務與目標的方法。早期國際企業走的是入境問俗式的策略，就是依照他國的法律約束、商業習慣來發展策略，屬于零散式的策略。但是后來跨國企業的目的不同了，是為了協調整合，善用綜效，建立全球規模經濟效果。 因此，跨國企業經理人所要具備的學問就分了幾個層次。第一、跨國界的交易學問，像開信用狀等；第二、區域學問，譬如你對亞洲市場或歐洲市場特殊了解等；第三層是最困難的跨文化學問。你要把東方人與西方人

2、背后的價值觀、道德觀弄清晰，這特別困難。在這個情形之下，企業該怎么調適？這與全球化心態（mindset）有關，也就是既要有學問，又要有技能。全球化心態包括要有全球各國的政治經濟法律等觀點、產業的專業技術；比較困難的是要具備文化調適的力量，及管理多樣化的力量。真正重要的全球化心態不會太偏重功能性的專業，而是有綜觀全局的力量。跨國企業必需包涵沖突性，要具備能適應環境的流程，把轉變視為機會，同時接受轉變是常態。跨國企業是演化而來的。從演化的過程中，海外市場涉入程度不斷在提高。企業隨著演化的進行，唯一會轉變的是心態障礙的排解，膽子會愈來愈大。從過去因地制宜的時代，始終走到偏向中心集權的策略，企業其實不

3、斷在這兩者之間擺蕩。全球策略很重要的一個環節在價值鏈。這與生產地點的轉變，以及生產活動的切割有關。也就是運用各個國家最有效的條件與專業，在不同國家進行生產活動，最終完成一個產品。現在的電子業就是典型的例子。然而，這種做法會產生一個問題。為了達到規模經濟的效果，你把生產活動打散，但是你也會把國家拖進來。假如你的生產活動涉及十多個國家，你的策略也就無法與國家分開。想一想，假如你的組裝國在馬來西亞，產品打上馬來西亞組裝，會有什么結果？假如是日本組裝，大家的感覺又不同了，由于國家的特質很重要。全球標準化與當地化的擺蕩全球環境打算了產業結構與策略的發展。全球化必需有一個驅策力消失，可能是成本因素、綜效，

4、或全球化的顧客需求，讓產業結構跟著調整。例如，現在汽車業的競爭態勢都是朝規模經濟走向。過去走的是差異化，大家都在追求大家沒有，只有我有的汽車，可是現在大家并不那么在乎別出心裁。在這種狀況下，產業特征與競爭都會轉變。其它技術變革，如MP3 的消失，也會造成產業結構的轉變。 由于產業結構發生變革，所以企業就有全球策略的消失。全球策略重視的是杠桿原理，以小搏大的策略。以產業領導國來說，它比較簡潔將產品推廣到其它周邊的國家。企業面臨的最大挑戰是，策略的全球標準化與當地化。但是這并沒有一個所謂對的哲學。接著，你在國外做了什么事情，像是延長與多角化，會導致企業的結構與特征完全轉變。所以現在以母國為中心的規

5、律，也要開頭修正。由于子公司回饋給母公司的學問、資源與力量，才是母公司成長的動力。另外還要談到策略選擇權（option value）的問題，這與狡兔有三窟，有備無患有關。國際企業上有一個理論，一個企業假如在海外投資很多生產線、訂了很多契約或合作關系等，表示選擇權愈高。可是，這套策略理論也未必是對的。由于選擇權愈高，表示你隨時可以中止與合作伙伴的關系，如此一來，損害的可能是你與伙伴的合作價值。另外，你還要留意如何買到政治影響力，也就是拉裙帶關系。一個跨國企業有什么樣的治理機制？跨國企業一開頭都是以母公司優勢（parenting advan-tage）動身，可是到后來可能就漸漸要靠子公司來成長。母

6、公司應當具備什么樣的力量？設計、協調、激勵、掌握與調整。母公司優勢，也就是母公司所擁有的資源特質，剛開頭像太陽一樣照射到每個子公司，可是有一天等到母公司的優勢不再時，反而需要從子公司回饋一些原創力給母公司。這么一來，母公司要吸取整合來自各地的資源，組織設計就要有一個跨國網絡的結構，母公司期望子公司不要只是依照母公司的指令行事，而是像黑洞一樣，盡量去把別人的學問吸取進來，幫助母公司成長。漸漸地，母公司與子公司的關系就從主仆關系，發展到平行對待關系。同時企業也會期望吸取來的力量，可以塑造一個價值成長平臺，這個平臺可以適應各地的環境，讓企業不斷更新自己的力量。一個跨國企業還要留意外部交易成本的問題。外部交易成本包括談判成本、契約無端失效、承諾不足等交易得不到保障的問題。企業該怎么處理？內部治理機制指的是，公司與公司之間的交易問題，母公司與子公司彼此不信任等問題。國際企業的管理，其特質是兼顧