1、企業(yè)資源打算 從20世紀(jì)4060年代物料需求打算(material requirementplanning，MRP)的提出和實(shí)現(xiàn)，通過1970年代的進(jìn)展完善成為制造資源打算(manufacturing resource planning，MRP)，到1990年代提出企業(yè)資源打算(enterprise resource planning，ERP)，反映了人們對(duì)資源治理的認(rèn)識(shí)不斷深化，反映了企業(yè)治理利用技術(shù)進(jìn)步的一切成果適應(yīng)時(shí)代進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。第一節(jié) 物料需求打算及制造資源打算 企業(yè)資源打算(enterprise resource planning，ERP)概念是1990年代初由美國(guó)Gartner

2、Grouplnc公司在總結(jié)當(dāng)時(shí)MRP軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的要緊進(jìn)展時(shí)提出的。它是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的治理思想，為企業(yè)決策層及職員提供決策運(yùn)行手段的治理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的治理思想于一身，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地制造社會(huì)財(cái)寶的要求。ERP是一個(gè)龐大的治理信息系統(tǒng)，要講清晰ERP原理，必須了解ERP進(jìn)展的四個(gè)要緊的時(shí)期：1960年代開環(huán)的物料需求打算(MRP)一1970年代閉環(huán)的物料需求打算(MRP)一1980年代的制造資源打算(MRP)一1990年代的企業(yè)資源打算(ERP)。 一、1960年代開環(huán)的物料需求打算(material requirement

3、 planning，MRP) 按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨(dú)立需求是指需求量和需求時(shí)刻由企業(yè)外部的需求來決定，例如，客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備品備件等；相關(guān)需求是指依照物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨(dú)立需求的物料所產(chǎn)生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。MRP的差不多任務(wù)是： (1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)打算(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)刻(相關(guān)需求)。 (2)依照物料的需求時(shí)刻和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)刻。 MRP的差不多內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)打算和采購(gòu)打算。然而， 要正確編制零件打

4、算，首先必須落實(shí)最終產(chǎn)品(在MRP中稱為成品)的出產(chǎn)進(jìn)度打算，即主生產(chǎn)打算(masterproductionschedule，MPS)，這是MRP展開的依據(jù)。其次需要明白產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(billofmaterial，BOM)，把主生產(chǎn)打算展開成零件打算；同時(shí)需要明白庫(kù)存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購(gòu)數(shù)量。因此，差不多MRP的依據(jù)是：主生產(chǎn)打算(MPS)；物料清單(BOM)；庫(kù)存信息。 主生產(chǎn)打算 MPS 需要什么? i 有什么? OBOMQ I物料需求打算 MRP I- I 庫(kù)存信息生產(chǎn)作業(yè)打算 l i 采購(gòu)打算每一項(xiàng)加工件的建議打算開始生產(chǎn)日期和完工日期需求數(shù)量每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議打

5、算訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量 二、1970年代閉環(huán)的物料需求打算(material requirement planning，MRP) 1960年代開環(huán)的MRP能依照有關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算出相關(guān)物料需求的準(zhǔn)確時(shí)刻與數(shù)量，但沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購(gòu)能力的有關(guān)約束條件。因此，計(jì)算出來的物料需求的數(shù)量和日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而無法滿足，或者因原料的不足而無法滿足。同時(shí)，它也缺乏依照打算實(shí)施情況的反饋信息對(duì)打算進(jìn)行調(diào)整的功能。為解決以上問題，MRP系統(tǒng)在1970年代進(jìn)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求打算外，還將生產(chǎn)能力需求打算、車間作業(yè)打算和采購(gòu)作業(yè)打算納入MRP，形成一個(gè)封閉

6、的系統(tǒng)。 MRP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，需要有一個(gè)切實(shí)可行的主生產(chǎn)打算。它除了要反映市場(chǎng)需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力約束條件。因此，除了要編制資源需求打算外，還要制定能力需求打算(capacity requirement planning，CRP)，同各個(gè)工作中心的能力進(jìn)行平衡。只有在采取了措施做到能力與資源均滿足負(fù)荷需求時(shí)，才能開始執(zhí)行打算。在能力需求打算中，生產(chǎn)通知單是按照它們對(duì)設(shè)備產(chǎn)生的負(fù)荷而進(jìn)行評(píng)估的，采購(gòu)?fù)ㄖ獑蔚倪^程與之類似，檢查它們對(duì)分包商和經(jīng)銷商所產(chǎn)生的工作量。執(zhí)行MRP時(shí)要用生產(chǎn)通知單來操縱加工的優(yōu)先級(jí)，用采購(gòu)?fù)ㄖ獑蝸聿倏v采購(gòu)的優(yōu)先級(jí)。如此，差不多MRP系統(tǒng)進(jìn)一步進(jìn)展，把

7、能力需求打算和執(zhí)行及操縱打算的功能也包括進(jìn)來，形成一個(gè)環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP，如圖112所示。 圖112 閉環(huán)MRP邏輯流程圖 圖112來源于“企業(yè)資源治理研究中心” AMTERP研究小組”撰寫的“ERP 因此，閉環(huán)MRP則成為一個(gè)完整的生產(chǎn)打算與操縱系統(tǒng)。 三、1980年代制造資源打算(manufacturing resource planning，MRP) 閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動(dòng)方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。然而企業(yè)治理是人財(cái)物和信息、銷供產(chǎn)等子系統(tǒng)組成的綜合系統(tǒng)，生產(chǎn)治理只是一個(gè)方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流緊密相關(guān)的還有資金流和信息流。因此，在1980年代，人們把銷售、

8、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源打算(manufacturing resource planning)系統(tǒng)，英文縮寫依舊MRP，為了區(qū)不物料需求打算(也縮寫為MRP)而記為MRP。其工作邏輯如圖113所示。 1，由于信息技術(shù)的進(jìn)展，計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息存儲(chǔ)和處理能力，使人們對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的治理能力加強(qiáng)了。企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對(duì)象的治理進(jìn)入到以零部件為對(duì)象的治理。MRP最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要緊信息進(jìn)行集成。 (1)在物料需求打算的基礎(chǔ)上向物料治理延伸，實(shí)施對(duì)物料的采購(gòu)治理，包括采購(gòu)打算、進(jìn)貨打算、供應(yīng)商賬務(wù)和檔案治理、庫(kù)存賬務(wù)治理等等。 (2)由于系統(tǒng)差

9、不多記錄了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工時(shí)等，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算、成本分析。 (3)要緊生產(chǎn)打算和生產(chǎn)打算大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又能夠擴(kuò)展到銷售治理業(yè)務(wù)。因此已不能從字面意義上來理解“制造資源打算”(MRP)的含義。 2MRP在企業(yè)實(shí)踐中取得了顯著的效果。據(jù)對(duì)美國(guó)成功實(shí)施MRP的企業(yè)的調(diào)查，有以下統(tǒng)計(jì)結(jié)果：庫(kù)存減少2530；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50；準(zhǔn)時(shí)交貨率提高55；裝配車間勞動(dòng)生產(chǎn)率提高2040；采購(gòu)資金節(jié)約5；降低成品庫(kù)存3040；縮短生產(chǎn)周期1015；提高生產(chǎn)率1015；突擊加工減少25。在我國(guó)，成功實(shí)施MRP的企業(yè)結(jié)果也顯著，如徐州工程機(jī)械制造廠于1996年選擇美國(guó)

10、四班公司MSS for Objects治理系統(tǒng)，并作為863CIMS一期工程的MRP系統(tǒng)軟件，在工程廠進(jìn)行全面實(shí)施。從1996年8月開始，工程廠先后成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組，在四班公司MRP實(shí)施顧問的支持下，開展了緊張有序的實(shí)施工作，歷經(jīng)系統(tǒng)定義、原型測(cè)試、模擬試點(diǎn)和系統(tǒng)試運(yùn)行等實(shí)施過程，于1997年1月1日，系統(tǒng)正式運(yùn)行。系統(tǒng)運(yùn)行后，大大提高了該廠的企業(yè)治理水平，如實(shí)現(xiàn)了工程廠歷史上從未有過的企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境；實(shí)現(xiàn)了打算思想的全然轉(zhuǎn)變，變產(chǎn)品零部件的項(xiàng)目型打算方法為物料與構(gòu)件的打算思路；規(guī)范和完善了企業(yè)各項(xiàng)治理制度，并使之易于操作；第一次實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)滾加；劃分了企業(yè)的打算時(shí)期和工作

11、中心，為公司組織機(jī)構(gòu)趨于合理提供了參考依據(jù)；明確了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM、工藝BOM和打算BOM的差不，為理順開發(fā)部門和工藝部門的數(shù)據(jù)關(guān)系提供了可操作的思想和工具，從而縮短了產(chǎn)品開發(fā)、試制和批量生產(chǎn)的周期；規(guī)范了采購(gòu)和庫(kù)存行為。企業(yè)的生產(chǎn)能力極大提高，配套率、產(chǎn)品按時(shí)交貨率、年庫(kù)存周轉(zhuǎn)數(shù)、庫(kù)存資金占用、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報(bào)廢返工率等各項(xiàng)指標(biāo)全面得到顯著改善，為企業(yè)制造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。第二節(jié) 企業(yè)資源打算概念及其治理思想 一、1990年代企業(yè)資源打算(enterpriseresourceplarming，ERP) 進(jìn)入1990年代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，1980年代MR

12、P要緊面向企業(yè)內(nèi)部資源全面打算治理的思想逐步進(jìn)展為1990年代如何樣有效利用和治理整體資源的治理思想，在MRP的基礎(chǔ)上進(jìn)展出ERP系統(tǒng)。ERP擴(kuò)展了治理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。 最初GartnerGroup公司是通過一系列的功能來對(duì)ERP進(jìn)行界定。 1超越MRP范圍的集成功能包括質(zhì)量治理；試驗(yàn)室理；流程作業(yè)治理；配方治理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理；維護(hù)治理；管制報(bào)告和倉(cāng)庫(kù)治理。 2支持混合方式的制造環(huán)境包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力和國(guó)際范圍內(nèi)的應(yīng)用。 3支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效包括在整個(gè)企業(yè)內(nèi)采納操縱和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產(chǎn)及分析的

13、圖形能力。 4支持開放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境包括客戶機(jī)服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)；圖形用戶界面(graphical userinterface，GUl)；計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)工程(computeraideddesignengineering，CADE)；面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)技術(shù)(Object-orienteddesign，OOD)；使用結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言(structural query language，SQl。)對(duì)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)查詢；內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成(electronicdata interchange，EDl)。 上述四個(gè)方面分不是從軟件功能范圍、軟件應(yīng)用環(huán)境、軟件功能增強(qiáng)和軟件支持技術(shù)

14、上對(duì)ERP的評(píng)價(jià)。但僅從功能上衡量并不足以把握ERP的實(shí)質(zhì)，還需把握其功能特點(diǎn)。 我們能夠從治理思想、軟件產(chǎn)品、治理系統(tǒng)三個(gè)層次理解 ERP： (1)ERP是一整套企業(yè)治理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)上質(zhì)是在MRP基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)展而成的面向供應(yīng)鏈(supply chain)的治理思想。 (2)ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語(yǔ)言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以治理企業(yè)整體資源的治理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。 (3)ERP是整合了企業(yè)治理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源治理系統(tǒng)。 (一)ERP與企業(yè)資源 我們通常把

15、企業(yè)資源分為人力、物力和財(cái)力三大類資源。在2000版GB?T19000ISO 9000簇標(biāo)準(zhǔn)中，把組織資源分為七類并提出了資源治理過程中應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容。“最高治理者應(yīng)當(dāng)確保識(shí)不并獲得實(shí)施組織戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的資源。這包括運(yùn)行和改進(jìn)質(zhì)量體系以及使顧客和其他相關(guān)方中意所需的資源，它們能夠是人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作者、自然資源以及財(cái)務(wù)資源。” “為改進(jìn)組織的業(yè)績(jī)，治理者應(yīng)當(dāng)對(duì)資源作如下考慮：針對(duì)機(jī)會(huì)和約束條件，有效、高效并及時(shí)地提供資源；有形資源，如已改進(jìn)的實(shí)現(xiàn)和支持設(shè)施；無形資源，如知識(shí)財(cái)產(chǎn)；鼓舞開展創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)所需的資源和機(jī)制；組織結(jié)構(gòu)，包括項(xiàng)目和矩陣治理的要求；信息

16、治理和技術(shù)；通過注重培訓(xùn)、教育和學(xué)習(xí)來提高組織內(nèi)人員的能力；培養(yǎng)組織以后治理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和形象；自然資源的使用和資源對(duì)環(huán)境的阻礙；對(duì)以后的資源需求進(jìn)行策劃。” 在企業(yè)運(yùn)行進(jìn)展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作者、自然資源以及財(cái)務(wù)資源等相互作用，形成企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)、完成客戶訂單、制造社會(huì)財(cái)寶、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展中的地位。ERP系統(tǒng)的治理對(duì)象便是上述各種資源及生產(chǎn)要素，通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時(shí)、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資源的作用，并依照客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。 (二)ERP與MRP、MRP 從開環(huán)MRP通過閉環(huán)MRP

17、直到MRP，其進(jìn)展差不多上是 沿著兩個(gè)方面延伸，其一是資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大；其二是打算閉環(huán)的形成。 但這種進(jìn)展均沒有突破兩個(gè)局限：其一是資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源；其二是功能上以優(yōu)先級(jí)打算以及需求和能力平衡的打算為核心，差不多上是結(jié)構(gòu)化決策。ERP的進(jìn)展突破了這兩個(gè)局限。 (1)ERP中的資源打算已不局限在企業(yè)內(nèi)部，而是把供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也都看作是受控對(duì)象被集成進(jìn)來，因此，ERP是面向供應(yīng)鏈治理的。 (2)時(shí)刻被作為資源打算的一部分，且當(dāng)作最關(guān)鍵的資源被考慮，這是ERP對(duì)資源內(nèi)涵的另一個(gè)擴(kuò)展。ERP是在MRP的基礎(chǔ)上進(jìn)展而來的。GartnerGroup公

18、司認(rèn)為，從MRP到MRP稱為是功能和技術(shù)上的進(jìn)展，而把從MRP到ERP稱為是一場(chǎng)革命，其革命性表現(xiàn)在五個(gè)方面：由層級(jí)文件到關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)系 統(tǒng)(relational data base management system，RDBMS)；由字符界面到圖形用戶界面(graphical userinterface，GUl)；由主機(jī)系統(tǒng)到客戶機(jī)服務(wù)器；由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配置方面)；由反應(yīng)式功能到能動(dòng)式功能。 1在資源治理范圍方面的差不。MRP要緊側(cè)重對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的治理，ERP系統(tǒng)在MRP的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了治理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形

19、成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈并對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、打算、生產(chǎn)制造、質(zhì)量操縱、運(yùn)輸、分銷、 服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)治理、人事治理、實(shí)驗(yàn)室治理、項(xiàng)目治理、配方治理等進(jìn)行有效治理。 2在生產(chǎn)方式治理方面的差不。MRP系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式進(jìn)行治理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套治理標(biāo)準(zhǔn)。而在1980年代末、1990年代初期，為了緊跟市場(chǎng)的變化，多品種、小批量生產(chǎn)以及看板式生產(chǎn)等則是企業(yè)要緊采納的生產(chǎn)方式，由單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)進(jìn)展，ERP則能專門好地支持和治理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營(yíng)需求。 3在治理功能方面的

20、差不。ERP除了MRP系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)治理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸治理和倉(cāng)庫(kù)治理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量治理、實(shí)驗(yàn)室治理、設(shè)備維修和備品備件治理；支持對(duì)工作流(業(yè)務(wù)處理流程)的治理。 4在事務(wù)處理操縱方面的差不。MRP是通過打算的及時(shí)滾動(dòng)來操縱整個(gè)生產(chǎn)過程，它的實(shí)時(shí)性較差。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理(onlineanalyticalprocessing，OLAP)，售后服務(wù)即質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前操縱能力，它能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶中意、績(jī)效等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分

21、析能力。此外，在MRP中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是一個(gè)信息的歸結(jié)者，它的功能是將供， 產(chǎn)、銷中的數(shù)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值信息，是物流的價(jià)值反映。而 ERP系統(tǒng)則將財(cái)務(wù)打算和價(jià)值操縱功能集成到了整個(gè)供應(yīng)鏈上。 5在跨國(guó)(或地區(qū))經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差不。現(xiàn)在企業(yè)的進(jìn)展，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，從而能夠支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制應(yīng)用需求。 6在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差不。隨著IT技術(shù)的飛速進(jìn)展，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使得ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈信息進(jìn)行集成治理。ERP系統(tǒng)采納客戶服務(wù)器(CS)體系結(jié)

22、構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持InternetIntranetExtranet、電子商務(wù)(E-business、E-commerce)、電子數(shù)據(jù)交換(EDl)。此外，還能實(shí)現(xiàn)在不同平臺(tái)上的互操作。 (三)ERP與供應(yīng)鏈治理與操縱 ERP最初是一種基于“供應(yīng)鏈”的治理思想，在MRP的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了治理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。供應(yīng)鏈治理的差不多思想是：任何一個(gè)組織差不多上專門多組織形成的相互聯(lián)系、相互作用、相互依靠的鏈或工作網(wǎng)中的一分子。供應(yīng)鏈包括許多治理流程：顧客服務(wù)是最要緊的推動(dòng)力；時(shí)刻是一種要緊競(jìng)爭(zhēng)杠桿

23、；在組織內(nèi)各個(gè)部分的信息交流必須暢 通無阻；其他關(guān)于原料、資本和技術(shù)的流淌也會(huì)發(fā)生。盡管白費(fèi)在供應(yīng)鏈中顯而易見并經(jīng)常發(fā)生，但通過操縱系統(tǒng)能夠解決。 ERP的差不多思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量操縱、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視治理。并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進(jìn)行治理，如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、打算、生產(chǎn)制造、質(zhì)量操縱、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)治理、投資治理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)治理、決策治理、獲利分析、人事治理、實(shí)驗(yàn)室治理、項(xiàng)目治理、配方治理等，如此

24、就從治理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，能夠?qū)崿F(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。在治理技術(shù)上，ERP在對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的治理過程中更加強(qiáng)調(diào)和加強(qiáng)了對(duì)資金流和信息流的操縱，這就將對(duì)供應(yīng)鏈的治理上升到對(duì)價(jià)值鏈的操縱，例如，全球首位的ERP系統(tǒng)軟件供應(yīng)商，德國(guó)的SAP公司的產(chǎn)品R3在其40版本中就已實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈治理向價(jià)值鏈操縱的轉(zhuǎn)換，其結(jié)構(gòu)如圖114所示。 二、ERP的治理思想 ERP的核心治理思想確實(shí)是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效治理。 1體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行治理的思想。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差不多不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)不

25、但要依靠自己的資源，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的治理。 2體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的治理，其治理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面： (1)“精益生產(chǎn)”(1ean production，LP)的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。 (2)“敏捷制造”(agile manufacturing)的思想。當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，而企業(yè)的差不

26、多合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時(shí)，企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程”(simultaneous engineering，SE；在美國(guó)稱之為concurrent engineering)，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)刻將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 3體現(xiàn)事先打算與事中操縱的思想。ERP系統(tǒng)中的打算體系要緊包括：主生產(chǎn)打算、物流需求打算、能力打算、采購(gòu)打算、銷售執(zhí)行打算、利潤(rùn)打算、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源打算等，而且這些打算功能與價(jià)值操縱功能已

27、完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。ERP 系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實(shí)現(xiàn)了依照財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，能夠追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，便于實(shí)現(xiàn)事中操縱和實(shí)時(shí)做出決策。第三節(jié) 企業(yè)資源打算的構(gòu)成 ERP是將企業(yè)資源進(jìn)行整合集成治理，簡(jiǎn)單地講是將企業(yè)的三大流：物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化治理的治理信息系統(tǒng)。它的功能模塊不同于以往的MRP或MRP的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的治理，而且在許多其他類型的企業(yè)，如一些非生產(chǎn)、公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源打算和治理。

28、那個(gè)地點(diǎn)仍將以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來介紹ERP的功能模塊。在企業(yè)中，一般的治理要緊包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)操縱(打算、制造)、物流治理(分銷、采購(gòu)、庫(kù)存治理)和財(cái)務(wù)治理(會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)治理)。這三大系統(tǒng)本身確實(shí)是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠?qū)ｉT好地整合在一起來對(duì)企業(yè)進(jìn)行治理。另外，隨著業(yè)對(duì)人力資源治理重視的加強(qiáng)，越來越多的ERP廠商將人力資源治理納入為ERP系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。 一、財(cái)務(wù)治理模塊 作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其他模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如它可將由生產(chǎn)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)輸入的信息自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)模塊生成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以

29、往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財(cái)務(wù)治理模塊分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)治理兩大塊。 (一)會(huì)計(jì)核算 會(huì)計(jì)核算要緊是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。 1總賬模塊。它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細(xì)賬及總分類賬，編制要緊會(huì)計(jì)報(bào)表。它是整個(gè)會(huì)計(jì)核算的核心，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、固定資產(chǎn)核算、現(xiàn)金治理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。 2應(yīng)收賬模塊。是指企業(yè)應(yīng)收的由于商品賒欠而產(chǎn)生的正常客戶欠款賬。它包括發(fā)票治理、客戶治理、付款治理、賬齡分析等功能。它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務(wù)相聯(lián)系，

30、同時(shí)將各項(xiàng)事件自動(dòng)生成記賬憑證，導(dǎo)入總賬。 3應(yīng)付賬模塊。會(huì)計(jì)里的應(yīng)付賬是企業(yè)應(yīng)付購(gòu)貨款等賬，它包括了發(fā)票治理、供應(yīng)商治理、支票治理、賬齡分析等。它能夠和采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。 4現(xiàn)金治理模塊。它要緊是對(duì)現(xiàn)金流入流出的操縱以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它包括了對(duì)硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的治理。在ERP中提供了票據(jù)維護(hù)、票據(jù)打印、付款維護(hù)、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。此外，它還和應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、總賬等模塊集成，自動(dòng)產(chǎn)生憑證，進(jìn)入總賬。 5固定資產(chǎn)核算模塊。即完成對(duì)固定資產(chǎn)的增減變動(dòng)以及折舊等有關(guān)基金計(jì)提和分配的核算工作。它能

31、夠關(guān)心治理者對(duì)目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所了解，并能通過該模塊提供的各種方法來治理資產(chǎn)，以及進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細(xì)賬，計(jì)算折舊，編制報(bào)表，以及自動(dòng)編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。這一模塊是和應(yīng)付賬、成本、總賬模塊集成的。 6多幣制模塊。這是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，對(duì)外幣結(jié)算業(yè)務(wù)的要求增多而產(chǎn)生的。多幣制將企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的各項(xiàng)功能以各種幣制來表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫(kù)存治理及采購(gòu)治理等也能使用多幣制進(jìn)行交易治理。多幣制和應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、總賬、客戶訂單、采購(gòu)等各模塊都有接口，可自動(dòng)生成所需數(shù)據(jù)。 7工資核算模塊。自動(dòng)進(jìn)行企業(yè)職員的工資結(jié)算、分配、核算以及各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)費(fèi)

32、的計(jì)提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報(bào)表，計(jì)算計(jì)提各項(xiàng)與工資有關(guān)的費(fèi)用，自動(dòng)做出憑證，導(dǎo)入總賬。這一模塊是和總賬、成本模塊集成的。 8成本模塊。它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購(gòu)等信息進(jìn)行產(chǎn)品的各種成本的計(jì)算，以便進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。 (二)財(cái)務(wù)治理 財(cái)務(wù)治理的功能要緊是基于會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)，加以再分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)、治理和操縱活動(dòng)。它側(cè)重于財(cái)務(wù)打算、操縱、分析和預(yù)測(cè)。 財(cái)務(wù)打算：依照前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)打算、預(yù)算等。 財(cái)務(wù)分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估，賬戶分析等。 財(cái)務(wù)決策：財(cái)務(wù)治理的核心部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括

33、資金籌集、投放及資金治理。 二、生產(chǎn)操縱治理模塊 這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起，使企業(yè)能夠有效地降低庫(kù)存，提高效率。企業(yè)先確定一個(gè)總生產(chǎn)打算，再通過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行，即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購(gòu)部門按此采購(gòu)。 (一)主生產(chǎn)打算 它是依照生產(chǎn)打算、預(yù)測(cè)和客戶訂單的輸入來安排今后的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)打算轉(zhuǎn)為產(chǎn)品打算，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時(shí)刻、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度打算。是企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)的總活動(dòng)的安排，是一個(gè)穩(wěn)定的打算，是以生產(chǎn)打算、實(shí)際訂單和對(duì)歷史銷售分析得來的預(yù)測(cè)產(chǎn)生的。 (二)物料需求打算 在主生產(chǎn)打算決定生

34、產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再依照物料清單，把整個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對(duì)比現(xiàn)有的庫(kù)存量，可得到還需加工多少，采購(gòu)多少的最終數(shù)量。這才是整個(gè)部門真正依照的打算。 (三)能力需求打算 它是在得出初步的物料需求打算之后，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作打算，用以確定生成的物料需求打算是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求打算。能力需求打算是一種短期的、當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用的打算。 (四)車間操縱 這是隨時(shí)刻變化的動(dòng)態(tài)作業(yè)打算，是將作業(yè)分配到具體各個(gè)車間，再進(jìn)行作業(yè)排序、作業(yè)治理、作業(yè)監(jiān)控。 (五)制造標(biāo)準(zhǔn) 在編制打算中需要許多生產(chǎn)差不多信息，這些差不多信息確

35、實(shí)是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用惟一的代碼在計(jì)算機(jī)中識(shí)不。 1零件代碼，對(duì)物料資源的治理，對(duì)每種物料給予惟一的代碼識(shí)不。 2物料清單，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來編制各種打算。 3工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時(shí)和工資等級(jí)等。 4工作中心，使用相同或相似工序的設(shè)備和勞動(dòng)力組成的，從事生產(chǎn)進(jìn)度安排、核算能力、計(jì)算成本的差不多單位。 三、物流治理 物流治理要緊包括分銷治理、庫(kù)存治理和采購(gòu)治理。 (一)分銷治理 銷售的治理是從產(chǎn)品的銷售打算開始，對(duì)其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的治理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)

36、銷售數(shù)量、金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析。在分銷治理模塊中要緊體現(xiàn)三大功能。 1關(guān)于客戶信息的治理和服務(wù)。它能建立一個(gè)客戶信息檔案，對(duì)其進(jìn)行分類治理，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的客戶服務(wù)，以達(dá)到最高效率地保留老客戶、爭(zhēng)取新客戶。需特不一提的是，最近新出現(xiàn)的客戶關(guān)系治理(customerrelationshipmanagement，CRM)軟件，ERP與它的結(jié)合必將大大增加企業(yè)的效益。 2關(guān)于銷售訂單的治理。銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)打算差不多上依照它下達(dá)并進(jìn)行生產(chǎn)的。而銷售訂單的治理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流程。它包括：客戶信用審核及查詢(客戶信用分級(jí)，來審核訂單交易)；產(chǎn)品庫(kù)存查詢(

37、決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等)；產(chǎn)品報(bào)價(jià)(為客戶作不同產(chǎn)品的報(bào)價(jià))；訂單輸入、變更及跟蹤(訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析)；交貨期的確認(rèn)及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。 3關(guān)于銷售的統(tǒng)計(jì)與分析。這時(shí)系統(tǒng)依照銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標(biāo)做出統(tǒng)計(jì)，比如客戶分類統(tǒng)計(jì)，銷售代理分類統(tǒng)計(jì)等等，再就這些統(tǒng)計(jì)結(jié)果來對(duì)企業(yè)實(shí)際銷售效果進(jìn)行評(píng)價(jià)：銷售統(tǒng)計(jì)(依照銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數(shù)量來分不進(jìn)行統(tǒng)計(jì))；銷售分析(包括對(duì)比目標(biāo)、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來從數(shù)量、金額、利潤(rùn)及績(jī)效等方面作相應(yīng)的分析)；客戶服務(wù)(客戶投訴記錄，緣故分析)。 (二)庫(kù)存操縱

38、用來操縱存儲(chǔ)物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的及真實(shí)的庫(kù)存操縱系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時(shí)刻變化動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存，精確的反映庫(kù)存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及： (1)為所有的物料建立庫(kù)存，決定何時(shí)訂貨采購(gòu)，同時(shí)作為交予采購(gòu)部門采購(gòu)、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)打算的依據(jù)。 (2)收到訂購(gòu)物料，通過質(zhì)量檢驗(yàn)入庫(kù)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要通過檢驗(yàn)入庫(kù)。 (3)收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。 (三)采購(gòu)治理 確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)備。能夠隨時(shí)提供訂購(gòu)、驗(yàn)收的信息，跟蹤和督促對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料，保證物資及時(shí)到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，

39、用最新的成本信息來調(diào)整庫(kù)存的成本。 (1)供應(yīng)商信息查詢(查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等)； (2)催貨(對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料進(jìn)行跟催)； (3)采購(gòu)與委外加工統(tǒng)計(jì)。第四節(jié) 企業(yè)資源打算的實(shí)施過程 沒有良好的實(shí)施過程，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)差不多上無用的。實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有近千家企業(yè)購(gòu)買了MRPERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占1020；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有3040；而失敗的卻占50。同時(shí)在實(shí)施成功的1020中大多為外資企業(yè)。事實(shí)表明：ERP實(shí)施情況差不多成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶

40、頸因素。 一個(gè)典型的ERP實(shí)施進(jìn)程要緊包括以下幾個(gè)時(shí)期，如圖115所示。 一、項(xiàng)目的前期工作(軟件安裝之前的時(shí)期) (一)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn) 要緊的培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的差不多原理和治理思想。只有企業(yè)的各級(jí)治理者及職員才是真正的使用者，才真正了解企業(yè)的需求。只有他們理解了ERP，才能推斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率地運(yùn)用ERP。 (二)企業(yè)診斷 由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和以后各項(xiàng)目組人員用ERP的思想對(duì)企業(yè)現(xiàn)行治理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進(jìn)行評(píng)議和診斷，找出問題，求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 (三)需求分析

41、，確定目標(biāo) 企業(yè)在預(yù)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進(jìn)行立項(xiàng)分析： (1)企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的時(shí)期? (2)企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決? (3)ERP系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益情況如何? (4)在財(cái)力上企業(yè)能不能支持ERP的實(shí)施? (5)亡ERP的目的是什么?系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和 (6)基礎(chǔ)治理工作是否做好了必要的預(yù)備工作? 然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報(bào)告，從而做出是否上ERP項(xiàng)目的決策。 （四）軟件選型 在選型過程中，首先要知彼知己。知彼，確實(shí)是要弄清軟件的治理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求；知己，確實(shí)是要弄清晰企業(yè)的

42、需求，即先對(duì)企業(yè)本身的需求進(jìn)行細(xì)致地分析和充分地調(diào)研(在需求分析時(shí)期差不多完成)。這兩者相互交錯(cuò)進(jìn)行，能夠通過軟件的先進(jìn)治理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的治理問題，特定的軟件則可能由于自身的緣故，不能夠滿足企業(yè)一定的專門需求，也需要一定的補(bǔ)充開發(fā)。因此，還需了解軟件實(shí)施的環(huán)境，包括國(guó)情(像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法則等)等一些法令法規(guī)，還包括漢化等)和行業(yè)(或企業(yè))的專門要求等兩方面。依照這些來運(yùn)行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。 二、實(shí)施預(yù)備時(shí)期(包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的預(yù)備和設(shè)置) (一)項(xiàng)目組織 ERP的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)不行，將會(huì)直接阻

43、礙項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。領(lǐng)導(dǎo)層 培訓(xùn) ERP11 于軟件產(chǎn)品培訓(xùn) 硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn) 程序員培訓(xùn) 持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項(xiàng)目組織數(shù)據(jù)預(yù)備 系統(tǒng)安 裝調(diào)試 軟件原 型測(cè)試模擬運(yùn)行及 用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗(yàn)收分步切換運(yùn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改 進(jìn)方案 前期工作 實(shí)施預(yù)備模擬運(yùn)行及用戶化切換運(yùn)行新系統(tǒng)運(yùn)行 二、實(shí)施預(yù)備時(shí)期（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的預(yù)備和設(shè)置）（一）項(xiàng)目組織1領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總經(jīng)理和首席咨詢顧問一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組要緊職責(zé)是：制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施小組；審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)項(xiàng)目打算、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程；解決項(xiàng)目推

44、進(jìn)小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組；審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行。其中，咨詢公司項(xiàng)目首席顧問的職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，幸免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，關(guān)心項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。 2項(xiàng)目實(shí)施小組，要緊的大量的ERP項(xiàng)目實(shí)施工作是由他們來完成的，一般是由項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)要緊業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。項(xiàng)目實(shí)施小組要緊工作是：制定項(xiàng)目打算，保證打算的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作；組織和開展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業(yè)各級(jí)人員的治理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教

45、員的工作；主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；提交各時(shí)期的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 3業(yè)務(wù)組(團(tuán)隊(duì))，這部分工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵。每個(gè)業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，針對(duì)業(yè)務(wù)處理中存在的問題，通過對(duì)ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。業(yè)務(wù)組一般有財(cái)務(wù)組、銷售組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組和治理組等。要緊工作是：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟；明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)

46、務(wù)有關(guān)的軟件功能，預(yù)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切)換，運(yùn)行新系統(tǒng)。 4咨詢顧問職能組和IT職能組。咨詢顧問職能組要緊工作是：主持項(xiàng)目的治理與培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；對(duì)推進(jìn)組、職能組與IT職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見。盯職能組要緊工作是：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作；推動(dòng)培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)預(yù)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為今后的輔助維護(hù)工作做預(yù)備。 (二)數(shù)據(jù)預(yù)備 在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要預(yù)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的

47、，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫(kù)存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息、需求信息等等。 (三)系統(tǒng)安裝調(diào)試 在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差不多預(yù)備好的基礎(chǔ)上，就能夠?qū)⑾到y(tǒng)安裝到企業(yè)中，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。 (四)軟件原型測(cè)試 這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試(prototyping)，也稱計(jì)算機(jī)模擬。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，因此在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，如此才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)治理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。 三、模擬運(yùn)行及用戶化 這一時(shí)期的目標(biāo)和相關(guān)

48、的任務(wù)是： 1模擬運(yùn)行及用戶化。在差不多掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，針對(duì)企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會(huì)議室模擬。 2制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。進(jìn)行了一段時(shí)刻的測(cè)試和模擬運(yùn)行之后，針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解決方案，在那個(gè)時(shí)期要初步制定出與之對(duì)應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。 3驗(yàn)收。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行之前還要通過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。 四、切換運(yùn)行 這要依照企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，能夠各模塊平行

49、一次性實(shí)施，也能夠先實(shí)施一兩個(gè)模塊。在那個(gè)時(shí)期，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。假如手工治理與系統(tǒng)還有短時(shí)并行，可作為一種應(yīng)用模擬，但時(shí)刻不宜過長(zhǎng)。 五、新系統(tǒng)運(yùn)行 一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作事實(shí)上并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和下一步的后期支持時(shí)期。這是因?yàn)橛斜匾獙?duì)系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果作一個(gè)小結(jié)和自我評(píng)價(jià)，以推斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有確實(shí)是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的進(jìn)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，因此，不管如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)

50、上，通過自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 以上簡(jiǎn)要介紹了ERP的實(shí)施過程，盡管只是對(duì)第一個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和MRP原理培訓(xùn)作了詳細(xì)地介紹，然而那些貫穿于實(shí)施預(yù)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也差不多上至關(guān)重要的。第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源打算 對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，決定購(gòu)買一個(gè)ERP系統(tǒng)也許是一件相對(duì)容易的情況，但若要ERP系統(tǒng)成功地實(shí)施，必須再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。一方面，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻收效甚微，另一方面有一些公司卻成功實(shí)施同時(shí)充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的

51、成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。沒有進(jìn)行專門好地業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)施ERP將事倍功半。 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)建立在職能和等級(jí)制的基礎(chǔ)上。盡管這種模式過去曾經(jīng)專門好地服務(wù)于企業(yè)，然而關(guān)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，它的反應(yīng)差不多顯得緩慢和笨拙。業(yè)務(wù)流程再造對(duì)許多傳統(tǒng)的組織構(gòu)造原則提出了挑戰(zhàn)，將流程推到治理日程表的前列。通過重新設(shè)計(jì)流程，能夠在流程績(jī)效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 一、業(yè)務(wù)流程再造的概念 業(yè)務(wù)流程再造(business process reengineering，BPR)，又稱業(yè)務(wù)流程重組、企

52、業(yè)經(jīng)營(yíng)過程再造是最早由美國(guó)的哈默(Michael Hammer)和鈔票皮(JameChampy)提出的，并將它引入西方企業(yè)管 理領(lǐng)域。哈默提出了流程再造的七個(gè)原則： (1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織； (2)讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行； (3)將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去； (4)關(guān)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理； (5)將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成； Hammer，M (1990)“ReengineeringWork：DOnt AutOmate，Obliterate”Har vard Business review，July-August

53、： pp104112 ，357 (6)在工作被完成的地點(diǎn)進(jìn)行決策，將操縱融入流程中； (7)在信息源及時(shí)掌握信息。 業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)懷客戶的需求和中意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全然的再考慮和完全的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的治理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和治理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(function-organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(process-orientedorganization)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程，也適用于整個(gè)

54、組織。 二、ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的必要性 實(shí)施ERP什么緣故要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造呢?ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的治理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全然性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面確實(shí)是得益于業(yè)務(wù)流程再造。特不是我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，尤其得強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造先行或同時(shí)進(jìn)行。 1ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程造。ERP軟件的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)治理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)按照其功能分為制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源

55、治理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。如 ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而ERP系統(tǒng)本身是無法推斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否。這就必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也確實(shí)是講企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展業(yè)務(wù)流程再造，通過強(qiáng)化企業(yè)治理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。那個(gè)時(shí)期的工作是不可逾越的，特不關(guān)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，由于長(zhǎng)期處于粗放治理的狀況，就顯得更為必要。 2ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。從全然上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。如此的一個(gè)最終目的就必定要求企業(yè)能夠借助于ERP在

56、企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)治理的要求。不合理、不科學(xué)的業(yè)務(wù)流程不可能通過ERP軟件自動(dòng)地得到優(yōu)化或消除。 3ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造，尤其我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP更是如此。因?yàn)镋RP是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，它們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和治理要求而設(shè)計(jì)的。而我國(guó)許多企業(yè)的治理方法和治理手段都專門落后，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異專門大，如此的一種企業(yè)治理現(xiàn)狀就必定要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，按照先進(jìn)的ERP軟件的治理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全然性的改造。 三、業(yè)務(wù)流程再造的

57、過程 整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)與切換以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略等五個(gè)關(guān)鍵時(shí)期組成，其中以流程再造為主導(dǎo)，而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交錯(cuò)著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。同時(shí)流程再造與ERP實(shí)施在實(shí)際運(yùn)行中是交錯(cuò)在一起的。 (一)觀念再造 這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。即要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的職員理解BPR關(guān)于企業(yè)治理、應(yīng)用ERP的重要性。 1組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革差不多信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有專門好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。因此，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP

58、應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程再造。 2制訂打算和開展必要的培訓(xùn)和宣傳。打算內(nèi)容包括：哪些是重要的環(huán)節(jié)，如何做好溝通工作，特不是在可能涉及下崗問題的地點(diǎn)。培訓(xùn)和宣傳能夠關(guān)心企業(yè)的職員從客觀的和整個(gè)企業(yè)進(jìn)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程再造及其對(duì)本企業(yè)帶來的重要意義，以幸免由于職員的不理解，造成企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。 3找出核心流程。通過相應(yīng)的治理層找出組織的關(guān)鍵的、核心的流程。 4設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)刻、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客中意度等等。 5建立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。再造項(xiàng)目所需要的變革規(guī)模往往

59、專門大，超出現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)的處理能力。因此通常需要一個(gè)單獨(dú)的治理結(jié)構(gòu)，一般來講是三級(jí)治理結(jié)構(gòu)：最上層是項(xiàng)目的主持人，主持人應(yīng)該來自最高治理部門；第二層是一個(gè)指導(dǎo)小組，他們負(fù)責(zé)監(jiān)督轉(zhuǎn)變的過程；第三層任務(wù)團(tuán)隊(duì)，是實(shí)際發(fā)生變革的地點(diǎn)。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)以及最后的實(shí)施都發(fā)生在這一層面上。依照再造工作的范圍，在該層設(shè)立相應(yīng)數(shù)目的團(tuán)隊(duì)，分不負(fù)責(zé)指定的任務(wù)。 (二)流程再造 流程再造是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)，有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。 1培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建到正常工作一般要通過四個(gè)時(shí)期：組建時(shí)期；規(guī)范時(shí)期；動(dòng)蕩時(shí)期和功能發(fā)揮時(shí)期。培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)流程觀念，同時(shí)介紹一些簡(jiǎn)單的流

60、程圖技術(shù)。 2找出流程的結(jié)果和聯(lián)系。按流程所服務(wù)的任務(wù)為結(jié)果，重新設(shè)計(jì)流程的邊界。 3分析并量化度量現(xiàn)有流程。團(tuán)隊(duì)畫出并理解現(xiàn)有流程的流程圖，應(yīng)用定量指標(biāo)度量那個(gè)流程和流程的每個(gè)時(shí)期。具體定量指標(biāo)有：各時(shí)期的工作時(shí)刻和流程總工作時(shí)刻；各時(shí)期的通過時(shí)刻，各時(shí)期上和各時(shí)期間的通過時(shí)刻相加確實(shí)是流程的總延滯時(shí)刻；任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)(物料、文件及電子信息通過流程時(shí)通過的不同人手次數(shù))；計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)目(流程中使用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù))；各時(shí)期存在問題；增值評(píng)價(jià)(各個(gè)時(shí)期是否直接貢獻(xiàn)于所需結(jié)果的成功傳送)。 4再造活動(dòng)效益推斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐。一個(gè)流程的再造范圍可能會(huì)專門大，所涉及的再造活動(dòng)可能專門多，按再造活動(dòng)對(duì)