1、泓域/儲能設備銷售公司企業經營戰略方案儲能設備銷售公司企業經營戰略方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114625146 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114625146 h 3 HYPERLINK l _Toc114625147 二、 多場景具備優勢，替代燃油發電機 PAGEREF _Toc114625147 h 5 HYPERLINK l _Toc114625148 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114625148 h 5 HYPERLINK l _Toc114625149 四、 戰略制定的原則 PAGEREF

2、 _Toc114625149 h 6 HYPERLINK l _Toc114625150 五、 經營戰略的選擇 PAGEREF _Toc114625150 h 7 HYPERLINK l _Toc114625151 六、 行業環境 PAGEREF _Toc114625151 h 9 HYPERLINK l _Toc114625152 七、 微觀環境 PAGEREF _Toc114625152 h 13 HYPERLINK l _Toc114625153 八、 經營戰略的特征 PAGEREF _Toc114625153 h 16 HYPERLINK l _Toc114625154 九、 經營戰略

3、的內容 PAGEREF _Toc114625154 h 20 HYPERLINK l _Toc114625155 十、 創新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc114625155 h 31 HYPERLINK l _Toc114625156 十一、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc114625156 h 32 HYPERLINK l _Toc114625157 十二、 經營與管理 PAGEREF _Toc114625157 h 33 HYPERLINK l _Toc114625158 十三、 經營管理職能 PAGEREF _Toc114625158 h 34 HYPERLINK

4、l _Toc114625159 十四、 經營目標 PAGEREF _Toc114625159 h 36 HYPERLINK l _Toc114625160 十五、 經營計劃 PAGEREF _Toc114625160 h 40 HYPERLINK l _Toc114625161 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114625161 h 43 HYPERLINK l _Toc114625162 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114625162 h 44 HYPERLINK l _Toc114625163 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114625163

5、 h 46 HYPERLINK l _Toc114625164 法人治理 PAGEREF _Toc114625164 h 48 HYPERLINK l _Toc114625165 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc114625165 h 48 HYPERLINK l _Toc114625166 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。 PAGEREF _Toc114625166 h 48產業環境分析按照省委提出的建設“大蘭州新蘭州”的新要求，充分發揮省會中心城

6、市的區位和資源優勢，著力推動大都市、大產業、大樞紐、大物流、大市場、大平臺建設，支撐經濟社會持續健康發展。著力建設大都市。打造城市景觀特色，提升城市環境質量，提高城市治理能力，增強城市發展活力，著力建設山水城市、宜居城市和活力城市。打造以蘭州為中心、100公里道路交通距離為半徑的“一小時經濟圈”，提升蘭州輻射帶動功能，與周邊城市、重點城鎮形成優勢互補、錯位發展格局，努力把蘭州建成現代化中心城市，經濟總量占全省30%以上，人口規模達到500萬以上，在全省乃至西北地區發揮更大的中心帶動作用。著力建設大產業。加大傳統產業改造提升、提質增效力度，爭取國家支持啟動蘭石化搬遷。壯大培育戰略性新興產業。加快

7、發展生產性服務業和生活性服務業。著力發展電子信息（大數據）、文化旅游、健康養生、新材料以及城市投資開發等千億百億級大產業，形成新的增長極。著力建設大樞紐。加快建設“1221”鐵路樞紐運輸輻射網，蘭州西客站綜合交通樞紐基本建成。圍繞全省“6873”交通突破行動，率先實施道路暢通工程，努力構建“139”城區道路網和“321”環城公路網，實現鄉鄉通省道，村村通四級以上公路。建成中川機場三期航站樓，增加30條以上國際航線，持續提升航空客運能力，打造國際貨運航空港，航空貨運實現重點突破。推進綜合保稅區與航空港一體化發展，打造臨空經濟園區。全國性綜合交通樞紐優勢地位持續強化。著力建設大物流。依托交通樞紐、

8、重要通道功能優勢，分類分層次設置物流集散中心，形成“342”物流集散中心網。大力發展國際中轉物流，建設蘭西拉、蘭銀包、蘭西烏等物流通道，完善輻射全省及全國各地的綜合物流網，全面提升現代物流業發展的層次和水平，更好地發揮全國性物流節點城市和西部地區重要的商品集散中心的作用。著力建設大市場。充分利用蘭州商品集散和輻射周邊省區的基礎條件，根據城鄉居民收入不斷提高和消費迅速升級的現狀，以創新供給帶動需求擴展，以擴大有效需求倒逼供給升級，加快建設區域商貿中心，推動綜合性市場與專業批發市場共同發展，建成統一、開放、競爭有序的市場體系，形成消費引領、服務驅動的發展格局，建成輻射周邊的大市場。著力建設大平臺。

9、依托國家向西開放戰略機遇，以蘭州新區為基礎，以國際港務區建設為重點，構建與中西亞及歐洲進行商業貿易、產業合作、信息服務、人文交流、機構互設的大平臺，促進絲綢之路經濟帶國家地區間的全方位交流合作。多場景具備優勢，替代燃油發電機相比較于傳統的燃油發電機，便攜式儲能產品具有使用體驗好、維護成本低等優勢。便攜儲能產品與傳統小型燃油發電機相比，具有安全便攜、綠色環保、無噪音、操作簡便等優點，能廣泛替代小型燃油發電機，提供更好的使用體驗。1）輸出功率和供電量：便攜式儲能的最大功率一般不超過5kW，容量100-3000Wh，傳統燃油發電機一般為2-8kW，便攜式儲能產品在大功率用電和長時間供電的需求場景下替

10、代比例相對較低。2）使用感受：便攜式儲能更輕便，單人可搬運，使用時無噪音；傳統燃油發電機重量重，一般需要2人及以上配合搬運，噪音大，影響周邊環境，傷害作業人員。3）使用方法：便攜式儲能無須轉換，即插即用，節省大量準備時間；傳統燃油發電機接口較多，操作復雜。4）周期性成本：1kWh的便攜式儲能約3000元，無需維護，度電成本約0.5元/kWh；2kW傳統燃油發電機約2000元，但周期性維護成本較高，以柴油為例，使用成本約0.7元/kWh。5）使用壽命：便攜式儲能在500次完整循環后約80%的初始電量；傳統燃油發電機可持續使用1-3萬小時，在使用壽命上更有優勢。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司

11、業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的

12、領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。戰略制定的原則（1）以社會需要為出發點。戰略制定應當有一個基本的出發點，這個出發點是不能憑主觀臆想，而應該建立在客觀的社會需要的基礎上。一個企業只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰略的制定要充分利用可能發生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業的資源總是有限的，要使有限的資源發揮最大的優勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業

13、的戰略要和企業本身的能力和規模相當。經營戰略的選擇對企業經營單位的戰略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰略選擇矩陣，戰略聚類模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰略選擇方法。SWOT分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部環境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據以對備選戰略方案做出系統評價，最終達到選出一種適宜戰略的目的。企業內部的優劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰略上企業是揚長避短，內部優勢強，就宜于采取發展型戰略，否則就宜于采用穩定型或緊

14、縮型戰略。企業外部環境是企業所無法控制的，企業外部環境中有的對企業發展有利，可能給企業帶來某種機會，有的外部環境對企業發展不利，可能給企業帶來威脅。來自企業外部的機會與威脅，也需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據企業的戰略列出對企業發展有重大影響的內部及外部環境因素，繼而確定標準對企業在這些方面的情況進行比較劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據總評價，就可以判定企業戰略處于哪一象限，如圖55所示。當企業處于第1象限，說明企業戰略既能充分利用內部優勢，又能帶來經營機會；處于第I象限，說明企業戰略雖然利用的是企業的劣勢，但是帶來的卻是經營機會；

15、處于第I象限，說明企業戰略利用的是企業的劣勢，并且會給企業帶來威脅；處于第IV象限，說明企業戰略雖然利用的是企業的優勢，但是帶給企業的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對市場位置、市場增長率視為企業戰略選擇時考慮的兩個基本的參數。相對位置決定了企業戰略獲得利潤或收入的速度，市場增長率表示了每一經營業務所在市場的相對吸引力，決定著經營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業務。這類業務通常處于最差的現金流狀態，所在行業市場增長率極高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業務。這類

16、業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金牛”業務。這類業務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展；低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業主要資金的來源。3、戰略選擇矩陣這也是一種指導戰略選擇的模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適于用何種戰略的問題。4、戰略聚類模型戰略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業戰略態勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣

17、方法基礎上，經完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。行業環境行業環境屬于外部環境的中觀環境，行業環境分析是指對企業對所在行業或將要進入的行業的現狀、資源供應、產品，特別是競爭者的現狀及其變動趨勢的分析，它是聯系宏觀環境與微觀環境的媒介。內容主要是本行業的行業概貌分析、行業結構分析、行業內戰略群體分析、行業吸引力。1、行業概貌分析要對市場即企業市場進行分析，首先就要弄清楚企業所在行業或即將進入的行業的基本情況，并對其進行行業概貌分析，以便從總體上把握行業現狀及其發展趨勢。對于企業所在行業概貌分析主要

18、是可以從以下四個方面來進行分析。企業所在行業或將要進入的行業所處的發展階段。主要包括兩點：第一，根據行業的產品的生命周期。第二，根據一個行業的產品在國內、國際的循環過程。企業所在行業或將要進入的行業在社會經濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業的產值、利稅額、從業人數及比重。第二，該行業與其他行業的關系以及對其他行業產生的或將要產生的影響和作用。第三，該行業在國際市場上的競爭力、創匯能力。企業所在行業或將要進入行業性質。主要包括三點：第一，在工業生產過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產品的市場性質。企業所在行業或將要進入的行業的經濟特性。主要包括行業的市場規模、行業競爭范圍、

19、行業進入或退出的難易程度、行業的盈利水平等。2、行業結構分析由于宏觀環境和行業內部因素的影響，行業結構是不穩定的。未來的行業結構與現在的行業結構總是有差異的，而企業戰略更關心未來的行業狀態，這與企業的興衰存亡休戚相關。因此，有必要對行業結構未來的變化進行預測。從影響行業結構的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩定的，通過調查或實測就可以確定。可預測因素雖然是變化的，但其變化結果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業面臨的不確

20、定性因素較多或潛在影響較大時，企業戰略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業結構預測是估計和評價各類因素尤其是不確定性因素對行業結構影響的方法。3、行業內戰略集團戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。如果所有的企業都執行著基本認同的相同戰略，則該產業中只有一個戰略集團。反之，在另一個極端上，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們采用著性質不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略相似。戰略集團的識別，主要考慮以下因素：產品差異化程度；各地區的交叉程度；細分市場的數目；使用的分銷渠道；品牌的數量

21、；營銷的力度；縱向一體化程度；產品的服務質量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結構；組織規模。分析戰略集團的作用主要有五點。第一，有助于了解戰略集團間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰略群體轉向另一個戰略群體的障礙。第三，有助于了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點。第四，有助于企業發現自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業預測市場變化或發現戰略機會4、行業吸引力行業吸引力是企業進行行業比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業生產規模、競爭結構、行業盈利水平、通貨膨

22、脹的承受能力、政府對行業的政策、相關技術的發展趨勢、社會限制、法律、法規。因為行業結構和行業分析因素提供的信息是比較局部和靜態的，但是大多數情況下每個行業都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環境也在不斷變化并給行業帶來機會和威脅。所以，行業吸引力（價值）的大小應該把行業本身的特征和宏觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。微觀環境企業的微觀環境是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本環境。按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入

23、者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業或是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。新的進入者在給行業帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業的生存。因此企業必須對企業所在行業或將要進入的行業的潛在進入者進行分析，以減少企業的潛在威脅。對潛在進入者對

24、本行業的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規模經濟；產品差異優勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規模經濟無關的固有成本優勢、轉換成本等。第二，現有企業的反擊強度。原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業對新進入者采取比較寬容的態度，新進入者進入某一產業就會相對容易一些；反之，如果現有企業非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈

25、的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業所采取的經營戰略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業及其競爭對手供應各種資源的企業或個人。供應者的威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業的經營效果差甚至倒

26、閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業內的企業后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業的經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業購買產品的標準化程度。從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本

27、行業企業前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業內現有企業。為某一購買群體提供產品的企業不止一個，企業實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業中的企業，都在追求相對于競爭對手的優勢，以便超過競爭對手。行業內現有企業之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業內的生產能力。退出障礙。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個

28、企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個

29、部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前

30、利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造企業的未來。但是企業戰略的制定是以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必

31、然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非

32、“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的。企業制定企業戰略的目的，就是要在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間

33、，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不僅難以實現企業的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征。經營戰略的內容企業的經營戰略不是簡單的制定幾項任務，確定幾個目標就可以了，而是由戰略思想、戰略目標和戰略對策組成的一個完整的戰略方案系統。1、戰略思想戰略思想是指企業正確認識企業外部環境和內部條件、指導企業決策、企業方針、實現企業目標、求得企業生存和發展的思想，是企業整體經營活動的指導思想，是企業戰略經營的靈魂，也是企業制定戰略方案的

34、靈魂。它反映了戰略經營者的思想意識和價值觀念。每個企業，每個戰略經營時期都有各個不相同的戰略思想，企業的戰略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統、信息、時機、競爭、創新、遠視、效益及質量。（1）系統。企業經營人員或企業經營研究人員必須以系統觀念或意思，著眼和把握企業全局性的發展方向，樹立整體、層次、結構意思，謀求整體功能的充分發揮和整體利益最大化。具體來說，整體就是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統和元素組成的；結構就是要把各層次子系統和元素有機結合起來，構成各吹各的號，共彈一個調的高效系統。（2）信息。企業經營

35、人員或企業經營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關企業外部環境信息和企業內部信息特別是企業總體經營活動即企業戰略經營的信息。信息是正確進行經營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業經營管理者來講，就要求他們既要有邏輯思維能力，能夠根據搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于聯想，勇于創新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使其能發揮更大的經濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經濟信息網，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿易的信息，了解國內企

36、業經營情況，從而能及時準確地分析企業的外部環境，做出恰當的決策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。（3）時機。企業經營人員或企業經營研究人員應具有敏銳發現并緊緊抓住企業經營環境中出現的有利于本企業發揮優勢的時間和機會，及時地有針對性地制定企業的戰略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴的無形資源，只有通過開發和利用，才能變成直接財富。對企業經營者來說，比發現和抓住時機更為重要的是創造時機。企業戰略經營為企業提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適的地方。這時，企業經營管理者不能坐等環境變化，時機成熟，而應該積極考慮能否通過企業自身的努力，改善或補充環境所不具備的條件，使之成為企業可利

37、用的時機。時機就是市場、就是優勢，是時間和機會的統一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現的。它作為物質運動的某種形態，是有壽命的。它也有其自身發生、發展、消亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規律，更好地為社會及企業發展服務。（4）競爭。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身與競爭對手之間的關系的觀念或意識。在市場經濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一，在市場經濟中不僅有整體利益的存在，而且有個別物質利益的存在，這就使企業具有了參與競爭的動力；第二，機會的有限性，對于同樣的產品其市場的需求是有限的，企業

38、與其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業之間具備了參與競爭的客觀條件；第三，是企業之間存在著個體差異，有差異就有優劣之分，如果企業之間都不分伯仲，沒有特有的優勢，即使機會是有限也無須通過競爭來分配，這就使企業之間具備了參與競爭的主觀條件；第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權和充分的選擇余地，企業在競爭中能否取勝，不單取決于企業自身的主觀愿望，而主要取決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現的。交換雙方的自由選擇這就使企業之間的競爭有了實現的基礎。（5）創新。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業現狀和變革之間的關系的觀念或意識。創新是企業家抓住市場的潛在機會，

39、對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。企業的創新觀念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，包括擴大原有市場份額及開拓新的市場；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。創新是企業適應市場競爭的必然選擇。在商品經濟條件下，企業若想在競爭中占有優勢，不依靠創新的推動是不可想象的，創新是企業實現管理現代化的迫切需要。創新是企業生存和發展的根本要求。企業的發展不是一勞永逸的，不創新就意味著倒退。企業要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創新，加速新技術

40、成果的應用和現有產品的更新換代，以增強企業的應變能力，使其在市場競爭中立于不敗之地。（6）遠視。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身近期利益與長遠發展關系的觀念或意識。戰略不是為了某次事件的成敗或短期發展而制定的，是一個較長歷史時期內的相對穩定的行動指南，它需要一屆或幾屆企業經營者堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業經營人員或企業研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業發展的觀念或意識。近期利益和長遠發展是一對矛盾統一體，有的事情，盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當前為出發點的，未來發展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據，因此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關

41、系，是戰略研究的基礎。企業領導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要以國家經濟發展戰略為前提，深刻領會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據企業自身條件選擇經營戰略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不得不割舍一部分眼前利益，而向企業更長遠的發展方面投資，但有時又不得不適當減少一些長遠發展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統一。（7）效益。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身投入與產出之間的關系的觀念或意識。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉

42、移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。（8）質量。企業經營人員或企業經營研究人員對企業產品或服務滿足規定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質量應具有社會觀念即產品的質量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質量不好，可能會造成設備和人身事故，產生大量廢品，甚至使生產中斷，也可能排出大量廢氣、廢

43、水和廢渣，造成環境污染和各種社會公害；質量應具有經濟觀念產品最優的質量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最大的效果。這就是質量的優化觀念，即產品質量不僅要同其技術性能而且要同它的制造和使用成本聯系起來；質量應具有可靠性觀念，可靠性是指一個產品（系統，設備或元部件）在規定條件下和規定時間內完成規定功能的能力。所謂規定的條件是產品所處的環境條件、維護條件、操作或使用條件；所謂規定的時間通常是指產品的保險期，所謂規定的功能是：產品完成預定的工作時不發生故障，同時要達到規定的性能指標。2、戰略目標戰略目標是指企業經營者在戰略思想的指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定

44、事情內應該達到的總體水平。它是經營戰略的出發點和歸宿點，在經營戰略體系中居主導地位，是企業經營戰略的核心。它反映了企業的經營思想，表達了企業的期望，指明了企業今后較長時期內的發展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰略目標的作用，要求及核心內容三方面對戰略目標做進一步的理解。（1）戰略目標的作用。通常來說戰略目標的作用有以下四點：第一，戰略目標能夠實現在企業外部環境、內部條件和企業目標三者之間獲得動態平衡，使企業獲得長期、穩定和協調的發展。第二，戰略目標能夠使企業的戰略任務具體化和數量化。如果不將企業的戰略任務落實為定量化的戰略目標，則企業的戰略任務就有落空的危險。有了戰略目標，企業就有了更加具體的

45、定量的目標，也就有了更大的前進動力。第三，戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據。戰略方案是實現戰略目標的手段，有了戰略目標，就為評價和擇優選取戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而促進經營戰略的實現。第四，戰略目標描繪了企業發展的遠景，可以把企業各單位、部門、各項生產經營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發揮企業的整體功能，提高經營管理的效率。（2）戰略目標的要求。第一，科學性。企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上

46、，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。第二，可實現性。企業目標既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業資源；過低的目標會被員工忽視，錯過市場機會。第三，挑戰性。戰略目標應該能夠體現企業發展和員工發展的一致性，應略高于企業和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵員工感到充滿挑戰和希望。但是挑戰性不是不可能達到的，它是限定在主客觀條件所允許的范圍內，是人們經過努力能夠實現的。第四，明確和具體性。企業戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結果，便于事后檢驗。量化的戰略目標有三個好處：便于分解。未來

47、的戰略目標可以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標，這樣戰略任務才能夠得到落實。便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查找原因。便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標，可以激發起每個員工的創造性、積極性和主動性，為實現這一目標而努力奮斗。第五，突出重點。企業在新的戰略期內要解決的問題往往有很多，但戰略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業的重點戰略經營目標是指企業經營戰略目標中對企業未來發展具有長期和廣泛影響的企業經營戰略目標。在戰略目標中我們應當指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經

48、過努力，爭取達到的。不同的企業可以根據本企業的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企業應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關，以保證戰略目標的實現。（3）戰略目標的核心結構。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般企業的戰略目標的核心結構包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標四個方面。第一，市場目標。一個企業在制定戰略目標時最重要的決策是企業在市場上的相對地位，它常常反映企業的競爭地位。企業所預期達到的市場地位應該是最優的市場份額。第二，創新目標。在環境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創新概念受到重視是必然的。創新作為企業的戰略目標之一，它能使企

49、業獲得生存和發展的生機和活力。在每一個企業中，基本上存在著三種創新：技術創新、制度創新和管理創新。第三，盈利目標。這是企業的一個基本目標，企業必須獲得經濟效益。作為企業生存和發展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業經營成果的檢驗，又是企業的風險報酬，也是整個企業乃至整個社會發展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入產出目標。第四，社會目標。現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益關心并注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務

50、爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。3、戰略對策戰略對策是指為實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它是戰略經營的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的支持和保障作用。戰略對策具有以下幾個特點。（1）針對性。戰略對策不是企業中各種各樣的措施和手段，而是與實際戰略目標有密切關系的關鍵措施和手段。它是為實現戰略思想和戰略目標而制定的，其目的是保證未來戰略任務的實現。（2）預見性。作為實現戰略目標的戰略對策，有的是根據已經出現的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據收集到的信息，

51、分析和預測未來可能出現的矛盾或問題，并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現戰略目標意義重大。（3）靈活性。戰略對策與戰略目標不同。戰略目標具有長期性和相對穩定性，不宜經常做較大的變動。而戰略對策則不同，它屬于短期決策，必須隨時根據外部環境和內部條件的變化，從多種對策中選擇其中一種或幾種有效方法。（4）多重性。為實現戰略目標，企業可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業若僅僅采用單一的戰略對策，往往難以奏效。如果采取配套戰略對策體系，則能夠取得更

52、好的效果。因此，為了保證戰略目標的實現，企業往往將多種戰略對策綜合起來使用。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現

53、有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價

54、值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（

55、4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以

56、提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件下，企業管理由以生產為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展

57、，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重點、制定戰略方針和對策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭

58、力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與

59、公共團體的關系、與政府機關的關系。經營目標1、經營目標的內容企業的經營目標，按其重要性來說，可分為戰略目標和戰術目標。（1）戰略目標的特點：實現的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業的生存和發展影響大，戰略目標的實現，往往標志著企業經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現這一目標需要大量的費用開支。（2）戰術性目標的特點。戰術性目標是戰略目標的具體化。它的特點是：實現的期限較短，反映企業的眼前利益，具有漸進性。目標數量較多。其實現有一定的緊迫性。（3）戰略目標的基本內容。每個企業在其發展的不同歷史時期，均有其不同的戰略目標。

60、其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，標志著企業的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業的現實經營能力，同時也表明了它的未來發展潛力。穩定性目標。它表明企業經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它表明企業的競爭能力和企業形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業長期發展