1、中國華能集團的實在研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團由其核心企業(yè)（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。一、對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過

2、熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如

3、對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業(yè)績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（19891991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果

4、進行考核，從而使得子公司投資失控。第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)”階段（19921996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率

5、。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安

6、全措施?？己藰藴嗜缦拢弘娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。工廠安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，華能集團

7、一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0

8、.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

9、三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)

10、督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司

11、總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋

12、意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵

13、體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務不斷向前發(fā)展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了

14、控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對于投資控制，我們認為，母公司對新項目

15、資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。在財務控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。2、對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生

16、產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒

17、有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考核指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能導致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導致經(jīng)理人

18、員低報預算數(shù)。3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人

19、員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導水平?jīng)]有多大激勵作用。六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過

20、程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標、學習和創(chuàng)新指標等均可用于業(yè)績評估制度中。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。安全標準應考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應注意一個前提，即這應是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預算中應當將其考慮過去。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付等。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努

21、力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。鄂爾多斯集團實行“四統(tǒng)一分”財務管理財務中心：四大職能的的重中之重為了加強強企業(yè)的財務務資金管理，鄂鄂爾多斯集團團公司集中掌掌握四大職能能：投資中心心、管理中心心、財務中心心、技術(shù)中心心。這四大職職能中最基礎礎和最根本的的是財務管理理。集團團在19977年

22、組建了財財務公司。它它的主要職能能可概括為：“四統(tǒng)一分分，二級管理理，兩個重點點，六項工作作”?！八乃慕y(tǒng)”是指機機構(gòu)、人員、制制度、資金統(tǒng)統(tǒng)一。機機構(gòu)統(tǒng)一：集集團下屬企業(yè)業(yè)財務部門的的設立全部由由集團財務公公司統(tǒng)一決定定，大企業(yè)設設部，中企業(yè)業(yè)設科，小企企業(yè)設股。人員統(tǒng)一一：全集團所所有的財務人人員由集團財財務公司派駐駐和管理，實實行垂直領(lǐng)導導，人員的工工資、獎金、升升遷、職稱評評定，全部實實行垂直管理理。制度度統(tǒng)一：財務務方面的制度度由財務公司司統(tǒng)一執(zhí)行。過過去各成員企企業(yè)報銷制度度各行其是，你你一個標準，我我一個標準，非非常混亂。現(xiàn)現(xiàn)在就是一個個制度，各成成員企業(yè)必須須嚴格統(tǒng)一執(zhí)執(zhí)行。資資

23、金統(tǒng)一：全全集團所有的的資金由財務務公司一個賬賬戶統(tǒng)一進行行管理。所有有下屬企業(yè)在在外的開戶一一律取消，成成立內(nèi)部銀行行，從源頭上上管理資金的的流向。過去去有些企業(yè)亂亂借錢，亂擔擔保，給集團團造成了很大大的損失?！耙环帧保壕褪欠謩e核核算。各成員員企業(yè)仍舊是是獨立核算，自自負盈虧。“四統(tǒng)一一分”把過去去管不住管不不到位的地方方從源頭上管管住了，只要要動用資金，就就先報預算，由由集團審批，不不合理的就給給卡住了?！岸壒芄芾怼保杭瘓F團一級核算，各各企業(yè)一級管管理。集團把把下屬的各投投資主體管住住，各企業(yè)再再對自己的車車間、總務、工工會、分廠等等部門進行二二級管理。“兩個重重點”：集團團的財務管理理

24、以資金和成成本為重點。采采取“抓大放放小”的方式式抓資金的源源頭；控制成成本，以倒算算成本、模擬擬市場來進行行成本指標的的分解?！傲椆ぷ髯鳌保?1.比價采購購：原輔材料料的采購，采采取貨比三家家的方式進行行。2.工程招標：集團所有的的建筑、安裝裝、設備維修修全部實行招招標制，提高高透明度。集集團下屬的建建筑安裝公司司和其他非集集團企業(yè)一樣樣參與競標。3.預算控制：集團所有單位和部門的支出都要實行預算申報，由集團統(tǒng)一進行資金預算管理。4.成本否決：集團把成本指標給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領(lǐng)導則要進行否決，與業(yè)績掛鉤。5.費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管

25、理處、勞資處、財務處、財務公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵。6.盈虧考核：指標有考核，與部門的經(jīng)營責任、業(yè)績、職務的升遷都有相互呼應的關(guān)系。財務運營只用“一個漏斗”財務公司實施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)

26、的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。財務管理從被動轉(zhuǎn)為主動集團的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預先提出申請。比如說集團某個企業(yè)預計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預付款，必須把原料的購進單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準動用；如果賬上沒有錢，那要首先向財務貸款，財務公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財務公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費，要先打報告。如集

27、團規(guī)定每個職工福利費一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團公司一個制度出臺以后，全能管住。所以財務管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。營銷環(huán)節(jié)的財務控制鄂爾多斯集團的內(nèi)銷市場由集團在北京注冊的全資子公司北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負責，集團和它在管理上是垂直領(lǐng)導。在財務關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團財務公司的統(tǒng)一賬上來。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)

28、多少，財務公司再給它分開賬戶進行管理。如果有一個企業(yè)資金閑置不用，集團就可以拿來還集團其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿(mào)中心進行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務三位一體。財務方面，由集團財務公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務部直接給配置，

29、配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務部指令分公司的財務人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財務人員。隨著集團母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運行情況和經(jīng)營發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。多元化經(jīng)營的陷陷阱巨人人集團失敗的的財務分析近年來，我國不不少企業(yè)追求求多元化經(jīng)營營模式，試圖圖通過多元化化經(jīng)營減輕企企業(yè)經(jīng)營風險險，使企業(yè)走走上健康穩(wěn)定定發(fā)展的道路路。然而，現(xiàn)現(xiàn)實卻讓人們們看到

30、多元化化經(jīng)營使許多多企業(yè)走上了了加速陷入財財務危機甚至至破產(chǎn)危機之之路。巨人集集團的興衰就就是這許許多多多例子中的的一個。其原原因何在？學學術(shù)界有各種種分析。本文文試圖以巨人人集團的興衰衰為例，從財財務管理的角角度，對此問問題作些分析析。一、巨巨人集團的興興衰史11989年88月，在深圳圳大學軟件科科學管理系碩碩士畢業(yè)的史史玉柱和三個個伙伴，用借借來的40000元錢承包包了天津大學學深圳科技工工貿(mào)發(fā)展公司司電腦部，并并用手頭僅有有的40000元錢在計計算機世界利利用先打廣告告后付款的方方式做了84400元的廣廣告，將其開開發(fā)的M66401桌面面排版印刷系系統(tǒng)推向市場場。廣告打出出后13天，史史

31、玉柱的銀行行賬戶第一次次收到三筆匯匯款共158820元。巨巨人事業(yè)由此此起步。到99月下旬，史史玉柱將收到到的款項全部部再次投入廣廣告。4個月月后，M66401的銷銷售額一舉突突破百萬大關(guān)關(guān)，從而奠定定了巨人集團團創(chuàng)業(yè)的基石石。19991年4月月，珠海巨人人新技術(shù)公司司注冊成立，公公司共15人人，注冊資金金200萬元元，史玉柱任任總經(jīng)理。88月，史玉柱柱投資80萬萬元，組織110多個專家家開發(fā)出M6401漢漢卡上市。111月，公司司員工增加到到30人，MM64011漢卡銷售量量躍居全國同同類產(chǎn)品之首首，獲純利達達1000萬萬元。11992年77月，巨人公公司實行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)移，將管管理機構(gòu)和開開發(fā)

32、基地由深深圳遷往珠海海。9月，巨巨人公司升為為珠海巨人高高科技集團公公司，注冊資資金1.199億元。史玉玉柱任總裁，公公司員工發(fā)展展到100人人、12月底底。巨人集團團主推的M一一6401漢漢卡年銷售量量2.8萬套套，銷售產(chǎn)值值共1.6億億元，實現(xiàn)純純利35000萬元。年發(fā)發(fā)展速度達5500。19933年1月、巨巨人集團在北北京、深圳、上上海、成都、西西安、武漢、沈沈陽、香港成成立了8家全全資子公司，員員工增至1990人。122月，巨人集集團發(fā)展到2290人，在在全國各地成成立了38家家全資子公司司。集團在一一年之內(nèi)推出出中文手寫電電腦、中文筆筆記本電腦、巨巨人傳真卡、巨巨人中文電子子收款機、

33、巨巨人鉆石財務務軟件、巨人人防病毒卡、巨巨人加密卡等等產(chǎn)品。同年年，巨人實現(xiàn)現(xiàn)銷售額3百百億元，利稅稅4600萬萬元，成為中中國極具實力力的計算機企企業(yè)。由由于國際電腦腦公司的進入入，電腦業(yè)于于1993年年步入低谷，巨巨人集團也受受到重創(chuàng)。11993、11994年，全全國興起房地地產(chǎn)和生物保保健品熱，為為尋找新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)支柱，巨巨人集團開始始邁向多元化化經(jīng)營之路一一計算機、生生物工程和房房地產(chǎn)。在11993年開開始的生物工工程剛剛打開開局面但尚未未鞏固的情況況下，巨人集集團毅然向房房地產(chǎn)這一完完全陌生的領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)起了進進軍。欲想在在房地產(chǎn)業(yè)中中大展宏圖的的巨人集團一一改初衷，擬擬建的巨人科科技大廈

34、設計計一變再變，樓樓層節(jié)節(jié)拔高高，從最初的的18層一直直漲到70層層，投資也從從2億元漲到到12億元，11994年22月破土動工工，氣魄越來來越大。對于于當時僅有11億資產(chǎn)規(guī)模模的巨人集團團來說，單憑憑巨人集團的的實力，根本本無法承受這這項浩大的工工程。對此，史史玉柱的想這這是：1/33靠賣樓花，11/3靠貸款款，1/3靠靠自有資金。但但令人驚奇的的是，大廈從從1994年年2月破土動動工到19996年7用巨巨人集團未申申請過一分錢錢的銀行貸款款，全憑自有有資金和賣樓樓花的錢支撐撐。19944年3月，巨巨人集團推行行體制改革，公公司實行總裁裁負責制，而而史玉柱出征征集團董事長長。19944年8月

35、，史史上往突然召召開全體員工工大會，提出出“巨人集團團第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)的總體構(gòu)想想”。其總目目標是：跳出出電腦產(chǎn)業(yè)，走走產(chǎn)業(yè)多元化化的擴張之路路，以發(fā)展尋尋求解決矛盾盾的出路。19955年2月，巨巨人集團隆重重召開表彰大大會，對在巨巨人腦黃金戰(zhàn)戰(zhàn)役第一階段段作出重大貢貢獻的一批“銷銷售功臣”予予以重獎。55月18日，巨巨人集團在全全國發(fā)動促銷銷電腦、保健健品、藥品的的“二大戰(zhàn)役役”。霎時間間，巨人集團團以集中轟炸炸的方式，一一次性推出電電腦、保健品品、藥品三大大系列的300個產(chǎn)品。巨巨人產(chǎn)品廣告告同時以整版版篇幅躍然于于全國各大報報。不到半年年，巨人集團團的子公司就就從38個發(fā)發(fā)展到2288個，人

36、員也也從200人人發(fā)展到20000人。多元化的的快速發(fā)展使使得巨人集團團自身的弊端端一下于暴露露無遺。19995年7月月11日，史史玉柱在提出出第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)的一年后，不不得不再次宣宣布進行整頓頓，在集團內(nèi)內(nèi)部進行了一一次干部大換換血。8月，集集團向各大銷銷售區(qū)派駐財財務和監(jiān)察審審計總監(jiān)，財財務總路和監(jiān)監(jiān)察審計總監(jiān)監(jiān)直接對總部部負責，同時時，兩者又各各自獨立，相相互監(jiān)控。但但是，整頓并并沒有從根本本上扭轉(zhuǎn)局面面。19955年9月，巨巨人的發(fā)展形形勢急轉(zhuǎn)直下下，步入低潮潮。伴隨著110月發(fā)動的的“秋季戰(zhàn)役役”的黯然落落幕，19995年底，巨巨人集團面臨臨著前所未有有的嚴峻形勢勢，財務狀況況進一步惡

37、化化。19996年初，史史玉柱為挽回回局面，將公公司重點轉(zhuǎn)向向減肥食品“巨巨不肥”，33月份，“巨巨不肥”營銷銷計劃順利展展開，銷售大大幅上升，公公司情況有所所好轉(zhuǎn)?？墒鞘牵环N產(chǎn)品品銷售得不錯錯并不代表公公司整體狀況況好轉(zhuǎn)，公司司舊的制度弊弊端、管理缺缺陷并沒有得得到解決。相相反“巨不肥肥”帶來的利利潤還被一些些人私分了。集集團公司內(nèi)各各種違規(guī)違紀紀、挪用貪污污事件層出不不窮。其屬下下的全資子公公司康元公司司，由于公司司財務管理混混亂，集團公公司也未派出出財務總監(jiān)對對其進行監(jiān)督督，導致公司司浪費嚴重，債債臺高筑。至至1996年年底，康元公公司累計債務務已達1億元元，且大量債債務存在水分分，相

38、當一部部分是由公司司內(nèi)部人員侵侵吞造成的，公公司的資產(chǎn)流流失嚴重。而而此時更讓史史玉柱焦急的的是預計投資資問億元的巨巨人大廈。他他決定將生物物工程的流動動資金抽出投投入大廈的建建設，而不是是停工。進入入7月份，全全國保健品市市場普遍下滑滑，巨人保健健品的銷量也也急劇下滑，維維持生物工程程正常運作的的基本費用和和廣告費用不不足，生物產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受受到了極大的的影響。按原合同，大大廈施工三年年蓋到20層層，19966年底兌現(xiàn)，但但由于施工不不順利而沒有有完工。大廈廈動工時為了了籌措資金巨巨人集團在香香港賣樓花拿拿到了60000萬港幣，國國內(nèi)賣了40000萬元，其其中在國內(nèi)簽簽訂的樓花買買賣協(xié)議規(guī)定

39、定，三年大樓樓一期工程（蓋蓋20層）完完工后履約，如如未能如期完完工，應退還還定金并給予予經(jīng)濟補償。而而當19966年底大樓一一期工程未能能完成時，建建大廈時賣給給國內(nèi)的40000萬樓花花就成了導致致巨人集團財財務危機的導導火索。巨人人集團終因財財務狀況不良良而陷入了破破產(chǎn)的危機之之中。二二、多元化經(jīng)經(jīng)營的陷阱何何在？（一一）多元化生生產(chǎn)經(jīng)營的理理論基礎多元元化經(jīng)營實際際上是證券投投資組合理論論在生產(chǎn)經(jīng)營營活動中的應應用，因而，證證券投資組合合理論是多元元化經(jīng)營的理理論基礎。證券投資資組合理論認認為，金融資資產(chǎn)投資組合合可以由一種種以上的金融融證券構(gòu)成。投投資人可以通通過持有多種種不同證券的的

40、方式，將隱隱含在個別證證券中的風險險分散掉，但但存在于證券券與證券之間間的共同風險險則無法分散散。通過多角角化投資來分分散的個別證證券風險，稱稱為可分散風風險（或非系系統(tǒng)風險）。至至于那些無法法用多角化投投資分散的風風險，稱為不不可分散風險險（或系統(tǒng)風風險）。當這這一原理應用用到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動時時，即為企業(yè)業(yè)的多元化經(jīng)經(jīng)營活動。然而，證證券組合投資資具有其特定定的條件，如如果不加分析析地盲目應用用，必然陷入入多元化經(jīng)營營的陷階一喪喪失核心競爭爭能力、資金金短缺和協(xié)調(diào)調(diào)困難、財務務失控。（二）多元元化經(jīng)營與核核心競爭能力力的矛盾運用證券投投資組合理論論進行分散風風險的要點之之一在于，只只有非

41、完全相相關(guān)的證券所所構(gòu)成的投資資組合方可分分散部分投資資風險。這項項原理應用于于生產(chǎn)經(jīng)營活活動時，就要要求企業(yè)在一一定程度上放放棄部分原有有業(yè)務（甚至至可能是核心心業(yè)務）的基基礎上從事與與原有業(yè)務不不相關(guān)的陌生生業(yè)務?？蓾M滿足這一要求求的結(jié)果有時時不僅不能降降低風險，反反而會把原來來的競爭優(yōu)勢勢喪失殆盡。這這與多元化經(jīng)經(jīng)營的目的相相矛盾。在企業(yè)的發(fā)發(fā)展過程中，利利潤、市場份份額、競爭優(yōu)優(yōu)勢、核心能能力等因素中中，對企業(yè)影影響最深遠的的是核。動競競爭能力，即即企業(yè)面對市市場變化作出出反應的能力力。企業(yè)核心心能力是企業(yè)業(yè)的一項競爭爭優(yōu)勢資源和和企業(yè)發(fā)展的的長期支撐力力。它可能表表現(xiàn)為先進的的技術(shù)，

42、或一一種服務理念念，其實質(zhì)就就是一組先進進技術(shù)和能力力的集合體。盡盡管企業(yè)之間間的競爭通常常表現(xiàn)為核心心能力所衍生生出來的核心心產(chǎn)品、最終終產(chǎn)品的市場場之爭，但其其實質(zhì)歸結(jié)為為核心能力之之間的競爭。企企業(yè)只有具有有核心競爭能能力，才能具具有持久的競競爭優(yōu)勢。否否則，只能“曇曇花一現(xiàn)”。企企業(yè)一時的成成功并不表明明企業(yè)已經(jīng)擁擁有了核心能能力。企業(yè)核核心能力要靠靠企業(yè)的長期期培植。在企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營中，獲取取企業(yè)核心競競爭能力的基基本途徑有：內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略和外部部交易型戰(zhàn)略略。企業(yè)內(nèi)部部管理型戰(zhàn)略略是一種產(chǎn)品品擴張戰(zhàn)略，在在現(xiàn)有資本結(jié)結(jié)構(gòu)下，通過過整臺內(nèi)部資資源包括控制制成本，提高高生產(chǎn)效率，開開發(fā)

43、新產(chǎn)品等等，維持并發(fā)發(fā)展企業(yè)競爭爭優(yōu)勢，橫向向延伸企業(yè)生生命周期線。內(nèi)內(nèi)部管理型戰(zhàn)戰(zhàn)略通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部的力量量培植、鞏固固和發(fā)展企業(yè)業(yè)核心能力，創(chuàng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢勢。外部交易易型戰(zhàn)略是一一種資本擴張張戰(zhàn)略，通過過吸納外部資資源，推動企企業(yè)生命周期期線的縱向延延伸。外部交交易型戰(zhàn)略可可以借助外力力來培植、鞏鞏固和發(fā)展企企業(yè)核心能力力，創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢。企業(yè)業(yè)經(jīng)營的精髓髓就是內(nèi)部管管理型戰(zhàn)略和和外部交易型型戰(zhàn)略的有效效應用。從國國際上所有著著名企業(yè)的發(fā)發(fā)展可以看到到，企業(yè)在其其持續(xù)經(jīng)營和和長期發(fā)展的的過程中始終終在綜合運用用這兩種發(fā)展展戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略與外部部交易型戰(zhàn)略略只有共同作作用于企業(yè)，通通過

44、有機配合合、有效運用用，才能使企企業(yè)生命周期期曲線不斷得得以延伸，核核心能力得以以鞏固和發(fā)展展，競爭優(yōu)勢勢將持續(xù)存在在。否則，企企業(yè)就難以維維持原有的競競爭優(yōu)勢，更更不可能培育育出可以長期期擁有競爭優(yōu)優(yōu)勢的核心能能力。由由此可見，企企業(yè)應該根據(jù)據(jù)其所擁有的的核心能力和和競爭優(yōu)勢作作出是否采取取多元化經(jīng)營營的策略。從從這個角度說說，企業(yè)必須須首先有一個個具有競爭力力的核心產(chǎn)品品，圍繞核心心產(chǎn)品、核心心能力和競爭爭優(yōu)勢再考慮慮是否應該多多元化經(jīng)營。沒沒有根植于核核心能力的企企業(yè)多元化經(jīng)經(jīng)營，又不能能在外部擴張張戰(zhàn)略中培植植新的核心能能力，最終結(jié)結(jié)果可能把原原來的競爭優(yōu)優(yōu)勢也喪失了了。巨人人集團在現(xiàn)

45、有有主業(yè)的基礎礎上，未能有有效運用內(nèi)部部管理型戰(zhàn)略略與外部交易易型戰(zhàn)略延伸伸企業(yè)生命周周期曲線，鞏鞏固和發(fā)展核核心能力，而而冒然跨入一一個自己完全全生疏的行業(yè)業(yè)，從而使企企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢無法得以以持續(xù)存在。盡盡管這種外延延式擴張的道道路暫時掩蓋蓋了各種矛盾盾，但因缺乏乏培植企業(yè)新新的核心競爭爭能力而為企企業(yè)理下了致致命的隱患。（三）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾無論是實物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的

46、規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風險、報酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風險一報酬的選擇，實現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實物資產(chǎn)投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產(chǎn)的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務問題。從盈利性看，基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運資本”越多，意味著企業(yè)是

47、以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流動資產(chǎn)與流動負債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗嗳?。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預期現(xiàn)金流動很難與債務的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負債的結(jié)構(gòu)性管理把重點放在負債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動波動的前提下，在負債到期結(jié)構(gòu)上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結(jié)構(gòu)性

48、管理要求對其盈利能力與風險進行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負債結(jié)構(gòu)。巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最

49、后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。（四）多元化經(jīng)營與財務失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務失控也就在所難免。集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部

50、門只是具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區(qū)設立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結(jié)構(gòu)而言；財務控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權(quán)管理制度、在財務控制上形成一套包括

51、財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內(nèi)部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。三、經(jīng)驗與教訓上述分析可以得出以下幾點經(jīng)驗與教訓：1、公句的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為

52、中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)?！熬奕恕惫镜牡呐d衰一、前言鄭鄭州百文股份份有限公司（集集團）（以下下簡稱“鄭州州百文”）是是一家于19996年4月月在上海證券券交易所掛牌牌上市的股份份有限公司。想想當年，“鄭鄭州百文”剛剛剛上市時，可可謂風光十足足，其顯赫的的銷售業(yè)績和和利

53、潤，在上上市后短短的的一年間（11996年44月至19997年5月），其其股價便從88元抬升至222.7元。就就在此時，有有一位S市剛剛剛退休的老老工人，在聽聽信了某些人人對其財務報報表中的經(jīng)營營業(yè)績的介紹紹后，將其畢畢生積蓄6萬萬元中的一半半，以每股近近20元價格格，購入了11000多股股。此后，盡盡管“鄭州百百文”的價格格不斷回落調(diào)調(diào)整，又經(jīng)過過了除權(quán)和填填權(quán)，其股價價在19977年年底還是是收市于155元左右。但但這位老工人人對“鄭州百百文”的會計計業(yè)績堅信不不疑。19998年初，“鄭鄭州百文”11997年報報閃亮登場，年年報中的數(shù)據(jù)據(jù)顯示，“鄭鄭州百文”11997年的的銷售額繼1199

54、6年之之后再次翻一一番。在深滬滬800多家家上市公司中中，“鄭州百百文”以700.46億元元的銷售額排排名第五。身身居中原腹地地的“鄭州百百文”能夠奪奪得商貿(mào)類上上市公司頭籌籌已屬不易，竟竟然還能與“四四川長虹”、“上上海石化”等等股市巨霸相相爭，于是投投資者們毫不不猶豫地將其其列入了績優(yōu)優(yōu)股的行列。這這位老工人在在慶幸自己當當初決策正確確之余，毅然然將自己另一一半的積蓄也也投了進去了了，期待更為為豐厚的回報報。然而而，事實卻與與老工人的希希望截然相反反。19988年間，“鄭鄭州百文”的的股價開始大大幅下跌，年年末的收盤價價僅為6.997元。隨后后，“鄭州百百文”19998年年報證證實了老工人

55、人和眾多投資資者的憂慮，回回報不再是豐豐厚的股利，而而是巨額的虧虧損。時時至今日，“鄭鄭州百文”仍仍然無扭虧的的跡象。19999年中報報顯示，其虧虧損額較之11998年更更加嚴重。“鄭鄭州百文”特特別處理的帽帽子是否能在在短期內(nèi)摘掉掉還是次要的的問題，重要要的是，“鄭鄭州百文”何何時能恢復元元氣，重整雄雄風而這這位老工人在在被深度套牢牢、痛心疾首首之余，不禁禁要對“鄭州州百文”這一一二年的會計計報表產(chǎn)生疑疑慮：“到底底是股市發(fā)瘋瘋了，我發(fā)瘋瘋了，還是”鄭鄭州百文“的的會計報表發(fā)發(fā)瘋了？”“鄭州百百文”是如何何在短短一年年間從績優(yōu)股股淪落為STT股？從會計計角度來看，我我們又可以從從中吸取什么么

56、教訓，得到到什么啟示呢呢？二、“鄭鄭州百文”基基本情況分析析“鄭州州百文”的前前身是鄭州百百貨文化用品品采購供應站站，19888年12月股股份制試點改改制后定名為為鄭州市百貨貨文化用品股股份有限公司司，并向社會會公開發(fā)行股股票。經(jīng)中國國證監(jiān)會批準準，“鄭州百百文”于19996年4月月18日在上上海證券交易易所掛牌交易易。公司主營營：百貨文化化用品、五金金交電、油墨墨及印刷器材材、家具、食食品、針紡織織品、日用雜雜品、煙酒，等等等。上上市一年后，由由于“鄭州百百文”驕人的的業(yè)績，不僅僅使其股價飚飚升，也使“鄭鄭州百文”成成為滬深兩市市商貿(mào)股中的的領(lǐng)頭羊。11998年33月11日，公公司公布199

57、97年年報報。年報顯示示，公司19997年度業(yè)業(yè)務迅速擴張張，其銷售額額在19966年度比前一一年翻一番的的情況下，11997年以以驚人的速度度在19966年的基礎上上又翻了一番番。與此同時時，每股收益益和凈資產(chǎn)收收益率均比11996年有有所增長。進入19998年，局局勢驟然急轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)?！班嵵莅侔傥摹痹?9998年度發(fā)發(fā)生巨虧，凈凈利潤從19997年盈利利7800余余萬元變?yōu)?1998年虧虧損超過500000萬元元。一夜間，一一個績優(yōu)股淪淪落為巨虧股股。截至至1999年年8月31日日的“鄭州百百文”19999年度中報報，反映了該該公司沒有扭扭虧的趨勢，并并且經(jīng)營情況況愈加惡化，已已達到嚴重資資不抵

58、債的地地步。繼19998年年報報之后，注冊冊會計師再次次對“鄭州百百文”財務報報告出具了拒拒絕表示意見見的審計報告告。三、對對該公司近幾幾年情況的會會計分析對于如此大大幅度的變化化，我們將從從會計專業(yè)角角度，對“鄭鄭州百文”的的會計歷史資資料進行分析析。并力圖通通過這些會計計分析，使我我們對“鄭州州百文”的興興衰史有進一一步的了解，而而且，也希望望這些分析對對我們未來的的會計改革，提提供一些有益益的啟迪。從“鄭州州百文”19996年上市市到19999年中報公布布的主要財務務數(shù)據(jù)看，11996和11997年該該公司為迅速速增長期，而而從19988年起陡然下下落，且下滑滑幅度驚人。于于是，我們將將

59、“鄭州百文文”的數(shù)據(jù)分分析分為兩個個階段，第一一階段為19996年至11997年的的上升期，第第二階段是11998年至至今的下滑期期。在第第一階段，“鄭鄭州百文”迅迅速擴張。雖雖然公司被“績績優(yōu)、高成長長”的光環(huán)所所籠罩，但冷冷靜而有經(jīng)驗驗的投資者通通過分析，仍仍有可能從中中覺察出潛在在的危機。例如，雖雖然公司19996年和11997年分分別實現(xiàn)主營營業(yè)務收入（銷銷售額）344.82億元元和70.446億元，同同比增長1552.69和102.35，同同時，總資產(chǎn)產(chǎn)增長了1778.25和60.443，一舉舉超過上海的的第一百貨、北北京的王府井井等企業(yè)，成成為我國最具具規(guī)模的商貿(mào)貿(mào)上市公司。但但是

60、，如果從從銷售利潤率率的角度看問問題，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)鄭州百文文的利潤率只只有2左右右，不僅遠低低于商貿(mào)類上上市公司的平平均水平3.77，而而且從19996年以后開開始出現(xiàn)明顯顯的下降，至至1998年年為0.699，除去個個別主營虧損損的商貿(mào)公司司，排名為同同類型上市公公司中的倒數(shù)數(shù)第二。同時，公司司的利潤構(gòu)成成也有問題。在在公司信用銷銷售的鼎盛時時期，公司往往往利用銀行行承兌匯票（承承兌期長達336個月）進進行賬款結(jié)算算，因而從回回籠貨款到支支付貨款之間間往往有3個個月的時間差差，公司利用用這筆巨額資資金委托君安安證券進行短短期套利。僅僅1997年年，該行為所所產(chǎn)生的投資資收益就達到到4116萬萬