1、PAGE PAGE 26“公有制經濟”中的企業家家人力資本橫店集團公公司產權模式式的個案研究究 本項研究是在經濟研究編輯部的精心安排下進行的。作者特別感謝經濟研究編輯部的王利民、橫店集團公司總裁辦公室孫是炎、集團檔案館金順風三位先生在實地調查中提供的幫助。與橫店集團公司常務副總金欽良、副總張錫良、集團財務管理中心主任何錦壽、橫店集團機電集團公司總經理張中能和集團企業管理中心主任孫是乾等先生的談話使作者得到很大教益。孫是炎閱讀了本文初稿，幫助核實細節，提出許多修訂建議。在研究過程與汪丁丁的討論，對我清理如何理解“公有制企業”名義下事實上各不相同產權的思路，有重要幫助。作者謹此感謝以上各位，但文中

2、的概括和論點都由作者、而不是由以上任何個人或機構負責。周其仁北京大學中國經經濟研究中心心引言本文通過一項項個案研究公公有制企業中中的企業家人人力資本 關于企業家人力資本及其在企業合約中地位的初步討論，見周其仁（1996a,1996b）。這這項個案，就就是浙江省橫橫店集團公司司的產權制度度。由于橫店店集團比絕大大多數鄉鎮集集體企業更早早地界定了企企業與社區政政府的權利關關系，這就使使我們有可能能集中考察：在一個獨立立于行政權力力控制之外、因因而不再是經經典的“集體所有制制”的企業中，企企業家個人的的人力資本產產權是否存在在、怎樣存在在、如何實際際發生作用、以以及如何進一一步影響企業 關于企業家人

3、力資本及其在企業合約中地位的初步討論，見周其仁（1996a,1996b）。“社團所有制”名與實橫店集團公司司的產權被概概括為“社團所有制制模式”。什么是“社團所有制制”？橫店集集團公司社團團所有產權制制度綱要（草草案）（11994）定定義如下：“社團經濟的的資產所有權權不屬于國家家所有，也不不屬于當地政政府所有，也也不屬于各村村所有，更不不屬于社團經經濟領導層個個人所有和企企業員工個人人所有，它屬屬于社團范圍圍內的成員共共同所有（即即共有）”。 見沈偉光等，1994，第128頁。這個定義涉及從從古典所有權權理論到現代代產權經濟學學的許多復雜雜概念，因而而并不簡單。但但是我們在這這里關心的首首要

4、問題是，上上述“社團所有制制”的定義究竟竟在多大程度度上反映了橫橫店集團公司司事實上的產產權關系？我們的調查首首先確認，橫橫店集團公司司公司既不歸歸鄉鎮政府或或其他任何一一級政府所有有，也不由鄉鄉鎮政府或其其他任何一級級政府控制。橫橫店集團的早早期企業模式式與我國一般般的集體鄉村村企業并無原原則上的不同同，這就是企企業資本形成成與社區政府府有著千絲萬萬縷的天然聯聯系。在那個個時代，只有有以政社合一一的社隊集體體的名義才具具備辦企業的的合法性。因因此，即使辦辦企業原始集集資的發起和和償還責任都都由企業家承承擔，企業還還是屬于社隊隊集體企業。根據橫店集團公司總綱 橫店集團公司從其前身橫店鎮工業總公

5、司開始，每年修訂、頒布一次總綱（1994前為關于經濟責任制的規定（總綱），規范公司的管理，同時也為研究公司制度的變化保留了重要的記錄（以下簡稱總綱）。的記載，橫店集團直到1989年還定性為“鎮辦集體企業”。但是自集團公司成立（1990年）之日起，企業性質就改成“集體所有制，棣（隸）屬于浙江橫店集團公司公司領導和管理” 見1991年總綱，第1頁。以前歷年總綱都明確企業性質為“鎮辦集體所有制”。相應的實質性變化是：（1）集團公司總經理從這一年起明文規定“由董事會推選任命”，而不再由鎮政府任命，也不需要經由鎮政府同意 據當事人講，鎮政府在事實上早就不管橫店企業的人事任命了。我們在檔案中看到的最新的任

6、命書，是1984年12月由當時的橫店鄉人民政府“聘用通知”（橫政字（84）9號）：“徐文榮同志聘任為橫店關于公司經理兼東陽縣第一輕紡總廠廠長、東陽縣電子工業總廠廠長。” 橫店集團公司從其前身橫店鎮工業總公司開始，每年修訂、頒布一次總綱（1994前為關于經濟責任制的規定（總綱），規范公司的管理，同時也為研究公司制度的變化保留了重要的記錄（以下簡稱總綱）。 見1991年總綱，第1頁。以前歷年總綱都明確企業性質為“鎮辦集體所有制”。 據當事人講，鎮政府在事實上早就不管橫店企業的人事任命了。我們在檔案中看到的最新的任命書，是1984年12月由當時的橫店鄉人民政府“聘用通知”（橫政字（84）9號）：“徐

7、文榮同志聘任為橫店關于公司經理兼東陽縣第一輕紡總廠廠長、東陽縣電子工業總廠廠長。”此后，徐文榮從工業總公司經理轉任集團公司總經理，再也沒有經過鄉鎮政府下文件任命或聘任。 見1994年及以后各年的大綱。其次，橫店集集團所有成員員均沒有以任任何形式在“共同擁有”的企業資產產中擁有個人人份額。（11）早期為創創辦企業從社社員個人那里里得到的“集資”，后來都由由企業還本，并并沒有作為股股本留在企業業 公司在集資時承諾三年還本，但不計息。（2）后來的員員工向企業繳繳付的就業“抵押金”，用于承擔擔崗位責任和和風險，既非非股權也非債債權，不計息息也不分紅。（3）企業利潤的大部分留在企業，不分配到個人。除了工

8、資和獎金外（下文討論），社團成員個人沒有從企業得到股份、利息或其他任何形式的財產收入。但是，在橫店集團“共同擁有”集團資產的“社團成員”，并不等同于社區全體居民。因為橫店社團成員“既有身份性，又具開放性”，由“早期成員以當地和附近鄉鎮為主”，演變為“后來向社會開放，不管來自何方都可以成為集團成員，”以致目前“在集團勞動就是集團成員，離開集團就失去集團成員身份” 公司在集資時承諾三年還本，但不計息。 徐文榮，1994，第74頁。以上表明，“社團所有制制模式”反映了橫店店集團不同于于絕大多數鄉鄉鎮集體企業業的兩大基本本特征：第一一，企業既不不歸社區政府府所有，也不不被社區政府府控制；第二二，橫店集

9、團團全部企業資資產沒有被量量化到個人。這這里提供了一一種極為獨特特的公有制企企業：它不同同于國有制是因為為它不是在一一國范圍內實實行的、由中中央政府控制制和管理的公公有制；它不不同于集體所所有制是因為為它的所有者者既不是僅僅僅由社區內“本地人”組成的“集體”，也不是由由鄉鎮政府控控制和管理。橫橫店社團所有有制與一切傳傳統公有制的的根本區別是是它達到“政企完全分分開”。同時，社社團所有制也也區別于公有有制在改革中中的其他變型型，如股份制制或股份合作制制，因為它對對內不承認以以任何形式表表現的個人產產權。但是，調查也也表明，與上上述“政企分開”和“企業資產沒沒有量化到個個人”并存的，是是橫店集團產

10、產權模式的另另一個重要特特點，即“高度量化到到個人的激勵勵機制”。這一重要要特點，沒有有在“社團所有制制”的理論概括括中得到反映映，因為“由社團成員員共同擁有的的企業”，并不一定定就意味著必必須實行量化化到個人的獎獎勵機制。下下面我們探查查橫店集團這這一有實無名名的產權制度度安排。量化到個人的激激勵機制“公有制企業業”的內部激勵勵機制在事實實上各不相同同。本文試圖圖闡述的一個個論點是，不不同的激勵機機制意味著在在同一個所有有制名稱下包包容著事實上上極其不同的的產權關系。歷歷年有關工資資、獎金和利利潤分配的制制度安排表明明，橫店集團團一直在努力力界定每一個個成員個人對對企業的貢獻獻和責任，并并在

11、此基礎上上探索建立使使個人收益與與其為公司所所做的貢獻、努努力和責任相相一致的分配配體制。橫店店分配模式可可以概括為：每一個成員員基于個人的的貢獻和責任任領取不等的的工資，并且且基于同樣的的原則在獎金金的形式下分分享利潤。以以下簡述橫店店集團公司的的收益權安排排。工資。橫店的的工資體系分分為核定工資資和評定工資資。核定工資資是由集團統統一制定的、包包括從學徒工工到公司總經經理崗位的等等級工資標準準。很特別的的是，橫店歷歷來強調“工資與利潤潤掛鉤”，即核定工工資的水平與與公司創利能能力相聯系 1991年后各年的總綱都明確“工資與利潤掛鉤”的分配原則。核核定工資乘以以全員人數，就就是集團核定定的工

12、資總額額，然后分解解到各企業。集集團內各企業業在核定的工工資總額限度度內，按照各各企業實際情情況評定經理理廠長以下各各類人員的工工資標準（經經理廠長和集集團總部工作作人員的工資資都由集團總總部評定），這這就是所謂評評定工資。實實發工資以各各企業的評定定工資為準，但但學徒和其他他低薪崗位的的實發工資不不得低于集團團統一規定的的最低工資水水平。橫店集集團核定的最最高工資為最最低工資的557倍；評定工工資依企業而而異，一般差差距更大；在在整個集團范范圍內，目前前估計實際的的最高工資約 1991年后各年的總綱都明確“工資與利潤掛鉤”的分配原則。獎金。獎金總總額從利潤中中按比率提取取，一般占總總利潤的2

13、5530。集團團內各企業依依照各自的利利潤水平提取取，然后依據據個人不同的的貢獻和責任任分配到個人人。橫店集團團的獎金分配配貫徹著兩大大“鐵則”：（1）“利潤與效益益掛鉤”，就是虧損損企業沒有獎獎金，只有創創造利潤的單單位及其員工工才能通過獎獎金分享一部部分利潤；（2）利潤分享決不是平分式享有，而是基于不同成員的不同貢獻和責任。大體是，一般工人“按照工資定獎金”；技術人員按照專項貢獻；企業經理獎金的基礎則是企業盈利水平。集體福利。出出乎人們的一一般預想，橫橫店集團這樣樣經濟實力很很強的公有制制企業，并沒沒有提供多少少由公司出資資購買、但按按照身份原則則分配給社團團成員私人享享用的集體福福利。例

14、如，除除了為外來的的技術專家提提供按照市值值收費的公寓寓之外，橫店店集團上至公公司總裁下到到一般員工的的住宅都由私私人、而不是是由集團投資資興建的。集集團對所在地地的小城鎮基基礎設施有較較大的投入，但但“社團成員”與當地所有有其他非社團團成員一樣享享用這些基礎礎設施，并無無成員特權。至至于集團投資資的公共文化化娛樂設施，社社團成員也要要同樣付費才才能消費。這這表明，橫店店集團憑成員員身份獲得的的福利很少，企企業的大部分分可分配利潤潤都按照“按勞分配、論論功行賞”的原則量化化到員工個人人，然后由個個人決定如何何開支。以上使我們看看到橫店集團團激勵機制的的特色是“盡可能按照照個人對企業業產出的貢獻

15、獻份額將報酬酬量化到個人人。”這里有兩個個問題有待進進一步考察。一一是橫店集團團究竟如何準準確測定每個個成員對團隊隊總產出的實實際貢獻份額額；二是所謂謂“量化到個人人”的激勵機制制究竟由誰來來有效地執行行“量化”的職責。按按照阿爾欽和和德姆塞茲（1972），這兩個問題的關聯性在于，如果“測定”的難度不大，那么誰充當“測定者”對激勵機制的影響都無關緊要；反之則反是。橫店集團如何解決這兩個互相關聯的問題？橫店集團的分分配體制早就就清楚地規定定了“按照對效益益的貢獻”決定成員報報酬的原則。但但是，真正要要實施“按勞分配、論論功行賞”，前提就是是要從團隊生生產的總成果果中把成員的的個人勞動貢貢獻或“功

16、勞”份額準確地地識別出來。進進一步地，這這種識別不但但可以在團隊隊生產的過程程中進行、而而在事后再行行分配（如獎獎金），而且且要求在事先先就加以“識別”出來、并且且事先就給予予支付（如工工資）。這里里極具挑戰性性的一個問題題是，究竟能能不能遵循一一種“客觀”的標準來事事先和事后地地識別出團隊隊生產中個別別成員的貢獻獻呢？讓我們仔細地地重讀橫店集集團分配體制制的經驗。第第一，橫店集集團的“核定工資”顯然并不完完全等于各個個崗位對集團團總產出的實實際貢獻，例例如，核定的的公司總裁工工資與普通工工工資的差別別并不能表明明總裁和普通通工實際貢獻獻的差別。因因此，核定工工資只是“人為地”決定了集團團準備

17、（愿意意）投入生產產過程的總工工資水平；第第二，核定的的工資總額在在實際執行中中只實發一部部分，另一部部分留待“事后”決定：盈利利企業補足全全部核定工資資總額，虧損損企業只發部部分；第三，由由各企業在上上述事先核定定和事后最終終執行的工資資總額的基礎礎上，通過“評定工資”將工資總額額“量化到個人人”。評定工資資的基礎并不不是每個員工工的實際貢獻獻份額，而只只是對這種貢貢獻份額的“主觀估計”。第四，獎獎金總額是從從事后實際創創造的利潤中中“主觀”地劃出的一一個份額。第第五，獎金量量化到個人的的依據是“被評定的”個人貢獻。無無論工資還是是獎金的決定定，橫店都是是先在集團范范圍內統一決決定總量，然然

18、后逐級將工工資和獎金總總量分解到企企業、工廠、班班組和個人。這里，“逐級級向下分解”大有講究。橫橫店集團的分分配機制并不不因為所謂“資產的社團團成員共同所所有”而由“社團成員共共同決定”。決定工資資和獎金總額額的是由集團團總裁主持的的總部和各企企業經理的聯聯席會議，而而不是全體社社團成員大會會的“少數服從多多數”或“全體成員的的一致同意” 這個事實把橫店模式與“南斯拉夫的工人社會所有制”區別了開來。；決定的依依據是市場競競爭形勢和企企業策略，而而并不是社團團成員的意愿愿。 這就是橫店集團公司“工資與利潤掛鉤，獎金與效益掛鉤”分配原則的由來。如此決定定的工資和獎獎金總額逐級級向下分解，先先確定企

19、業分分配的總額，然然后在企業經經理主持下將將分解到本企企業的工資和和獎金“評定”到個人。顯顯然，這樣由由各級經理“主觀”評定的工資資獎金，能不不能最大限度度地“符合”企業個別成成員在團隊生生產中的“客觀的”（或可接受受的）貢獻份份額，或者這這里任何一個個環節上不可可避免的誤差差是否得到有有效的“糾錯機制”的校正，對對于橫店集團團的激勵機制制有決定性的的影響。于是是，我們必須須關心，橫店店集團如何有有效地激勵其其各級經理，使使之能有足夠夠的動力在 這個事實把橫店模式與“南斯拉夫的工人社會所有制”區別了開來。 這就是橫店集團公司“工資與利潤掛鉤，獎金與效益掛鉤”分配原則的由來。對經理和企業家家貢獻

20、的“定價”我們首先確認認，橫店集團團一直在努力力按照經理和和企業家對企企業的貢獻來來“開價”。這種特別別的定價機制制同樣包括兩兩個方面：經經理的工資、獎獎金和其他報報酬的數額決決定，以及經經理報酬支付付的執行。特特別之處在于于，經理對企企業的貢獻更更加難以測定定，因此其報報酬數額決定定更加“主觀”，實際執行行也更加“自上而下”。上文已經交代代，橫店集團經經理層（包括括廠長）的工工資，由集團團總部評定；經理層的獎獎金與其所工工作企業創造造的利潤掛鉤鉤，但具體數數額由集團總總部決定。歷歷年集團總總綱對經理理層的工資和和獎金數額都都只定原則，而而不作明確的的數量規定 有的研究者記錄橫店下屬公司經理的

21、獎金可達企業總的稅后利潤的4，但我在歷年大綱中沒有查到這一規定。我我們的調查可可以確認的是是，行業集團團和集團直屬屬企業的老總總們的報酬都都由集團總裁裁直接掌握。下下屬公司經理理的獎金相當當于從該企業業創造的利潤潤總額中提一一個百分比。至至于經理獎金金的絕對數額額，調查結果果表明在當地地的“經理市場”上居于第一一流的水平，有有足夠的競爭 有的研究者記錄橫店下屬公司經理的獎金可達企業總的稅后利潤的4，但我在歷年大綱中沒有查到這一規定。與重獎相對應應的是對經理理層的重罰。總總綱規定所所有企業經理理都必須向集集團繳納風險險抵押金（財財產和現金），其其中承包企業業的經理預繳繳年工資額的的10倍，租賃賃

22、制企業經理理預繳全部承承租資產的110。橫店店經理層的風風險抵押金，主主要用于賠償償企業虧損。總總綱同時規規定，凡工廠廠虧損，廠長長賠償虧損總總額的10；子公公司虧損，子子公司經理賠賠償5，集團公公司虧損，集集團總經理賠賠償3。由于橫店集團團一般員工的的報酬由經理理層評定，而而經理層的報報酬由公司總總部和總裁評評定，因此集集團總裁事實實上構成全集集團激勵鏈條條的核心環節節。橫店集團團如何決定其其總裁的報酬酬水平呢？第第一，公司總總裁崗位是歷歷年全集團核核定工資的最最高級。第二二，公司總裁裁的獎金水平平在全集團經經理層中居于于最高級。1199193年的總總綱規定：“在完成全集集團公司保證證利潤指

23、標的的前提下，.集團公司司總經理的獎獎金按稅后利利潤的1.22%提取” 1987年前總綱規定公司總經理可分得下屬企業經理的最高獎金額；1991年后總綱明文規定集團公司總經理（即總裁）的獎金等于子公司經理最高獎金數額的140。我們得到到的印象是，橫橫店集團總裁裁全部經經理層貢獻的的最終評定人人不但在在制度上可以以得到全集團團的最高所得得，而且與集集團內其他成成員的所得保 1987年前總綱規定公司總經理可分得下屬企業經理的最高獎金額；1991年后總綱明文規定集團公司總經理（即總裁）的獎金等于子公司經理最高獎金數額的140。 以1993年為例，是年橫店集團公司稅后總利潤6115萬元，按照制度,集團公

24、司總經理可以提取的年度獎金總額為73.38萬元 （公司總會計師告訴我們，徐文榮常常不拿走他名下應得的獎金，但是我們這里研究的是作為制度的激勵機制）；同年，集團內虧損企業的一般員工獎金為零，虧損企業經理的獎金為負（賠償虧損額的5-10%）。簡言之，橫店店集團是通過過一系列“委托代理理”關系來解決決團隊生產中中的測量難題題的：由委托托人“主觀”評定代理人人并決定代理理人所得。由由于企業集團團的最終評定定人在制度上上可以分享最最多的利潤，因因此利潤目標標就進入系統統內分層的委委托代理關關系，構成對對層層“主觀評價”糾錯機制的的基礎。初看看起來，橫店店模式激勵機機制的有效性性正是建立在在“阿爾欽德德姆

25、塞茲效應應”的基礎之上上，即“剩余索取權權”激勵企業的的管理者正確確地行使“主觀評價”個別生產者者在團隊生產產中貢獻份額額的職責，從從而有效地節節約了團隊生生產中的測量量費用。但是是我們不可忘忘記這里有一一點“小小的不同同”：橫店集團團的最終評定定人集團團公司總裁并不是公公司資產的所所有者，他實實際上最多只只能分享的公公司利潤的11.2。產產權經濟學家家難免要問,如此一點點點的“剩余索取權權”，如何與戰戰勝整個集團團管理系統“敗德”的巨大責任任相對稱呢？事實上，19993年“上面”試圖以股份份合作制改造造橫店產權模模式的方案就就提出，新的的股份合作制制將使集團總總裁個人至少少獲得全集團團中資產

26、的110 “按上面的精神，他（指徐文榮）可以名正言順地得到至少10的股份而照樣當他的老板。”（孫是炎，1994，第96頁）。這個方案案由于總裁反反對而沒有被被執行。我反反復問橫店集集團的當事人人，如果當時時真的按照這這個“上面來的方方案”將橫店集團團總資產的“至少10”記到集團公公司總裁徐文文榮個人名下下，人們會如如何看待。得得到的回答是是，徐文榮個個人為橫店集集團的作出的的貢獻，何止止集團總資產產的10！這個個回答并不特特別令人吃驚驚。因為如果果企業資產的的市值以其盈盈利能力來衡衡量的話，那那么1.2%的利潤分享享者等于“擁有著”總資產的122（以企業業資產的盈利利率為10計） 這里的意思是

27、，穩定的利潤分享等于擁有總資產的一部分。但是區別在于，立足于貢獻的利潤分享者必須不斷地對企業作貢獻，而將總資產的一部分“資本化”為個人的股份卻使“股東”有權永遠分享資產的收益。我們在下一節討論這個論點。橫店店大綱明明文規定總裁裁可分享1.2%的稅后后集團總利潤潤，不就表明明“至少10”的總資產由由集團總裁徐徐文榮個人擁擁有在橫店早早已經一件被被接受了的現現實嗎？但是是即便是這樣樣，不對稱問問題仍然存 “按上面的精神，他（指徐文榮）可以名正言順地得到至少10的股份而照樣當他的老板。”（孫是炎，1994，第96頁）。 這里的意思是，穩定的利潤分享等于擁有總資產的一部分。但是區別在于，立足于貢獻的利

28、潤分享者必須不斷地對企業作貢獻，而將總資產的一部分“資本化”為個人的股份卻使“股東”有權永遠分享資產的收益。我們在下一節討論這個論點。企業控制權有一項權利很很容易在公有有制企業的研研究中被看漏漏，這就是企企業控制權。本本文把企業控控制權定義為為排他性利用用企業資產、特特別是利用企企業資產從事事投資和市場場營運的決策策權 格羅斯曼和哈特（1986）最早以“剩余控制權”而不是“剩余索取權”來定義“企業所有權”。哈特和穆爾（1990）“更加限定剩余控制權的含義”，把“決定資產最初契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權利”（陳郁編，1996年版，第316頁）定義為剩余控制權。不過，這并不能被理解為“剩

29、余控制權”就是一種脫離了“契約”的權利，因為如何分配在最初契約里所不曾清楚限定過的權利，仍然是契約、特別是企業契約的內容。無論以“剩余索取”還是“剩余控制”來定義所有權，都沒有改變“剩余權”是一種契約基礎上的產權。公有制企業不是在契約基礎上形成的，沒有最初契約，也就沒有可以界定的“剩余權”。這就是為什么在公有制企業里找尋清楚的“剩余權”會遇到困難。但是，公有制企業并不能取消關于如何使用企業資源的決策過程和決策權，本文因此直截了當地把排他性使用企業資源的決策權定義為企業控制權。在橫店店集團，企業業控制權高度度集中。首先先，集團公司司及其全部所所屬企業的投投資權和資產產處置權，高高度集中在集集團總

30、部和總總裁。橫店集集團總資產增增長極為迅速速。以1999395年間為例例，包括1440家核心企企業在內的集集團總資產從從5.9億增長長到16.33億，兩年間間增加了100億，年平均均增長66 見橫店集團資產負債表（陳劍波，1995，表24），以下有關數據如未做特別說明，均出于此表。這是橫店店集團投資迅迅猛擴張的結結果。橫店集集團投資模式式的顯著特色色是集團內高高度的“中央集權”。到19955年為止，全全集團各企業業的全部“新項目開發發、投資；開開辦新企業（包包括非獨立法法人單位）和和老企業的關關停并轉”，在制度上上都是集團總總部的職權。實實際執行過程程中，各所屬屬企業提出的的投資項目全全部交由

31、集團團總部的專門門班子評估，最最后由集團總總裁拍板定案案。橫店投資資權高度集中中的基礎是：（1）集團總部部和總裁直接接掌握了數目目可觀的投資資資本金。橫橫店的資產負負債率并不高高 例如，199395年間平均為4860。，集團投資資資本的一個個主要來源是是企業自有資資本金。由于于歷年橫店各各個企業留成成利潤（即稅稅后利潤用于于企業職工獎獎金之后留在在企業的利潤潤）的50以上都 格羅斯曼和哈特（1986）最早以“剩余控制權”而不是“剩余索取權”來定義“企業所有權”。哈特和穆爾（1990）“更加限定剩余控制權的含義”，把“決定資產最初契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權利”（陳郁編，1996年版，

32、第316頁）定義為剩余控制權。不過，這并不能被理解為“剩余控制權”就是一種脫離了“契約”的權利，因為如何分配在最初契約里所不曾清楚限定過的權利，仍然是契約、特別是企業契約的內容。無論以“剩余索取”還是“剩余控制”來定義所有權，都沒有改變“剩余權”是一種契約基礎上的產權。公有制企業不是在契約基礎上形成的，沒有最初契約，也就沒有可以界定的“剩余權”。這就是為什么在公有制企業里找尋清楚的“剩余權”會遇到困難。但是，公有制企業并不能取消關于如何使用企業資源的決策過程和決策權，本文因此直截了當地把排他性使用企業資源的決策權定義為企業控制權。 見橫店集團資產負債表（陳劍波，1995，表24），以下有關數據

33、如未做特別說明，均出于此表。 例如，199395年間平均為4860。相比之下，橫橫店集團的企企業營運決策策“分權化”程度較高。集集團內各級企企業的經理（廠廠長）對企業業的營運管理理負有明確的的責任和相應應的管理權力力。橫店集團團內的企業管管理體制經過過歷年演變，越越來越明確了了經理廠長對對企業日常營營運管理的個個人責任和相相應權力 從歷年總綱界定的企業管理體制的變化可以看出這一趨勢：從“以經理、廠長為主的集體承包責任制”（1986），“改集體承包為廠長一人承包”（1989），“廠長一人承包（租賃）”（1990），“廠長（經理）為主的風險承包”（1992），直到“總經理、廠長是企業的法定代表人”

34、（1994）。目目前橫店集團團各級經理作作為企業的法法定代表人，擁擁有企業的“人事組閣權權，生產管理理權，經營權權，勞動用工工權和規定范范圍內的獎懲懲權和經濟分分配權”，運用這些些權力承擔企企業的經濟責責任，保證企企業各項指標標的完成 1996年總綱，第5頁。但但是，橫店集集團內企業經經理的人事任任命，既不是是由集團內全全體成員“民選”，也不是由由集團外部的的鄉鎮政府的的委任，而是是高度集中在在集團總部和和總裁。橫店店各級經理的的人事任命橫橫店各級經理理廠長的產生生，按照“集團董事會會集團總公司司社團經濟局局-集團總公公司總裁-子公司總經經理-工廠廠長長”的路線，自 從歷年總綱界定的企業管理體

35、制的變化可以看出這一趨勢：從“以經理、廠長為主的集體承包責任制”（1986），“改集體承包為廠長一人承包”（1989），“廠長一人承包（租賃）”（1990），“廠長（經理）為主的風險承包”（1992），直到“總經理、廠長是企業的法定代表人”（1994）。 1996年總綱，第5頁。由橫店集團總總部和總裁直直接掌握的投投資和資產處處置權，以及及通過任命經經理間接控制制的企業營運運權，顯然并并不是阿爾欽欽德姆塞茲茲意義上的“剩余索取權權”，因為如上上文介紹，集集團總裁僅在在12的水平上上享有控制企企業投資、資資產重組和人人事任命等活活動所產生的的“剩余”。但是，在在這里剩余索索取權并不與與企業控制權

36、權對稱。至少少我們已經在在橫店產權模模式中發現，與與集團總裁個個人享有的非非常有限的一一部分剩余索索取權并存的的，是高度集集中在集團總總部和總裁手手中的對企業業投資和經營營活動直接或或間接的控制制權。這部分分企業控制權權支配的資源源量巨大，其其中僅投資一一項，就占全全集團年度稅稅后利潤的66070，加上上以全部集團團資產為抵押押得到的銀行行貸款和其他他信用。對于于集團的其他他成員而言，剩剩余索取權和和控制權的不不對稱性則表表現為另一種種組合：他們們分享剩余索索取權但并不不參與企業控控制包括投資資、資產處置置和經理任命命。“與剩余索取取權不相對稱稱的企業家對對企業的控制制權”，這才是橫橫店社團所

37、有有制“共有、民營營”模式的真實實寫照。“控制權回報”并不擁有充分分剩余索取權權的企業家擁擁有充分的企企業控制權，憑憑什么？在政政企不分的“公有制經濟濟”里，企業控控制權或者直直接就是行政政權力的一部部分內容，或或者由行政命命令分配給“任命經理”。但是在橫橫店模式里，企企業家憑借企企業家能力才才獲得了充分分的企業控制制權，這種企企業家能力經經由市場的檢檢驗。首先，橫橫店集團19975年“起家”資本來自社社員私人集資資借款和銀行行貸款，而創創辦人徐文榮榮的個人能力力、信譽和以以往的成功記記錄，使出資資人手中的“消極貨幣”轉化為交給給企業家控制制的投資 1975年創辦的橫店絲廠是橫店集團的起點。當

38、時橫店絲廠的原始投資共29.58萬元，其中徐文榮從39個大隊社員那里借款5萬元(承諾三年歸還),其余為銀行貸款。這里，由企業家個人出面的集資起了決定作用。第一，他先集資得到的5萬成為向銀行借貸的信用基礎；第二，信用社貸款又成為他在更大范圍內集資的基礎，而在總的投資中集資數額占據了大多數。當我問到，究竟是那些原因使社員們愿意把“家家戶戶省下的油鹽錢”交給徐文榮去辦廠時，當事人提到徐總的“人品”、“能力”和“以往的成功”。我把這些理解為橫店的老鄉用他們自己的語言在討論卡森提出的“信任”問題，即“出資人何以相信企業家會為他們的利益而使用資金”。徐文榮獲得村民出資人的信任是因為他個人的信譽，而他的個人

39、信譽進一步轉化為企業的信用。從此，徐文榮個人的聲譽就是橫店集團無形資產的一個不可分的組成部分。其其后，在“信用轉化為為投資，投資資形成企業資資產，企業資資產加上企業業家信譽構成成更大的信用用”的企業資產產形成和發展展的整個過程程中，企業家家的精神、眼眼光和對潛在在盈利機會的的判斷決策能能力起了決定定性作用這是觀察過橫店經驗的學者們的一致結論。例如，由何偉、魏杰、沈偉光主編的著名專家學者論橫店（1994）收集了 1975年創辦的橫店絲廠是橫店集團的起點。當時橫店絲廠的原始投資共29.58萬元，其中徐文榮從39個大隊社員那里借款5萬元(承諾三年歸還),其余為銀行貸款。這里，由企業家個人出面的集資起

40、了決定作用。第一，他先集資得到的5萬成為向銀行借貸的信用基礎；第二，信用社貸款又成為他在更大范圍內集資的基礎，而在總的投資中集資數額占據了大多數。當我問到，究竟是那些原因使社員們愿意把“家家戶戶省下的油鹽錢”交給徐文榮去辦廠時，當事人提到徐總的“人品”、“能力”和“以往的成功”。我把這些理解為橫店的老鄉用他們自己的語言在討論卡森提出的“信任”問題，即“出資人何以相信企業家會為他們的利益而使用資金”。徐文榮獲得村民出資人的信任是因為他個人的信譽，而他的個人信譽進一步轉化為企業的信用。從此，徐文榮個人的聲譽就是橫店集團無形資產的一個不可分的組成部分。這是觀察過橫店經驗的學者們的一致結論。例如，由何

41、偉、魏杰、沈偉光主編的著名專家學者論橫店（1994）收集了14篇考察、研究橫店模式的文章和報告，幾乎每一位專家學者都闡述了徐文榮作為企業家對橫店集團的突出貢獻，其中，林子力和張小弟論文的標題直截了當就是“橫店模式：徐文榮模式”。企業家“有權權”得到的企業業控制權并不不是自動得到到的。橫店集集團由“企業家控制制企業”的模式是在在制度改革和和創新過程中中形成的。11984年，徐徐文榮將當時時橫店鄉由一一家母廠衍化化出來的177家社隊企業業整合為統一一的“橫店工業公公司”，并決定由由公司來行使使“決策中心和和投資中心”職能。這在在當時意味著著，鄉鎮黨政政權力機構和和原先各工廠廠廠長手中的的企業控制權

42、權，要“交出來”并集中到“工業公司”經理之手。這這當然產生了了企業控制權權再分配的摩摩擦斗爭和“討價還價”。根據記錄錄，為了將企企業控制權從從傳統公有制制模式的行政政控制權里“界定”為“企業自主權權”，徐文榮先先后“趕走”過五任不放放棄干預企業業自主權的“分管工業的的鄉鎮領導”，并終于得得到一位“開明的鎮委委書記”的同意和縣縣里的支持，從從制度上實行行“徹底的政企企分開”而使“橫店工業總總公司成為名名副其實的決決策中心和投投資中心” 徐文榮，1994，第103頁。事后來看看，這當然是是橫店集團“企業家控制制企業”模式形成的的關鍵一步。我我們在橫店反反復調查的一一個題目是，當當時的徐文榮榮從哪里

43、獲得得足夠的談判判“籌碼”才成功地主主導了這場不不同尋常的“制度變遷”。我得出的的結論是，徐徐文榮力量的的源泉是兩種種能力：通常常的企業家才才能即從事成成功的投資和和經營決策，以以及作為制度度企業家的才才能即實現“制度和組織織創新”的才能。Ummbeck(1977)在研究美國國西部淘金的的經驗時提出出“強權界定權權利” (migght maakes rrightss)。我們在在橫店則看到到，企業家和和制度企業家家的能力界定 徐文榮，1994，第103頁。 在汪丁丁闡述的“產權博弈”（1996）的框架里，可以更充分地理解”企業家和制度企業家才能界定企業控制權”。企業控制權構構成對企業家家努力和貢

44、獻獻的一種回報報。這里的基基本機制是：企業家對企企業承擔的責責任和所做的的貢獻，與他他事實上得到到的企業控制制權有正的關關系。顯然，“控制權回報”作為對企業家貢獻的一種激勵機制，其激勵有效性和激勵強度取決于企業家的貢獻和他所得到的企業控制權之間的對稱程度。這似乎與通過“剩余索取權”來回報企業家貢獻的機制相同。但是區別在于，“剩余索取權”意味著分配和享用企業創造的剩余，而“企業控制權”意味著企業家有權支配企業資源去從事決策性的工作。當“控制權”并不帶來相應的“剩余索取權”時（這是橫店模式的現實），那么所謂“控制權回報”不就意味著以“繼續工作權”作為對企業家“努力工作”的回報？！于是人們要問，在什

45、么意義上“以工作權回報工作”才能夠被看作是一種“激勵機制”呢？為了回答這個個問題，我們們需要進一步步理解企業家家。根據卡森森，“企業家”是提供“決策性判斷斷”的“某項事業的的實施者”。這里，決決策性判斷的的實質并不是是僅僅根據價價格體系所提提供的公共信信息進行邊際際主義的計算算，而是“不僅受客觀觀信息的支配配，而且受主主觀信仰支配配”的活動。因因此，人們今今天說的“企業家精神神”，包括事業業企圖心、自自信心、競爭爭意志力、敬敬業精神、宗宗教信仰、人人生理念和對對潛在盈利機機會的敏感和和直覺等等，就就成為“企業家”概念不可缺缺少的部分。“企業家精神和才能”雖然非常主觀，難以觀察和度量，但企業家所

46、做“判斷性決策”的結果-企業的競爭狀態，卻由于必定要通過在不確定的市場環境的“生存檢驗”（阿爾欽）而可以被觀察。問題是，擁有較多“企業家精神”存量的潛在企業家必須首先獲得一個控制企業的機會，才能“按照他（她）的判斷性決策配置企業資源”。在這里，企業控制權可以被理解為在市場上競價出售“企業家精神和才能”的機會權。正是在這個意義上，企業控制權才構成對企業家的激勵 企業控制權也只有對于企業家和潛在的企業家才可能被看成一種回報。對于其他人，企業控制權多半是一種負擔。 企業控制權也只有對于企業家和潛在的企業家才可能被看成一種回報。對于其他人，企業控制權多半是一種負擔。橫店模式對企企業家激勵的的有效性在于

47、于，企業雖然然沒有支付與與企業家對企企業貢獻相稱稱的“剩余索取權權”，但企業家家對企業的貢貢獻與他從企企業得到的剩剩余索取權之之間的“差額”，仍然由企企業家、而不不是由其他人人來控制和支支配。這就是是說，企業家家貢獻與“剩余索取權權”的不對稱，由由另一種不對對稱即“剩余索取權權”與企業控制制權的不對稱稱來彌補。把把企業家得到到的“剩余索取權權”和企業控制制權加到一起起，我們發現現在橫店模式式下企業家的的貢獻與他對對企業貢獻結結果的權利是是一致的。這這就是我所理理解的激勵相相容。必須指指出，并不是是所有“公有制經濟濟”都具有橫店店模式的這種種激勵機制，例例如，在南斯斯拉夫的“個人社會所所有制”下

48、，企業家家貢獻與其所所得權利的“差額”由全體工人人平分，而在在絕大多數政政企不分的“公有制經濟濟”那里，“差額”由行政等級級權力控制和和分配。這樣樣我們可以理理解，企業家家才能為什么么可以在橫店店模式里得到到如此充分的的發揮 進一步我們也可以理解，為什么恰恰正是徐文榮本人反對 進一步我們也可以理解，為什么恰恰正是徐文榮本人反對“從上面來的”對橫店集團進行股份合作制改造的方案。按照方案，徐文榮固然可以分得至少10的股份，但同時他目前實際掌握的企業控制權，卻很可能隨著集團資產量化到個人的過程而減少，或者他要在另一個產權結構里為獲得同樣的控制權而付出更大的努力。農民企業家不是“客廳里的社會主義者”，

49、他們接受還是反對理論家這樣那樣的口號方案都有著極為實際的內容。企業家人力資本本的資本化：可以超越的的邏輯？“控制權回報報”包含著一個個非常重要的的特性，就是是這種機制要要求其激勵對對象必須“在位”。與“剩余索取權權”不同，“企業控制權權”要求企業家家本人必須在在控制企業的的位子上才能能“享用”這一權利。“在位”才能決策，而而正是提供決決策性判斷的的權利本身才才構成對企業業家努力成就就某項事業的的激勵。這就就是說，以“企業控制權權”定義的所有有權是“不在其位”不成其為事事實上所有者者的權利。進進一步地，“控制權回報報”還要求企業業家“永遠在位”。試想，企企業家的當期期努力通過“享用”其成果的控控

50、制權得到回回報，而當企企業家在“享用”企業控制權權的時候，又又在為企業下下一期的發展展做貢獻。如如果企業對這這種連續努力力的支付，永永遠依據“企業控制權權為主、剩余余索取權為輔輔”的原則，那那么企業家必必須永遠在位位，即永遠控控制著其貢獻獻與剩余權的的差額，才能能滿足努力和和回報對稱的的要求。但是，正如我我已經在別處處指出的，人人力資本產權權的一個特征征是它“天然屬于個個人” 見周其仁（1996b）。，因此，企企業家人力資資本產權的執執行也不能不不受其“權利載體”天然特性的的某些限制。即即使我們象貝貝克一樣對人人類理性深有有信心而假設設企業家的偏偏好穩定，即即他們成就某某項事業的企企圖心、雄心

51、心和責任感都都不變，我們們也會發現，企企業家實現其其企圖心的能能力在其任內內就可能發生生變化，并且且任何一個企企業家最終都都無法避免衰衰老和死亡。因因此，我們不不能不關心“控制權回報報”機制是否可可以經受更長 見周其仁（1996b）。“在位”企業業家的能力變變化有各種可可能。那些能能力越來越強強的企業家對對企業的貢獻獻會持續下去去，因為在“控制權回報報”的安排下，更更強的能力得得到更多的控控制權回報，更更多的控制進進一步提供了了發揮企業家家才能的機會會。顯然，在在遇到后文要要討論的“轉手”問題以前，企企業家能力的的強化將會強強化”控制權回報報“的激勵機制制。麻煩的問問題是，企業業家的能力也也可

52、能在他在在位期間變弱弱。一種情況況是企業家的的“判斷性決策策”能力相對于于日益擴大的的企業規模和和活動的復雜雜性而言變的的越來越力不不從心，這是是一種企業家家能力相對弱弱化的情形。另另一種情形是是絕對的，即即由于健康、年年齡或其他原原因使在位企企業家的決策策能力絕對下下降了。無論論哪一種情形形，“在位”企業家能力力的弱化對于于“控制權回報報”都是嚴重的的挑戰。悖論論在于，一方方面企業家的的“在位”或“永遠在位”是“控制權回報報”機制的題中中應有之意，任任何要求曾經經作過貢獻的的企業家“退位”的安排都會會損害企業家家努力的供給給；另一方面面，能力弱化化的企業家的的繼續在位最最終會導致損損害企業、

53、進進而損害企業業家自己的結結果。在邏輯上我們們也許可以找找到回答上述述問題的答案案。比如把“企業控制權權”與“支付給企業業家的回報”分離開來，以以致企業家以以往為企業所所做的貢獻可可以得到一種種獨立于控制制權的回報，而而不必非親自自“享用”企業控制權權不可。做到到了這一點，企企業家貢獻和和回報對稱的的激勵機制沒沒有被破壞，但但企業卻并不不因此承受由由決策能力弱弱化、或預期期不良因而有有短期學位傾傾向的企業家家控制的危險險。當“剩余索取權權”以企業資產產所有權的形形式、而不是是以現金形式式支付給企業業家時，我們們就說企業家家人力資本在在企業的投入入被“資本化”了。在這種種形式下，企企業家的人力力

54、資本以以“判斷性決策策”為中心的企企業家才能的貢獻，一一部分獲得當當期報酬（薪薪金、獎金和和所謂在職福福利），另一一部分則變成成資本化的財財產。由于持持股企業家的的人力資本被被“物化”到企業的資資產結構之中中，因此當他他的能力退化化之后，他可可以退離控制制企業的位子子甚至退出企企業，卻仍然然有權“享用”有他貢獻給給企業的剩余余 事實上，純粹的“支薪經理”（更不要說企業創辦人）隨著他對企業貢獻的增加而獲得企業的一部分股份，是企業制度史上相當普遍的安排。在西方“現代企業制度”里發生這樣的安排不足為奇，但中國的企業傳統也常常以資本股份獎勵“打工起家“的經理。例如，著名的山西“票號”里包括“銀股”和“

55、身股”兩種安排。這里的“銀股”是票號出資者的股份，“身股”則是經理和高級經理因為多年對經營企業的貢獻而分得的股份（“身股”在持有者去世后還可分紅，為“故身股”）。一些歷史較長的票號，身股在企業總股本中占大部分，如1906年協成乾票號總股本的57為“身股”，1908年大德通票號總股本的54.5為“身股”（轉引自黃鑒暉，1992，第5759頁）。這里我 事實上，純粹的“支薪經理”（更不要說企業創辦人）隨著他對企業貢獻的增加而獲得企業的一部分股份，是企業制度史上相當普遍的安排。在西方“現代企業制度”里發生這樣的安排不足為奇，但中國的企業傳統也常常以資本股份獎勵“打工起家“的經理。例如，著名的山西“票

56、號”里包括“銀股”和“身股”兩種安排。這里的“銀股”是票號出資者的股份，“身股”則是經理和高級經理因為多年對經營企業的貢獻而分得的股份（“身股”在持有者去世后還可分紅，為“故身股”）。一些歷史較長的票號，身股在企業總股本中占大部分，如1906年協成乾票號總股本的57為“身股”，1908年大德通票號總股本的54.5為“身股”（轉引自黃鑒暉，1992，第5759頁）。“資本化”的的企業家人力力資本必須在在市值上與“在位控制權權”相等，才可可能替代“控制權回報報”并為企業家家所接受。這這就要求把企企業家在“控制權回報報”模式下留在在企業里的貢貢獻“差額”全部變成“剩余索取權權”。但是，企企業家本人可

57、可能不接受以以“股權”替代“控制權”的安排，因因為“控制權”是積極貨幣幣的持有權，資資本化的股權權持有的卻是是消極貨幣。所所謂兩者市值值相等只有在在事后看才是是真實的；從從事前的眼光光看，兩者決決不相等，因因為控制權包包含著創造更更大剩余的機機會，而與控控制分離的股股權卻只能依依賴別的在位位企業家的本本事和運氣。企企業家、尤其其是成功的企企業家的自信信心可能強到到完全脫離其其真實能力的的程度，他們們也常常不相相信老之將至至。不過最重重要的是，在在“企業家控制制的企業”模式下，企企業家有權拒拒絕任何替代代控制權回報報的安排。這這里根本性的的困難是，“剩余權”是同“企業契約”連在一起的的概念。除非

58、非在企業的原原始契約、即即事前的契約約里規定了“剩余索取權權”，要在事后后追溯所有人人力資本對“沒有事先約約定的剩余權權”的實際貢獻獻，并把“剩余權”準確地量化化到個人，即即使不是不可可能也是極端端困難的。但但是，“公有制企業業”偏偏就不是是在契約基礎礎之上生成的的，因此幾乎乎所有公有制制企業都沒有有事先的契約約，也就沒有有由事先契約約規定的“剩余權”。對于”控制權回報報“模式的公有有制企業而言言，一個特別別困難的問題題是，雖然企企業家實際上上支配著企業業剩余，但是是在外觀上，企企業家是在“勞動”并且只有“不斷地勞動動”才能行使控控制權。企業業家人力資本本的資本化將將導致“回報”和“勞動”的分離，將將把原來由企企業家實際享享用、但看起起來是“工作義務”的權利變成成公開的、可可以直接享受受并且與“勞動”不再有關的的收益權。蒙蒙在“公有制經濟濟”頭上的面紗紗被揭開了，人人們會接受這這一點嗎？我們無法預料料，上述企業業制度變遷的的潛在利益究究竟要大到何何種地步才足足以支付變遷遷過程的成本本。因此，我我們也