1、目錄TOC o 1-6 f u1基本理論總總述 PAGEREF _Toc224492593 h 61.1全面預預算管理的歷歷史進程 PAGEREF _Toc224492594 h 61.1.1產產生： PAGEREF _Toc224492595 h 61.1.2發發展： PAGEREF _Toc224492596 h 61.1.3成成熟期： PAGEREF _Toc224492597 h 61.1.4預預算在我國的的發展 PAGEREF _Toc224492598 h 61.1.5全全面預算的基基本理論 PAGEREF _Toc224492599 h 71.1.6預預算的本質 PAGEREF

2、_Toc224492600 h 1預算的概念念 PAGEREF _Toc224492601 h 2全面預算管管理的概念 PAGEREF _Toc224492602 h 3全面預算管管理的本質 PAGEREF _Toc224492603 h 4計劃、預算算和預測 PAGEREF _Toc224492604 h 81.1.7預預算的功能 PAGEREF _Toc224492605 h 1全面預算管管理的規劃職職能 PAGEREF _Toc224492606 h 2全面預算的的控制功能 PAGEREF _Toc224492607 h 3全面預算管管理的溝通協協調功能 PAGEREF _Toc2244

3、92608 h 4全面預算管管理的整合資資源配置功能能 PAGEREF _Toc224492609 h 5全面預算管管理的績效考考核功能 PAGEREF _Toc224492610 h 121.1.8預預算的類別 PAGEREF _Toc224492611 h 1營業預算（業業務預算） PAGEREF _Toc224492612 h 2資本預算 PAGEREF _Toc224492613 h 3財務預算 PAGEREF _Toc224492614 h 131.1.9全全面預算涵蓋蓋的期間 PAGEREF _Toc224492615 h 141.1.10全面預算管管理中的預算算組織架構 PAGE

4、REF _Toc224492616 h 141.1.11全面預算的的編制方法 PAGEREF _Toc224492617 h 151.1.11.1增量預算 PAGEREF _Toc224492618 h 151.1.11.2零基預算 PAGEREF _Toc224492619 h 151.1.11.3彈性預算 PAGEREF _Toc224492620 h 161.1.11.4滾動預算 PAGEREF _Toc224492621 h 171.1.11.5概率預算 PAGEREF _Toc224492622 h 181.1.11.6作業預算 PAGEREF _Toc224492623 h 181

5、.2全面預預算管理與企企業集中財務務管理其他要要素的關系 PAGEREF _Toc224492624 h 191.2.1企企業戰略、規規劃和年度預預算 PAGEREF _Toc224492625 h 1企業戰略與與年度預算 PAGEREF _Toc224492626 h 1.1戰略的含義義 PAGEREF _Toc224492627 h 1.2戰略規劃如如何制定 PAGEREF _Toc224492628 h 1.3戰略、經營營計劃和預算算 PAGEREF _Toc224492629 h 2企業經營目目標與預算 PAGEREF _Toc224492630 h 2.1企業的經營營目標 PAGER

6、EF _Toc224492631 h 2.2企業經營目目標與預算 PAGEREF _Toc224492632 h 23企業經營計計劃與預算 PAGEREF _Toc224492633 h 303.1年度經營計計劃 PAGEREF _Toc224492634 h 303.2經營計劃的的編制方法和和內容 PAGEREF _Toc224492635 h 311.2.2全全面預算管理理與績效考核核 PAGEREF _Toc224492636 h 31預算管理與與績效管理之之間的關系 PAGEREF _Toc224492637 h 32績效管理體體系 PAGEREF _Toc224492638 h 33

7、1.2.3全全面預算管理理與稅收籌劃劃 PAGEREF _Toc224492639 h 371.2.4全全面預算管理理與內部審計計 PAGEREF _Toc224492640 h 371.3非主流流理論的全面面預算管理思思想 PAGEREF _Toc224492641 h 381.3.1傳傳統預算的弊弊端 PAGEREF _Toc224492642 h 31預算沒有很很好支持公司司戰略 PAGEREF _Toc224492643 h 32預算自身功功能之間的矛矛盾 PAGEREF _Toc224492644 h 33預算余寬 PAGEREF _Toc224492645 h 34預算編制過過程過

8、于耗時時，成本太高高 PAGEREF _Toc224492646 h 35預算更多關關注成本的減減少，而不注注重價值的增增加 PAGEREF _Toc224492647 h 391.3.2新新型的預算模模式 PAGEREF _Toc224492648 h 401.3.3充充滿開拓精神神的運營規劃劃方式 PAGEREF _Toc224492649 h 412全面預算編編制 PAGEREF _Toc224492650 h 412.1全面預預算管理的基基礎準備 PAGEREF _Toc224492651 h 412.1.1預預算編制的起起點 PAGEREF _Toc224492652 h 41產品開

9、發期期的預算管理理重點資本預算算 PAGEREF _Toc224492653 h 41.1資本預算的的企業適應階階段 PAGEREF _Toc224492654 h 41.2資本預算的的編制方法 PAGEREF _Toc224492655 h 42市場成長期期的預算管理理重點銷售預算算 PAGEREF _Toc224492656 h 42.1銷售收入起起點的適應企企業階段 PAGEREF _Toc224492657 h 42.2銷售預測方方法 PAGEREF _Toc224492658 h 42.3銷售預算編編制方法 PAGEREF _Toc224492659 h 43市場成熟期期的預算管理理

10、重點成本控制制預算 PAGEREF _Toc224492660 h 43.1成本控制預預算為管理重重點適應的企企業階段 PAGEREF _Toc224492661 h 43.2產品成本的的預測方法 PAGEREF _Toc224492662 h 44衰退期的預預算管理重點點現金流量量預算 PAGEREF _Toc224492663 h 44.1現金流量預預算為起點的的適應企業 PAGEREF _Toc224492664 h 44.2編制方法 PAGEREF _Toc224492665 h 45大型集團公公司的預算管管理氣3模式目標資本本回報率預算算 PAGEREF _Toc224492666

11、h 46企業日常財財務的預算管管理模式現金流量預預算 PAGEREF _Toc224492667 h 462.1.2全全面預算管理理作業流程和和時間管理 PAGEREF _Toc224492668 h 41預算編制的的作業流程管管理 PAGEREF _Toc224492669 h 42預算編制的的時間管理 PAGEREF _Toc224492670 h 472.1.3全全面預算編制制的條件和基基本假設 PAGEREF _Toc224492671 h 41宏觀指標數數據假設 PAGEREF _Toc224492672 h 42微觀指標數數據假設 PAGEREF _Toc224492673 h 4

12、2.1I/S表指標標假設 PAGEREF _Toc224492674 h 42.2B/S表指標標 PAGEREF _Toc224492675 h 502.3C/F表指標標假設 PAGEREF _Toc224492676 h 502.1.4全全面預算編制制的綱要（編編制準則）及及指南 PAGEREF _Toc224492677 h 501預算管理規規范 PAGEREF _Toc224492678 h 502預算管理制制度 PAGEREF _Toc224492679 h 53預算編制原原則 PAGEREF _Toc224492680 h 54預算編制說說明 PAGEREF _Toc22449268

13、1 h 55全面預算編編制的會計科科目 PAGEREF _Toc224492682 h 56年度預算編編制的模版發發布 PAGEREF _Toc224492683 h 56.1年度預算主主要預算指標標評審模版 PAGEREF _Toc224492684 h 56.2年度預編制制模版 PAGEREF _Toc224492685 h 56.3年度預算批批準或發布模模版 PAGEREF _Toc224492686 h 552.1.5戰戰略規劃、經經營計劃和預預算目標的確確定 PAGEREF _Toc224492687 h 51戰略規劃的的制定 PAGEREF _Toc224492688 h 52經營

14、計劃的的制定 PAGEREF _Toc224492689 h 53預算目標的的確定 PAGEREF _Toc224492690 h 572.2年度預預算的編制、合合并和審核 PAGEREF _Toc224492691 h 592.2.1年年度預算編制制 PAGEREF _Toc224492692 h 592.2.2年年度預算的匯匯總合并 PAGEREF _Toc224492693 h 601預算匯總合合并的層級 PAGEREF _Toc224492694 h 602預算匯總合合并的主要內內容 PAGEREF _Toc224492695 h 603合并抵消的的前提和交易易維度的設置置 PAGER

15、EF _Toc224492696 h 602.2.3年年度預算的上上報、審核與與批準 PAGEREF _Toc224492697 h 612.2.4彈彈性預算的編編制 PAGEREF _Toc224492698 h 612.2.5滾滾動預算的編編制與批準 PAGEREF _Toc224492699 h 622.2.6稅稅費僅預算和和稅收籌劃 PAGEREF _Toc224492700 h 622.2.7現現金流量預算算 PAGEREF _Toc224492701 h 622.3全面預預算的執行、調調整和控制 PAGEREF _Toc224492702 h 632.3.1預預算的執行 PAGER

16、EF _Toc224492703 h 61預算的執行行過程 PAGEREF _Toc224492704 h 62預算執行預預警的種類 PAGEREF _Toc224492705 h 63預算執行中中的約束 PAGEREF _Toc224492706 h 632.3.2預預算的調整 PAGEREF _Toc224492707 h 61預算調整的的原則 PAGEREF _Toc224492708 h 62預算調整的的條件 PAGEREF _Toc224492709 h 63預算調整的的時間 PAGEREF _Toc224492710 h 64預算調整的的方式 PAGEREF _Toc2244927

17、11 h 65預算調整的的流程 PAGEREF _Toc224492712 h 632.3.3預預算控制方式式 PAGEREF _Toc224492713 h 61預算執行控控制的方式 PAGEREF _Toc224492714 h 62預算執行中中存在的問題題 PAGEREF _Toc224492715 h 63預算執行中中的審批機制制及其權限等等相關問題 PAGEREF _Toc224492716 h 632.4全面預預算的分析 PAGEREF _Toc224492717 h 642.4.1戰戰略規劃分析析 PAGEREF _Toc224492718 h 642.4.2經經營計劃分析析 P

18、AGEREF _Toc224492719 h 642.4.3預預算分析 PAGEREF _Toc224492720 h 61預算分析的的作用 PAGEREF _Toc224492721 h 62預算分析報報告的種類 PAGEREF _Toc224492722 h 63預算分析的的內容 PAGEREF _Toc224492723 h 642.5全面預預算的績效評評價 PAGEREF _Toc224492724 h 642.5.1預預算考核的作作用 PAGEREF _Toc224492725 h 642.5.2預預算考核與績績效管理 PAGEREF _Toc224492726 h 642.5.3預

19、預算考核的內內容 PAGEREF _Toc224492727 h 642.6全面預預算管理制度度 PAGEREF _Toc224492728 h 643預算 PAGEREF _Toc224492729 h 6443.1基礎設設置 PAGEREF _Toc224492730 h 653.1.1系系統設置 PAGEREF _Toc224492731 h 61預算登錄 PAGEREF _Toc224492732 h 62登陸設置 PAGEREF _Toc224492733 h 653.1.2基基礎設置 PAGEREF _Toc224492734 h 61預算場景 PAGEREF _Toc224492

20、735 h 62預算主體 PAGEREF _Toc224492736 h 63預算指標 PAGEREF _Toc224492737 h 64預算維度 PAGEREF _Toc224492738 h 65周期方案 PAGEREF _Toc224492739 h 66預算樣表 PAGEREF _Toc224492740 h 67數據分配 PAGEREF _Toc224492741 h 663.2場景設設置 PAGEREF _Toc224492742 h 663.2.1預預算日歷 PAGEREF _Toc224492743 h 663.2.2預預算目錄 PAGEREF _Toc224492744 h

21、 663.2.3導導航設置 PAGEREF _Toc224492745 h 673.2.4樣樣表權限 PAGEREF _Toc224492746 h 673.2.5樣樣表定制 PAGEREF _Toc224492747 h 673.2.6啟啟動編制 PAGEREF _Toc224492748 h 673.3預算編編制 PAGEREF _Toc224492749 h 673.4控制預預警 PAGEREF _Toc224492750 h 673.5預算執執行 PAGEREF _Toc224492751 h 673.6預算分分析 PAGEREF _Toc224492752 h 673.7多版本本應用

22、 PAGEREF _Toc224492753 h 673.8滾動預預算 PAGEREF _Toc224492754 h 673.8.1數數據編制到月月，季度滾動動 PAGEREF _Toc224492755 h 673.8.2數數據編制到月月，季度滾動動，所有的數數據都是明細細到月 PAGEREF _Toc224492756 h 67基本理論總述全面預算管理的的歷史進程2008年100月26日星星期日產生：美國20世紀初初。企業對生生產等相關業業務，詳加規規劃、協調與與控制，促進進了成本會計計的發展，也也帶動了預算算管理的推行行。預算是管管理的重要工工具可以借預預算的制度的的推行，對企企業經營

23、管理理活動進行事事先的規劃、控控制，還可以以協調各部門門，已達成既既定的戰略目目標。Mackiaasey JJ.O.所著著預算控制制一書。11911泰勒勒科學管理學學說，標準成成本、差異分分析等方法成成為預算中常常用的方法。歐洲 德國人 Lehmaaun M.R 19225 年工工業成本計算算以及19930年出版版的企業經經濟計劃商業預算發展：西方會計學吸收收了提高企業業經營管理水水平和經濟效效益的方法，建建立起許多量量化的財務管管理模式，以以進行預測、決決策、組織和和控制生產提提高企業的警警長能力。如如盈虧平衡點點分析、彈性性預算方法、變變動成本計算算法，差額分分析法、現金金流量分析等等。2

24、0世紀紀40年代，產產生組織行為為學。預算在在發展過程中中吸收了該理理論。提倡分分權式的民主主參與管理（集集權管理向分分權管理過渡渡，或者二者者融合，是管管理思想的巨巨大進步），這這樣使預算自自上而下、自自下而上的反反復循環成為為可能，使企企業的所有層層次的管理者者和關鍵崗位位的人員都參參與預算的編編制，形成了了參與型的預預算管理。好好處是，參與與型預算管理理的預算編制制過程中，預預算的執行者者直接參與了了編制，從而而使預算更加加接近實際，提提高了執行者者對預算的認認識，增強了了行動和決策策與企業目標標的和諧性，促促進了企業資資源的合理配配置和有效利利用。日本的事業部制制的預算管理理是參與型的

25、的典型代表。特特點：重視整整體觀念、注注重人性觀念念、講求人際際關系、重視視長期規劃、運運用動態管理理。零基預算。19970s 興興起。19552年美國人人維恩.劉易易斯預算編編制理論新解解，19770年德州儀儀器使用。成熟期：1980s EERP FI財務、CCO管理會計計、MM物料料管理、SDD銷售業務、TTR預算管理理、QM質量量管理、AMM資產管理、WWF工作流管管理、PS項項目管理 HHyperiion、Coognos、SSas預算在我國的發發展計劃經濟時期 企業的生產產銷售全部納納入財政預算算，在國家的的計劃經濟體體制下運行。550s推行定定額管理，660s推行班班組核算管理理，8

26、0s推推行了內部銀銀行、責任會會計制度以及及經濟責任制制、全面質量量管理、市場場預測、目標標管理等188種企業管理理方法。800s初期西方方的管理會計計理論被廣泛泛采用推動全全面預算管理理在我國的應應用。90s市場經濟濟進程加速。銷銷售收入為導導向的預算管管理模式、以以成本為導向向的預算管理理模式、以利利潤為導向的的預算管理模模式、以現金金流為導向的的預算管理模模式相繼出現現。但是實施預算管管理的企業只只是少數，預預算管理還沒沒有引起企業業管理理論與與實務界的重重視，實踐上上缺乏堅實的的理論基礎。 全面預算的基基本理論預算的本質預算的概念預算是企業未來來一定時期內內經營計劃的的數量表現形形式，

27、是經營營和管理計劃劃正式的、量量化的、貨幣幣化的表現，即即使一種管理理工具，也是是一套系統的的管理方法。預預算既是計劃劃工作的成果果，又是控制制經營生產活活動的依據。它它通過合理分分配人力、物物力和財力等等資源，協助助企業實現戰戰略目標、經經營計劃。企企業可以通過過預算來監控控戰略目標的的實施進度，不不但有助于控控制開支，預預測企業的現現金流量與利利潤，還能夠夠使企業的資資源獲得最佳佳的生產率和和獲利率。預預算產生的根根本原因是資資源獲取的有有限性，資源源的稀缺性是是計劃和預算算成為可能。營業預算的時間間跨度通常是是一年，對當當年計劃的收收入和費用做做出陳述。一一般有如下一一些特點：1）對公司

28、的贏贏利（利潤）潛潛力、現金流流量做出估計計和預測；2）使用貨幣性性術語進行表表述，是貨幣幣量由非貨幣幣量進行支持持；3）預算的時間間跨度為一年年；4）預算是一項項管理承諾，經經理們同意承承擔達到預算算目標的責任任；5）預算一般經經過預算管理理委員會的審審核和批準；6）一旦批準，僅僅僅特定的情情況才可改變變，非常嚴肅肅，具有非常常剛性；7）實際財務績績效要定期與與預算進行比比較，同時要要分析差異原原因并做出解解釋，尋找責責任人持續改改進。預算是一種管理理工具，可以以釋放集中管管理的垂直深深度，縮短管管理級層；也也可以壓縮管管理的幅度，使使企業管理層層級在控制上上扁平化，節節約管理和控控制成本。

29、全面預算管理的的概念全面預算可以認認為是經理完完成規劃、控控制等功能的的一種方法，包包括的要素：企業廣泛性和長長期性的戰略略目標；企業長期的策略略性計劃；按照部門、產品品、專案性質質區分的短期期企業計劃；按照年度經營管管理計劃轉換換的貨幣化形形式以及資源源配置；按照各責任中心心指定的責任任規范編制的的定期績效報報告。全面預算管理是是企業預算實實施的集計劃劃、控制為一一體的全員、全全過程、全方方位的系統預預算管理過程程。強調全員員參與，而非非財務人員、經經理人員的責責任，業務人人員、非業務務人員、包括括公司負責人人、生產車間間以及部門負負責人、各崗崗位員工、財財務人員等所所有人員參與與；全過程指

30、指企業的經營營管理活動，無無論事前、事事中還是事后后都要納入到到預算管理中中來，強調過過程控制和結結果控制的均均衡性；全方方位是一切生生產經營活動動必須全部納納入到與阿管管理，包括銷銷售、研發、采采購、生產、質質量控制、物物流、財務、行行政、人力資資源等，強調調的是整體性性的概念。同同時認為企業業所有部門的的主管人員普普遍都有機會會參與有關預預算管理的決決策，是建立立有效企業預預算的基本條條件。雖然形式上與會會計報表類似似，但本質上上不適一項會會計技術，而而是符合邏輯輯程序而且有有系統發展的的整體規劃和和動態控制的的系統方法。基本原理認為一一位有才能的的管理人員，通通過企業內外外個變量的調調節

31、和控制，可可以進行有效效的資源配置置，適當支配配企業本身的的中長期命運運。使用的技術和方方法 現金流流量分析、本本-量-利分分析、投資報報酬率分析、變變動預算分析析、時間動作作研究、標準準成本會計、策策略規劃、目目標管理、意意見溝通、例例外管理、責責任會計、生生產規劃及控控制、存貨控控制、組織規規劃、人力資資源規劃及成成本和作業成成本控制等全面預算管理的的本質企業預算屬于企企業內部控制制的范疇。預預算管理是企企業管理的工工具和方法之之一，有基本本的管理邊界界，不能夠替替代其他管理理手段。任何何詳盡的全面面預算都不能能替代其他管管理，也不可可能改正管理理層愚昧的管管理所導致的的錯誤。管理理良好的

32、最根根本因素是管管理人員的素素質。全面預算管理應應用于管理程程序，應賦予予其高度的彈彈性空間。預預算管理相當當復雜，復雜雜性不在程序序或結構方面面，而是在概概念方面。計劃、預算和預預測1）計劃和預算算。計劃是做做事情的打算算，是出發點點，是預算的的前提；計劃劃具有易變性性，使非嚴肅肅的，其終點點是一種結果果，通常通過過建立平衡記記分卡為代表表的業績考核核指標體系來來保證實現；計劃也具有有無限性；計計劃是定性的的，也可以是是定量的。計計劃一般關注注于分析，比比較重視外部部資料與信息息，通過小型型和核心的決決策機構制訂訂，一般是自自上而下的，但但是結果能夠夠得到清晰的的溝通；計劃劃也是確定業業務目

33、標的一一種手段，并并能夠提供一一系列的解決決方案。計劃劃一般是在關關注分析的基基礎之上重視視外部資料與與信息的收集集，由小型化化的決策機構構制訂，自上上而下的傳遞遞，其結果能能夠清晰的進進行上下溝通通，通過平衡衡計分卡來進進行評價。預算是計劃的貨貨幣衍生物，先先有計劃后有有預算；預算算具有剛性特特征，不能使使經常變的，是是嚴肅的；通通過預算考核核保證其實現現；預算考核核衡量的是一一種效果，同同時關注過程程，是實現計計劃的保證；預算一般都都是定量的；預算是將業業務計劃和目目標通過貨幣幣化的轉換形形成對資源的的配置和行動動。預算與計劃是緊緊密相連的，預預算是一項貨貨幣化和量化化的管理計劃劃。假設是

34、預預算的編制者者，會按照計計劃經營企業業；計劃制定定之后，通常常預算會在113月內編編制完成并下下達，嚴格財財務目標為預預算目標，是是自上而下和和自下而上反反復多次博弈弈的結果，不不追根究底于于細節，能夠夠有效地進行行資源配置。2）預測與預算算。預測在預預算制定的基基礎上進行，是是對最有可能能發生的事情情的進行估計計，預測者不不一定會努力力使預測成為為現實。預測測可以不用貨貨幣性術語描描述；預測的的期間可以長長、也可以短短；預測者并并不負責預測測結果的實現現預測通常不不需要高層權權威人士的批批準。只要有有新的信息表表明情況發生生了變化，預預測就得到了了更新；預測測中產生的差差異不需要進進行正式

35、或定定期的分析。預預測的結果，為為縮小業績差差距要建立相相應的行動計計劃；預測一一般綜合運用用定性和定量量兩種方法，并并且必須建立立完善的流程程確保預測的的準確性。預測的真正目的的是有助于應應變，財務預預測有助于改改善投資決策策。財務預測測與其他預測測一樣都不可可能很準確。表表面上不準確確的預測導致致不準確的計計劃，使預測測和計劃失去去意義。其實實預測展現了了未來各種可可能的前景，促促使制定相應應的應急計劃劃。預測和計計劃是超前思思考的過程，結結果并非是一一個資金或者者其他資源的的需要量數字字，還包括對對未來各種可可能的前景的的思考和認識識。提升企業業對不確定事事件的反應能能力，從而減減少不利

36、事件件所帶來的損損失，增加利利用有利機會會帶來的收益益。預測只是一項計計劃工具，預預算既是計劃劃工具又是控控制工具。所所有的預算都都包括預測的的因素，因為為一些因素會會影響預算編編制者的實現現預算目標的的能力，他們們不能對這些些因素復責。報告是對運營結結果和業績指指標完成情況況準確、及時時地反饋。報報告遵循的原原則：簡練、及及時、完整、準準確、相關、定定性和定量結結合，根據880/20原原則能夠抓住住主要矛盾，是是全面預算的的重要組成部部分。預算的功能CAM-I 下下屬的先進預預算研究小組組，是國際上上先進的預算算實踐組織。預預算定義如下下：使行動計劃能夠夠與業務戰略略相匹配；將資源使用與流流

37、程產出相聯聯系；持續的改進；引導和維護與目目標相符的行行動；通過計劃與預算算使業務工作作增值。2009-1-23全面預算管理的的規劃職能戰略是組織的一一種必須具備備的行為特征征。公司管理理者必須把握握正確的戰略略方向，有力力地推進戰略略型發展的進進程，使組織織獲得生存和和持續發展。年度預算是對中中長期戰略目目標和計劃的的分解、細化化和量化過程程。戰略通過戰略地地圖的形式分分解成關鍵的的績效指標，進進而把績效指指標分解成預預算，體現的的是預算自上上而下的編制制過程。編制制預算所利用用的信息是當當時可以收集集到的最佳的的內外部可以以利用的信息息。企業自上上而下的預算算編制只涉及及為數不多的的幾個高

38、層經經理，并且陳陳述相當廣泛泛，主要編制制年度經營指指標，如銷售售收入、凈利利潤、經營活活動現金流量量、應收賬款款周轉天數等等。它為下屬屬的事業部、各各子公司和部部門確定了具具體可行的奮奮斗目標。預算編制是在預預算年度開始始之前完成的的，為利用最最新可用信息息提供了一個個機會，同時時依靠企業各各個層次經理理的判斷進行行。年度預算與企業業戰略目標的的關系，如圖圖：企業預算規劃的的功能：將管理人員采用用不同行動的的預計結果，在在企業預算的的精密模式中中進行非常系系統而具體的的反映；將企業運營環境境中有可能發發生并與企業業關系密切而而無法控制的的事實通過貨貨幣形式反映映出來。預算的規劃職能能的運用方

39、式式非常廣泛且且富有彈性，可可以用完全非非正式的方式式來進行，也也可以采用完完全正式化的的規劃方式。正式的規劃大體體包括以下各各項步驟：企業長期廣泛目目標的文字說說明；使企業廣泛目標標更能明確和和具體化表達達的特定標的的的詳細說明明，包括產品品類別、市場場占有率及利利潤編輯；為達成企業廣泛泛目標及特定定標的所采用用的基本策略略的詳細說明明；推行基本規劃不不可缺少的明明細政策設計計；正式的業務計劃劃；按期編制的正式式績效報告。全面預算的控制制功能控制一般認為是是信息反饋的的步驟。將有有關過去績效效的信息（包包括預計和實實際的信息）提提供給負責控控制功能的人人，然后由這這些人加以參參考利用，形形成

40、有效的決決策。預算目標的制定定為企業管理理控制、績效效評估及其信信息反饋提供供標準；同時時，預算為管管理提供一個個參考框架，指指導企業經營營活動，提供供管理、控制制活動的標準準并進行相應應的授權。預算通過對預定定計劃及目標標的實際績效效的衡量，使使管理成在過過程中能夠控控制和監督業業務執行情況況，及時發現現執行中存在在的偏差并確確定偏差的大大小，一般稱稱之為績效報報告，此項比比較或衡量延延伸到企業所所有的層面及及所有的責任任中心。從方方法學的觀點點看，它包含含下列各項：實際結果；預算或預測的結結果；兩者之間的差異異。此類報告的設計計是為了方便便一項著名的的管理原則的的實施，即“例外管理原原則”

41、。例外原則則是管理者應應當將注意力力集中在日常常發生事件的的例外或異常常項目，因此此能夠保留足足夠的時間用用于整體政策策與規劃的考考慮。超出正正常軌道的項項目才需要管管理者加以注注意；未超出出軌道的項目目，則不需要要占用管理者者的時間。推推行例外管理理，需要采用用各種程序及及技術，促使使管理者注意意例外或異常常項目。傳統統的會計報告告統稱列出一一大堆數據，沒沒有特別標明明例外的項目目。績效報告告的內容包含含實際與計劃劃的比較，利利用富含意義義的方法標出出例外項目。全面預算管理的的溝通協調功功能全面預算對溝通通協調的貢獻獻：作為一項激勵或或推動部屬努努力達成企業業目標的工具具，高層主管管或高層經

42、理理人可以通過過預算表達未未來發展戰略略和經營計劃劃，減少部門門之間的隔閡閡，成為企業業內部溝通的的工具；企業預算可以作作為上司和部部屬之間溝通通意見的工具具；預算羅列了各個個部門應做的的工作以及各各個部門之間間的活動，能能夠協調各業業務部門的行行動，并保證證一致性，將將企業的目標標、機會和業業務計劃向不不同的部門傳傳達。全面預算管理的的整合資源配配置功能經過預算委員會會或高層經理理批準的預算算能夠清晰的的表達出每個個經理需要負負責的工作范范圍、每個部部門完成的工工作、需要的的人力資源、財財務資源。因因此預算可以以優化人力資資源和財務資資源配置，協協調分配企業業內各個部門門的作業活動動需要的資

43、源源。全面預算管理的的績效考核功功能預算代表著編制制者對其上級級做出的一項項承諾，構成成了實際業績績的基礎，也也是績效考核核的基礎和比比較對象。預算把責任分給給組織內的每每個責任中心心。期末，公公司預算還可可以作為業績績評價的標準準。預算代表表了在預算其其內對公司員員工和部門行行為結果的期期望與要求，可可以用來評價價實際經營業業績，依據預預算進行考核核、獎勵來激激勵員工。預算的類別全面預算從大類類上分為營業業預算（業務務預算）、資資本預算、財財務預算，關關系如下圖：營業預算（業務務預算）反映預算期內企企業可能形成成現金收付的的生產經營活活動的預算，表表明了預算年年度每個責任任中心和企業業整體的

44、收入入與費用的詳詳細情況。包包括營業收入入預算、生產產預算、采購購支出預算、產產品成本預算算、期間費用用預算等。通常以一年為期期，然后可再再劃分為季、月月或周。資本預算包括已獲批準的的投資方案以以及不需要獲獲得高層批準準的小規模投投資方案的總總量。資本預算涵蓋的的期間較長，甚甚至可達到110年以上，實實踐中一般11-3年為限限，隨企業性性質不同有所所差異。資本預算是企業業對預算期內內進行資本性性投資活動的的預算，包括括權益性資本本投資預算、固固定資產投資資預算和債券券投資預算。這這些預算中相相關的現金流流入也應列入入資本預算。財務預算財務預算主要以以現金流量預預算、預計資資產負債表、預預計利潤

45、表等等形式來反映映。現金流量預算。按按照現金流量量表項目編制制，以業務預預算、資本預預算、籌資預預算為基礎，是是其他預算中中有關現金收收支的匯總，作作為企業資金金頭寸調控管管理的依據。可可以按照直接接法編制，也也可按照間接接法編制。在在滾動預算中中，按照間接接法編制的現現金流量預算算尤其重要，它它能有效控制制營運資本預算利潤表。按按照利潤表的的格式編制。預算資產負債表表。主要經營財務指指標預算。把把指標列入預預算可以全面面了解和掌握握企業的財務務狀況和獲利利能力。如投投資資本回報報率（ROIIC）、資本本回報率（RROC）自由由現金流（FFCF）、息息稅前營業利利潤（EBIIT）、有息息負債率

46、（DDR）稅費金支出預算算。其他預算。預算算目標在預算算中通過財務務目標表達。但但是，在預算算中有許多特特定的、具體體的目標需要要清晰的表達達出來。全面預算涵蓋的的期間全面預算編制的的期間有規劃劃涵蓋的時間間、業務復雜雜程度、編制制技術等因素素來確定。下下列要與其相相關性較大：投資回收期間的的要求產品研發或整個個產業的“前置時間”同一產業間各廠廠商的競爭程程度組織的規模和行行業的復雜度度預算編制技術和和預算管理機機構的效率全面預算管理中中的預算組織織架構預算部門包括預預算管理委員員會、計劃/預算管理部部等部門，如如圖：預算管理委員會會。計劃/預算部門門。預算考核機構。預算執行機構全面預算的編制

47、制方法2009-1-30增量預算增量預算是在上上期預算執行行結果的基礎礎上，考慮到到預算期內的的各種因素的的變動，相應應地增加或減減少有關項目目的預算數額額。編制方法：在基期實際數據據的基礎上，考考慮未來的變變化情況，確確定預算指標標。某項預算指標=基期預算指指標X（1+-?%）優點：編制方法簡單，工工作量小。缺點：受到既成事實的的影響，使預預算中不合理理的因素得以以長期存在。因因為，增量預預算是以前期期預算的實際際執行結果為為基礎的。在實踐中，一般般會鼓勵成本本支出部門多多支出以增加加來年的預算算。零基預算零基預算是在編編制預算時，對對預算支出均均以零為基礎礎，從實際需需要與可能出出發，根據

48、預預算期內的經經營目標、工工作計劃和范范圍，逐項審審核各項費用用開支的必要要性、合理性性及數額的大大小，從而確確定預算成本本費用的一種種預算方法。零零基預算是增增量預算的改改進。編制方法：確定預算目標。各各有關部門根根據企業的總總體目標，說說明每項業務務的性質和目目的，詳細列列出每項業務務所需的開支支和費用；對預算目標進行行必要性分析析。對每個費費用開支項目目進行成本效效益分析，將將其所得與所所費進行對比比，說明某種種費用開支將將會給企業帶帶來什么影響響；然后把各各個費用開支支項目在權衡衡輕重緩急的的基礎上，分分成若干層次次，排出先后后順序；確定層次順序，分分配資金，確確定預算指標標。按照2）

49、所所確定的層次次順序，對預預算期內的可可動用的資金金進行分配，落落實預算。優點：能夠壓縮費用支支出，而且能能將有限的資資金用在最需需要的地方；不受前期預算的的影響，能促促進各部門精精打細算、合合理使用資金金。缺點：工作量大，實際際執行中常常常流于形式。因因為這種預算算方法是對一一切支出均以以零為起點進進行分析的。彈性預算彈性預算是在固固定預算方法法的基礎上發發展起來的一一種預算方法法。根據計劃期或預預算期可預見見的不同業務務量的水平，分分別編制相應應的預算，以以反映不同業業務量水平下下所應發生的的費用和收入入水平。彈性預算隨業務務量的變動作作相應的調整整，考慮計劃劃期內業務量量可能發生的的多種

50、變化，是是為了使預算算與實際具有有可比性并根根據本量利之之間的函數關關系而編制的的一種預算方方法，又稱變變動預算。彈性預算方法實實際上僅指變變動成本具有有彈性。一般來說，彈性性預算主要涉涉及各種間接接費用的預算算，如間接制制作費用、營營業費用等預預算。直接材材料費用和直直接人工費用用隨業務量正正比變動，可可以通過標準準成本控制，不不一定編制彈彈性預算。編制方法：彈性預算的編制制步驟。企業業實際預算編編制中，彈性性預算主要適適用于收入、成成本、營業費費用和利潤的的預算。 一是選選擇和確定預預算內容相關關的業務量的的計量標準和和范圍。如產產銷量、材料料消耗量、直直接人工小時時、機器工時時和價格等。

51、 二是計計算、確定各各經濟變量之之間的數量關關系，預測計計劃期或預算算期可能達到到的各種經營營活動業務量量。如隨業務務量增減變化化而變化的變變動成本，計計劃其每單位位業務量所負負擔的某種成成本費用，計計算公式為： 單位業業務量應負擔擔的某種成本本費用=該種種成本費用的的數額/某種種業務量 某種業業務量應負擔擔的某種成本本費用=該業業務量X單位位業務量應負負擔的某種成成本費用 三是計計算各種業務務量的預算數數額，并以列列表、公式等等方式表示。彈性預算方法實實際上僅指變變動成本具有有彈性。彈性預算的表達達方式。主要要有公式法、比比率法、列表表法。公式法。預算總成本/費費用=固定成成本/費用+單位變

52、動成成本/費用XX業務量預算總成本/費費用=固定成成本/費用+單位變動成成本/費用XX業務量/收收入只要預算中列示示固定成本/費用和單位位變動成本/費用就可以以利用公式計計算任何業務務量的預算成成本/費用。但但是階梯成本本/費用和曲曲線成本只能能利用數學方方法修正為直直線。必要時時，還需要在在備注中說明明不同業務量量范圍內，采采用不同的公公式。比率法。通過歷歷史或經驗的的比率來確定定各種主要經經濟指標。如確定預算期的的變動成本率率，以此控制制邊際利潤。邊際利潤=銷售售收入X（11-變動成本本率）類似的還有主營營業務利潤、利利潤總額、凈凈利潤、期間間費用、應收收賬款、存貨貨、應付賬款款等指標。列

53、表法。在確定定的業務量范范圍內，劃分分榮各個不同同的水平，然然后分別計算算各項預算成成本，匯總列列入一個預算算表格。在使使用列表法時時，業務量之之間的間隔根根據實際情況況確定。間隔隔大，水平級級少，可簡化化編制工作，間間隔太大就失失去了彈性預預算的優點；間隔小，用用以控制成本本較為準確，但但增加了工作作量。優點可可以不需要計計算就可以找找到業務量相相近的預算成成本，方便；缺點評價和和考核實際成成本時，往往往需要插入法法計算實際業業務量的預算算成本。優點：彈性預算的出現現主要由于市市場形勢的變變化和生產經經營的季節性性，實際發生生的經濟變量量與預算變量量往往不一致致所致的。因因此，實際工工作中企

54、業常常使用彈性預預算方法制定定預算，以加加強預算的相相關性。使用用彈性預算方方法編制預算算，制定財務務計劃，有效效地克服了固固定預算方法法的缺陷。彈性預算的出現現，使不同的的經濟指標水水平或同一經經濟指標的不不同業務量水水平可以被計計算相應的預預算額。因此此使勁業務量量發生之后，可可將實際發生生量同相應得得預算數進行行對比，以揭揭示生產經營營過程中的問問題。缺點：預算的時間長，在在執行期可能能出現意外事事件，使現有有預算不能完完全適應企業業未來經濟活活動，年初預預算的相關性性較低。所剩預算期逐漸漸變短，會促促使管理人員員考慮未來較較短期的業務務活動，缺乏乏長遠打算。滾動預算滾動預算是在定定期預

55、算的基基礎上發展起起來的一種預預算方法，隨隨著時間的推推移和預算的的執行，預算算的時間不斷斷延伸，預算算內容不斷補補充，整個預預算處于滾動動狀態的一種種預算方法。滾動預算編制方方式的基本原原理是選取一一定的滾動預預算時間間隔隔點（如月、季季度），再到到時間點之前前重新進行或或者修訂預算算，保證每月月或每季度，管管理成有最新新的預算可以以參照。也就就是說預算期期永遠保持在在12個月，每每過1個月，立立即在期末增增列一個月的的預算，逐期期往后滾動。因因而在任何一一個時期都使使預算保持在在12個月的的時間跨度，故故也稱“連續編制方方式”或“永續編制方方式”編制方法：采用長計劃、短短安排的方法法，在基

56、期編編制預算時，先先將年度分季季，并將其中中第一季度按按月劃分，建建立各自的明明細預算數字字，以便監督督預算的執行行；其他三季季的預算可以以粗一點，只只列各季總數數，到第一季季結束前，再再將第二季度度預算按月細細分，第三季季度、第四季季度以及下年年的第一季度度，只需列出出各級總數，以以此類推。滾動預算的調整整遵守以下調調整原則：對于短周期預算算項目和變動動性大的項目目可月度滾動動，如現金流流量預算、業業務預算、項項目預算等；對于穩定性性比較高的預預算項目可以以季度滾動，如如費用、計劃劃內資本支出出等預算項目目。優點：實施滾動預算基基于動態的環環境，最新信信息的更新使使得預算更加加準確，能夠夠為

57、管理層提提供更加及時時的信息，有有利于企業短短期目標的實實現。滾動預算可以保保持預算的完完整性、持續續性，有利于于從動態預算算中把握企業業的未來，能能夠使各級管管理人員始終終對未來122個月的生產產經營活動有有所考慮和規規劃，從而有有利于生產經經營活動穩定定有序地進行行。有利于管理人員員對預算資料料作經常性的的分析研究，并并能根據當前前預算的執行行情況加以修修改，這些都都是傳統的定定期預算編制制方式所不具具備的。缺點：需要投入更多的的時間和資源源，需要信息息技術的支持持，否則滾動動預算所需要要的資源和時時間無法符合合成本效益原原則。概率預算概率預算是在編編制預算時，根根據有關預算算指標的概率率

58、計算期望值值來確定預算算指標的方法法。概率預算是對確確定或者定值值預算的改進進。概率預算實際上上是一種修正正的彈性預算算，即將每一一事項可能發發生的概率結結合應用到彈彈性預算的變變化之中。編制方法：期望值=某種種狀態下的預預算指標水平平X該種狀態態下的概率一是確定有關變變量預計發生生的水平，并并為每個變量量的不同水平平的發生估計計一個概率，可可以根據歷史史資料或者經經驗進行判斷斷；二是根據估計的的概率及條件件價值，編制制預期價值分分析表；三是根據預期價價值分析表，計計算期望值編編制預算。在編制概率預算算時，如果業業務量與成本本的變動并無無直接聯系，則則只要用各自自的概率分別別計算銷售收收入、變

59、動成成本、固定成成本等的期望望值，最后就就可以計算出出利潤的期望望值。如業務務量的變動與與成本有密切切的聯系，就就要用計算聯聯合概率的方方法計算期望望值。缺點：實務中，實用性性較差，較少少使用概率預預算。作業預算企業實施作業成成本法對成本本的管理依據據作業活動進進行控制，即即剔除非增值值的作業活動動，作業預算算是在上述作作業成本法實實施基礎之上上的一種預算算方法。編制方法：根據每項實際活活動的總成本本極其成本動動因實際數量量，可以通過過作業成本法法模型計算實實際活動成本本的單價，進進而通過實際際活動成本單單價及成本動動因的數量，計計算出相對的的預算值，把把單價及數量量依據實際和和預算值輸入入作

60、業成本模模型，進行深深層次的差異異分析，可以以有效控制作作業活動，進進而控制資源源的消耗，達達到控制成本本的效果。優點：通過預算和實際際數據的可比比性和差異分分析，可以評評估預算執行行情況，尋找找差異動因，對對較大的差異異實施控制，進進而控制成本本。全面預算管理與與企業集中財財務管理其他他要素的關系系2009-1-31理清全面預算與與戰略規劃、企企業目標、經經營計劃之間間的管理有助助于更好發揮揮預算管理工工具的作用，具具體如下圖：企業的使命和愿愿景首先轉化化為企業的戰戰略，進而被被分解為年度度經營目標、經經營計劃和年年度預算，通通過執行，經經營計劃和預預算的結果又又與績效考核核等聯系起來來，以