1、（本科）組織理論與設計教案第二章（本科）組織理論與設計教案第二章PAGE 17PAGE 15第 頁（本科）組織理論與設計教案第二章教學目標知識目標：了解組織追求的目標類型。能力目標：掌握戰略如何影響組織設計；掌握戰略選擇和設計框架；掌握組織效果的評價方法。素質目標：理解內部創業型組織及其效果；學會分析評價組織效果。教學重點組織戰略的類型教學難點組織效果的評價教學手段結合案例小組分析討論；課件講解；小組討論、協作。教學學時教 學 內 容 與 教 學 過 程 設 計注 釋第二章 戰 略 目 標 與 效 果 評 價 理論知識一戰略與目標1.戰略意圖戰略意圖意味著組織將所有的精力和資源都用在重要的、統

2、一的和備受關注的總體目標上。戰略意圖是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和智能上的雙重能量，使企業邁上未來的成功之旅。如果把企業的戰略體系架構(包括功能配置、競爭力獲取、資源重組在內的高端藍圖)比作企業的大腦的話，那么戰略意圖則是企業的心臟。表2-1所示為寶潔公司的戰略框架。 表2-1 寶潔公司的戰略框架目 標戰 略評 價 通過提供廚房和浴室專用紙產品提升人們的生活水平 成為北美市場上紙巾、毛巾消費品領域在提升股東總回報方面的領導者，成為寶潔公司的價值創造者 開發并銷售“可持續創新產品”，累計銷售額至少達到500億美元； 推動并啟發對世界的積極影響； 二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物

3、進一步減少20%（每生產單位），實現十年至少減少50%的目標目標領域 在北美市場取得成功 提高邦迪紙巾和魅力牌衛生紙的利潤 在超市和大規模折扣渠道獲得成功 提升消費者感知，實現消費者細分市場的價值目標如何成功1.精益求精2.贏得顧客青睞 優質的產品，合適的價格 增加產品類型3.贏得零售商青睞 提升貨架使用率，提升服務 開發差異化購物解決方式 與零售商共贏市場 市場份額和銷售增長率 利潤增長率 運營環境綠色指數效率評價： 資本效率 銷售總額 排放量的檢驗數據消費者偏好評價： 購買意向加權值 試用、購買和忠誠零售商反饋評價： 關鍵業務驅動因素 受零售商偏愛程度戰略意圖應該表現出一種迎接未來挑戰的張

4、力，與戰略意圖相關的三個方面包括使命、競爭優勢和核心競爭力。使命組織的總目標通常稱為使命組織存在的原因，陳述著組織的愿景、共享的價值觀和信念，對組織具有強有力的影響。使命有時又稱為官方目標，它是對組織意圖實現的結果和業務范圍的正式說明，同時也限定了組織的業務經營活動。使命側重強調組織的價值觀及其市場和客戶等，體現了組織的根本目的，既反映了外界社會對本組織的要求，又體現了組織的創辦者或高層領導人的追求和抱負。很多組織通常會把組織的目的和理念寫入組織的政策手冊或年度報告中。競爭優勢戰略意圖的總體目標可以幫助組織獲得持續的競爭優勢。競爭優勢是指組織在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌產品、質量信譽、

5、新產品開發及管理和營銷技術等方面具有的各種有利條件，它是組織區別于其他競爭者，以及能為組織在市場中滿足客戶需求所提供差異性支持的一種優勢。管理者通過分析競爭者和內外部的環境來發現潛在的競爭機會，并可以從中學習到組織為了在行業中超越競爭對手，必須獲得的新能力。同時，為了適應環境變化，戰略必須要進行適當調整和變化。核心競爭力核心競爭力是指組織相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異，可能是高端研發、專業技術知識、程序效率，也可能是卓越的客戶服務。在組織中，高層領導者都能認識到他們做得好的地方，并圍繞這些優勢制定相應的戰略。例如，亞馬遜公司已經在快運領域培養出了自己的核心競爭力，其他零售商正

6、在競相效仿。2.組織運營目標組織運營目標也稱操作性目標，是指明組織實際經營過程中所要達到的效果。組織運營目標說明組織正在力圖實現什么，描述的是具體的可衡量的結果，而且通常關注較短時期內的結果，它一般涉及組織所要完成的主要任務，并給各項主要活動設定具體的目標，為各部門的日常決策和行動提供方向指導。組織運營目標包括總績效目標、市場目標、員工發展目標、生產目標、資源目標和創新及變革目標，如圖2-1所示。圖2-1 組織運營目標1）總績效目標盈利能力反映營利性組織的全面績效，可用凈收益、每股股票的收益或投資回報率等來表示。它反映總績效目標，包括成長性和產出量。成長性指的是一段時期內銷售額或利潤的增長幅度

7、，產出量則是指銷售總額或售出的產品和服務的總量。2）市場目標市場目標是指組織所希望達到的市場份額和市場地位。市場目標是營銷、銷售和廣告等部門的職責。3）員工發展目標員工發展目標涉及員工（包括管理人員及普通員工）的培訓、升遷、安全及成長等。研究發現，員工發展目標與部門績效之間存在著相關關系。4）生產目標生產目標是指利用所投資源生產出的產品的數量。生產率是衡量每單位投入的產出量，通常可以表述為取得預期產出而投入的資源量，因此經常用“單位產品成本”“員工勞動生產率”或“每個員工平均的資源耗費”等指標來表示。5）資源目標資源目標是指從環境中取得所需要的人力、物力和財力資源，可能涉及為新建的工廠籌措資金

8、、尋找廉價的原材料提供渠道及招聘高素質的大學畢業生等。6）創新與變革目標創新與變革目標是組織對環境的意外變化做出反應的準備程度及靈活性。創新目標通常從開發某些特定的新服務、新產品及生產過程的角度來確定。3.組織目標的重要性組織目標是將組織的戰略目標細化、分解、轉換為可執行的制度、辦法的有效手段。通過將組織的戰略目標分解成各個部門可以執行的部門目標，可以使組織的目標最終得以實現。組織經營目標則反映了組織的主要任務，它為員工提供行動的方向、決策的指導和績效評價的標準等，如圖2-2所示。圖2-2 組織的使命與經營目標經營目標為員工提供了方向感，告訴員工他們正在為什么而工作，更有助于激勵員工完成工作目

9、標。經營目標可作為員工行為和決策的指南。合適的目標是對個體行為的一種約束，保證員工在組織和社會允許的范圍內活動。戰略與組織設計波特的競爭戰略 “競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾波特(Michael E.Porter)于1980年在其出版的競爭戰略一書中提出的。波特研究了大量商業組織，提出了一個描述三個競爭戰略的框架：低成本領先、差異化、集中化。 波特研究了大量商業組織，提出了一個描述三個競爭戰略的框架：低成本領先、差異化、集中化。集中化戰略是指組織集中于一個特定的區域性市場或購買群體。集中化戰略可進一步劃分為集中低成本領先和集中差異化兩類，進而產生四種

10、基本戰略，如圖2-3所示。這一模型有兩個評估要素：競爭優勢和競爭范圍。對于競爭優勢的建立，可以通過低成本競爭或通過提供獨特的產品與服務來實現，獨特的產品與服務可以收取更高的價格。當然，管理者還要決定企業的競爭是在比較廣泛的范圍內還是在比較狹窄的范圍內。 圖2-3 波特的競爭戰略模型1）低成本領先戰略低成本領先戰略是指組織通過有效的途徑降低成本，使自身的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中最低，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本領先戰略意味著組織可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優勢，從而成為行業中的高水平經營者。但低成本領先戰略與一般的降價競爭并不相同，前者是通過適當的成本控制與運作管

11、理手段降低成本，提高企業的收益，而后者往往以單純的降價為手段，以犧牲企業利潤為代價，有時甚至虧本運營。低成本并不意味著低價格，但是在很多情況下，低成本領導者會以降低價格向消費者提供產品和服務。低成本領先戰略可能需要很高的前期投入，但不能忽視保持產品的獨特性。實施低成本領先戰略要求組織是真正的低成本領先者，并要求組織在價值鏈的各個環節上實現低成本。低成本領先戰略主要關注的是穩定性，而不是冒險或尋求創新和成長的新機會，成本低的優勢使組織能夠以低于競爭對手的價格提供具有相當質量的產品并從中獲得可觀的利潤。像沃爾瑪這樣的低成本領先公司可以削弱競爭對手的價格優勢，同時還能獲得可觀的利潤。差異化戰略 差異

12、化戰略是指組織向顧客提供的產品或服務，與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略，這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。由于差異化戰略的目的在于創造產品和服務的獨特性，因此為了保證差異化的有效性，組織必須注意兩個方面：組織必須了解自己擁有的資源和能力及其是否能創造出獨特的產品；從需求的角度看，組織必須深入了解顧客的需要和選擇偏好。組織為了使其產品或服務與同行業中其他組織的產品或服務相區別，可能會利用廣告宣傳產品的特色，附加的服務或者新的技術使其產品在顧客看來具有獨特性，這種戰略一般是面向那些不十分關心價格的顧客，因此可以獲得相當高的利潤。差異化戰略由于使顧客忠

13、誠于組織的品牌，從而能降低行業內對手的進展，并抵御替代品的威脅。組織要注意成功的差異化戰略要求，開展一些花費高昂的活動，如產品研究和設計，高強度的廣告宣傳等。追求差異化戰略的組織需要有較強的營銷能力，并且要求員工花費時間和資源去尋求創新。差異化戰略是組織廣泛采用的一種戰略，因為每個組織都有自己的特點，所以存在很多差異化的機會。但這并不意味著所有的差異化都能為顧客創造價值。差異化的目的是增加競爭力和盈利，因此，組織必須分析顧客需要哪種差異化，這種差異化所創造的價值能否超過它所增加的成本。換句話說，組織必須了解顧客的需要和選擇偏好是什么，并以此作為差異化的基礎。差異化戰略并不是簡單地追求形式上的特

14、點與差異，它所關注的也是企業戰略，要解決的基本問題也是顧客需求。3）集中化戰略集中化戰略是指將組織的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品或服務來建立競爭優勢的一種戰略。組織既可以通過差異化戰略服務于某一細分市場，又可以通過低成本領先戰略獲得競爭優勢。因此，集中化戰略有兩種形式：一種是成本集中化戰略，就是在細分市場中尋找低成本領先優勢；另一種是差異集中化戰略，就是在細分市場中尋找差異化優勢。組織采用集中化戰略，首先要確定該戰略所需要的市場基礎和企業基礎。成功實施集中化戰略的關鍵是比競爭對手更好、更有效的服務

15、于某一小市場的購買者。采用集中化戰略相當于企業在特定細分市場上實施低成本領先戰略和差異化戰略，因此，低成本領先戰略和差異化戰略中存在的能有效抵御行業競爭力的優勢也能在集中化戰略中得以體現。2、邁爾斯和斯諾的戰略分類蒙德邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯斯諾(Charles Snow)將組織戰略分為四種，即探索型戰略、防御型戰略、分析型戰略和反應型戰略。探索型戰略探索型戰略對組織特征的要求與差異化戰略對組織特征的要求相似，都是采取以效率為中心的組織設計。探索型戰略著眼于創新、冒險，尋求新的機會及成長，該戰略適合處于動態成長階段的組織，因為這時創造比效率更加重要。探索型戰略要求組織設計強

16、化柔性，組織結構有以下特點：1.分權的控制。2.規范化程度降低。3.計劃較粗泛，靈活機動。4.強調橫向整合。5.學習導向。6.重視研發和營銷。（2）防御型戰略防御型戰略基本與探索型戰略相反，與低成本領先戰略類似。防御型戰略更關注穩定，甚至收縮，力求保持現有的顧客，而不是冒風險和尋求新的機會。防御者主要關心內部的效率和控制，以便為穩定的顧客群體提供可靠的、高質量的產品和服務。處于衰退期的行業或穩定的環境中的組織采用防御型戰略會增大成功的概率。應用防御型戰略時，組織結構應偏向剛性，具體表現為以下特點：1.集權的控制。2.嚴格分工的職能制結構。3.規范化程度高，重視規章和程序。4.強調縱向整合。5.

17、效率導向。6.嚴格的成本控制。（3）分析型戰略分析型戰略的采用者試圖維持一個穩定的組織，同時在周邊領域創新。該戰略基于探索型戰略和防御型戰略之間。其中有些產品面向的是穩定的環境，因而對其采取追求效率的戰略，以保持現有的顧客。其他產品則處于更為動態的、具有成長性的環境中，因此，分析型戰略采用者就試圖在現有產品線的高效率生產和新產品線的創造性開發之間取得平衡。 為滿足組織戰略的雙重需要，組織結構的設計也要帶有雙重性，即剛性結構和柔性結構混合，具體特征包括以下幾點：1.效率與學習相平衡的導向。2.在進行嚴格成本控制的同時保持靈活性和適應性。3.強調縱向整合和橫向整合相結合。4.集權與分權平衡。（4）

18、反應型戰略反應型戰略實際上是反應者以一種隨機的方式對環境的威脅和機會做出被動的反應。采取這一戰略的高層管理者往往既沒有制訂長期的計劃，也不明確指出組織的使命和目標，因而組織所采取的行動似乎都是為了滿足眼前的需要。雖然采取反應型戰略的組織有時也能成功，但更常見的是失敗。許多曾經輝煌的大企業就因為管理者沒有采取與市場消費變化趨勢一致的戰略，從而掙扎在困境中。因此，采取反應型戰略的企業往往沒有明確的組織形式，根據現實情況的變化，組織結構特征會發生急劇的改變。3、戰略影響組織設計戰略的選擇會影響組織的內部特征。組織設計必須支持組織的競爭戰略。例如，力求成長和開發新產品的公司與旨在維持早就投放市場的產品

19、在一個穩定行業市場上的份額的企業不同。不同戰略適應的組織設計特征如表2-2所示。表2-2 不同戰略適應的組織設計特征波特的競爭戰略邁爾斯和斯諾的戰略分類差異化戰略學習導向；靈活寬松的行為、強有力的橫向協調強大的研究開發能力密切聯系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工創造性冒險和創新低成本領先戰略效率導向；較強的集權、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告標準化操作程序高效率的采購和分銷系統嚴格的監督；常規的任務，很少向員工授權集中化戰略圍繞某一特殊目標服務建立集中、狹窄以更高的效率、更好的效果為戰略服務對象探索型戰略學習導向；靈活、機動、分權的結構強大的研究開發能力防御型戰略效率導向；集權和嚴格的成本控

20、制強調生產效率和降低管理費用嚴格的監督；很少向員工授權分析型戰略效率和學習平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產品的高效率生產，同時強調創造性研究及冒險性的創新行為反應型戰略沒有明確的組織形式，根據現實情況的變化，組織設計會發生急劇的改變采用低成本領先戰略的管理者側重從提高效率的角度設計組織結構，而差異化戰略則要求組織管理者側重學習能力。低成本領先戰略始于高強度的集權、嚴密的控制、標準化的操作程序，以及高效率的采購和分銷系統的聯系。采用低成本領先戰略的組織的員工在執行常規的工作時一般要受到嚴格的監督和控制，沒有權利獨自做出決策并采取行動。與之相反，采取差異化戰略的組織由于要求員工

21、不斷嘗試和學習，因此采取一種靈活而有彈性的結構，強化橫向之間的協調，充分授權于員工，使員工直接與顧客打交道，并獎勵那些有創造力和敢于冒風險的員工。集中化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，這一戰略依靠的前提思想是:公司業務的集中化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。是公司通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。戰略是影響組織設計的一個重要因素，然而，最終的組織設計是多個權變因素共同作用的結果。組織或重視效率和控制，或重視學習和靈活性，這些都取決于組織的規模、生命周期、技術

22、及組織文化等多方面的因素，因此，組織設計不但要考慮戰略的因素，也必須適應權變因素。組織效果的評價組織效果同學認識到效果評價的重要性一個組織的高效率常常會產生更好的效果。這里所指的效率是組織中與內部工作相關聯的更為狹義的概念。同學認識到效果評價的重要性組織的效率是指生產一個單位產品所消耗資源的數量，可以用投入產出率來衡量。如果一個組織在生產活動中用更少的資源達到比其他組織高的產出水平，稱這一組織的效率更高。然而在大多情況下，組織的效率和效果并不是相關的，一個組織可能具有很高的效率，但卻不能實現目標，達到更好的效果，因為市場對其生產的產品可能根本就沒有需求。與此類似，一個組織可能實現了其利潤目標，

23、但卻缺乏效率，而一些提高效率的努力可能反而會使組織變得更加無效，特別是通過削減成本等提高效率的途徑。對組織整體效果進行全面衡量是比較困難的。組織是巨大的、分散的和多樣的，同時從事多項活動，追求多重目標，并產出多種結果，其中有些結果是意料之中的，也有一些走勢未曾預設的。管理者要決定以什么指標作為衡量組織效果的標尺。一項調查表明，如果不允許選擇數量化的衡量方法，許多管理者就會對如何評價組織效果感到束手無策。然而，現今一些優秀公司的高層管理者在衡量組織效果時找到了新的方法，如“顧客滿意程度” “員工滿意度”等指標。2、組織效果的多維性 組織的高層管理者需要對組織效果達成一致共識。組織效果是一種社會構

24、建，它被個人或群體所創造和定義，無法獨立生存于外部世界。組織的管理者一般會將利潤和股票績效作為評價組織效果的指標，但是他們也通常會考慮其他因素，如員工滿意度、顧客忠誠度、員工創新性或行業聲譽。組織的管理者通常采用多個指標對組織效果進行評價。效果指標既有定量的也有定性的，既有清晰的也有模糊的。例如，達成一定的銷售目標或市場份額是很容易量化的，但像員工敬業度、產品質量、顧客滿意度等這樣的指標就不夠清晰，需要定性評價。但是，僅僅依靠量化指標無法全面評測組織效果，甚至會扭曲組織效果。據說愛因斯坦的辦公室有這樣一條標語：不是每一件重要的事情都算的清楚，也不是每一件算得清楚的事情都是重要的。3、組織效果的

25、評價方法作為開放系統組織，其生產過程是從環境中取得資源投入，然后將這些資源轉換為產出，再輸出到環境中去。概括來說，常用的組織效果的評價方法有以下四種：（1）目標評價法。（2）資源評價法。（3）內部過程評價法。（4）利益主體評價法。這四種評價組織效果的方法可以關注組織不同的部分，評價指標涉及產出、投入、內部活動及戰略性利益主體，如圖2-4所示。 圖2-4 評價組織效果的四種方法1.目標評價法1）目標評價法的指標目標評價法所考慮的主要衡量指標是經營性目標，因為官方目標比較抽象，難以測量，而經營目標能夠真實反映組織的績效活動。目標評價法的衡量指標主要包括以下幾方面：（1）營利能力公司在花費了一定成本

26、后，能從商業營運中得到正面收益的能力。（2）市場份額相對于競爭對手來說，公司能夠占有的市場比例。（3）成長能力組織隨時間而擴大規模、增加利潤和顧客的能力。（4）社會責任組織服務于社會利益及它本身的程度。（5）產品質量組織提高產品和服務質量的能力。2）目標評價法的應用目標評價法之所以能用于組織，是因為產出目標容易衡量，組織一般都是依據利潤率、成長性、市場份額、投資回報率等來衡量績效的。然而，確認組織經營目標和衡量組織績效并不容易，必須克服的兩個困難，即多重目標問題和完成目標的主觀性指標。 由于組織具有多重的相互沖突的目標，因此通常不能用單一的指標來衡量。組織在某一目標上實現了較高的績效，也許意味

27、著另一目標的績效會較低。此外，除了組織的整體目標外，還存在許多部門目標。因此，對組織效果的評價應同時考慮多個目標。 一些致力于解決社會問題的非營利性機構，也可以采用目標評價法。例如，國家提供公共服務的行政組織，這些組織的的目標就是提供公共服務，同時組織內部會從不同的維度評價組織目標實現的效果：（1）公共服務的覆蓋面。（2）不同區域公共服務的平衡協調度。（3）公眾對所提供服務的滿意度。（4）提供公共服務的支出占組織活動支出的比重。（5）提供公共產品的能力。2.資源評價法1）資源評價法的指標組織能夠獲得資源并對其進行有效管理，是衡量組織效果的標準。從廣義上講，資源評價法使用的衡量指標包括以下幾個方

28、面：（1）討價還價能力，即組織從環境中獲取稀缺、貴重資源的能力，這些資源一般包括金融資源、物質資源、人力資源、知識資源和技術資源等。（2）組織的決策者認知并能準確理解和判斷外部環境真實特征的能力。（3）管理者確保組織在日常活動中利用有形資源（如人員、供應品）和無形資源（如知識、文化）取得杰出成績的能力。（4）組織對環境變化做出反應的能力。2）資源評價法的應用在難以獲得企業其他績效指標時，可以使用資源評價法。評估非營利公益組織的產出目標或內部效率比較困難，可以使用資源評價法。在無法使用其他衡量效果的方法時可以使用該資源評價法，但這種方法也存在缺點，即沒有清楚地確認外部環境中顧客需要和組織之間的關

29、系。獲取外部資源和有效配置資源是以利用資源和能力來滿足外部環境的需要為前提的，在不能用其他方法衡量目標實現的程度時，資源評價法才是最有價值的。3.內部過程評價法1）內部過程評價法的指標內部過程評價法最常用的一個指標就是經濟效益。過程模型的倡導者中最有名的是組織理論的人際關系學派。克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）、沃倫本尼斯(Warren G.Bennis)、倫西斯利克特（Rensis Likert）和理查德貝克哈德(Richard Beckhard)等學者都對組織的人力資源進行過廣泛研究，他們都強調人力資源和組織效果之間的關系。最近一項研究結果表明，在解釋和提高組織效果方面上，人力

30、資源和員工導向的過程對其研究有重要意義。內部過程評價法的指標包括以下幾方面：（1）員工與管理者之間的信心、信任。（2）濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。（3）運營效率。（4）不間斷的橫向和縱向溝通。（5）雇員的成長和發展。（6）團隊精神、對組織的忠誠及團隊的工作方式。（7）組織各部分之間的協調，在解決沖突問題上往往以高一級組織的利益為重。 2）內部過程評價法的應用內部過程法是一種非常重要的組織效果評價方法。有效的資源利用及和諧的內部運作是評價組織效果的重要依據。大多數組織的領導者認為擁有快樂、有責任感、積極參與議事的員工和積極向上的企業文化是衡量組織效果的重要指標。他們認為，保持員工快樂是組織長

31、期成功的關鍵。內部過程評價法的缺陷是沒有考慮總產出，以及組織與外部環境的關系，同時對組織內部健康和功能的判斷也經常是主觀性的，因為對組織輸入和內部過程的許多方面都無法進行量化的描述。因此，管理者們應該認識到內部過程評價法僅代表衡量組織效果的一種視角，而不同的組織會追求不同類型的目標，為了不同的利益群體服務，所以很多組織使用多種方法評價組織效果。4、利益主體評價法利益主體評價法發展的基本觀點是：組織效果是復雜的、多方位的概念，因而不存在單一的評價方法。利益主體評價法較多地用于對非營利性組織的效果評價。在現實生活中，組織不可能同時滿足所有利益主體的需求。利益主體評價法只關注組織中的關鍵利益主體，這

32、些利益主體對組織的生存和發展有著至關重要的作用。因此，對關鍵利益主體需求的滿足程度是衡量組織效果的重要指標。有研究表明，利益主體評價法能夠對組織效果給予較準確的反映，特別是在組織的適應性方面。利益主體評價法的優點在于它采取了效果的廣義概念，將環境因素也作為評價因素，與組織內部因素同等對待。1.利益主體評價法的指標在利益主體的基礎上評價組織效果，首先要做的工作是劃分不同的利益主體。表2-1所示為一家小型企業的利益主體和與其對應的效果衡量標準。將利益主體分成七個不同的部分，每一部分都有一組代表成員，每組的成員對與其對應的效果衡量標準給出自己的觀點，不同的利益主體提出不同的衡量標準。表2-1 一家小

33、型企業的利益主體和與其對應的效果衡量標準利益主體對應的效果衡量標準所有者財務回報員工工資、良好的監督、員工滿意客戶商品和服務的質量債權人信譽社區對社區事務的貢獻供應商滿意的交易政府遵守法律法規2.利益主體評價法的應用利益主體評價法能準確地評價組織效果，尤其能評價組織的適應能力。此外，營利性組織和非營利性組織都關心組織的聲譽，并且試圖通過高績效塑造組織形象。一些管理者錯誤地認為，為所有的利益主體服務會導致組織股東的利益受損。只有服務組織所有的利益主體，才能使組織持續成長，使股東永恒受益。利益主體評價法為評價組織效果提供了一個更廣闊的視角，它既關注組織外部環境，又關注組織本身，該方法同時關注輸入、

34、內部流程和輸出。四、沖突價值觀效果評價模型1、沖突價值觀效果評價模型的指標沖突價值觀效果評價模型的指標包括兩個價值維度。第一個價值維度是組織關注點，指組織側重關注內部問題還是外部問題。內部問題主要是指員工關心的福利和效率問題，外部問題主要是指組織如何在環境中生存。第二個價值維度是組織結構及其靈活性和穩定性傾向。一般情況下，傾向于穩定性結果的組織關注組織效率，以及自上而下的控制和交流，而傾向于靈活性結構的組織關注學習和變革。圖2-5所示是價值維度的結構及其關注點，這些維度組合起來形成了衡量組織效果的四種方法。這些方法看似各不相同，但它們之間又密切相關。在現實中，這些競爭性的價值觀可以同時存在于同

35、一個組織中，不同的效果評價法對組織結構和關注點有不同的側重點。 圖2-5 價值維度的結構及其關注點1.開放系統觀開放系統觀即將外部關注和靈活結構組合在一起。在這種價值觀下，管理的主要目標是經濟增長和資源獲取，組織具有自我維系能力，而這種能力的基礎是加工從環境中獲取的資源。組織通常將這些目標分解成三個子目標，分別是靈活性、敏捷性和正面外部評價。組織的核心價值觀是與外部環境建立良好關系，從外部環境中獲取資源，從而促進組織成長。這種觀點在某些方面類似于資源評價法。2.理性目標觀 理性目標觀強調結構控制和外部關注。這種觀點強調組織的主要目標是生產效率和利潤，擁有該觀點的組織將利用各種控制手段達到產出目

36、標，產出目標主要包括內部規劃和目標設定，這些都是理性的管理工具。理性目標觀類似于目標評價法。3.內部過程觀 內部過程觀強調內部關注和結構控制。擁有該觀點的組織追求的主要目標是保持穩定，維持自身的有序運行。在環境中保持當前地位是其主要目標的主要體現。其子目標包括有效的溝通機制、信息管理機制和決策機制。內部過程觀在某些方面類似于內部過程評價法，但是它又不像內部過程評價法那樣強調人力資源和關注效率。4.人際關系觀 人際關系觀綜合了內部關注和靈活性組織結構。在這種價值觀下，管理者關注的是人力資源的發展，員工有主動權和發展機會，組織目標定位，組織凝聚力，員工的職業發展、士氣、培訓機會等。組織更加關注員工

37、而非環境。圖2-6所示為兩個組織的效果價值觀，四個單元代表四種不同的組織價值觀，管理者決定哪種價值觀在組織中占優先地位。圖2-6 兩個組織的效果價值觀沖突價值觀效果評價模型有兩大貢獻：一是該模型將不同的效果概念整合在同一視角中，整合了產出目標、資源獲取、人力資源開發等不同的組織發展目標；二是該模型從管理價值觀角度解釋了效果標準是如何被社會構建的，還解釋了組織中不同價值觀如何同時存在。組織的管理者必須根據組織的內、外環境和生命周期確定哪些價值觀最為重要，哪些價值觀不那么重要。以上四種競爭性的價值觀可以同時存在，但不可能得到同樣的重視。例如，新建的小企業更加關注如何在競爭環境中生存，因而對外部環境

38、的重視多于對員工發展的重視。組織中的主導價值觀也會隨時間、環境的變化而變化。組織會面臨新的環境需求，高層領導也會更替，或者還有一些其他的變化，這些變化都會引起組織主導價值觀的改變。例如，當三星集團的管理者從重視銷售數量轉變為重視產品質量時，其中的價值觀也需要發生相應的轉變。2、沖突價值觀效果評價模型的設計要點沖突價值觀效果評價模型的設計要點包括以下內容。1.組織都是為了一定的目標而生存的。高層管理者需要確定組織要達到的特定的使命或任務。組織的使命使組織的目標和方向明朗化。正式目標和運營目標是組織的關鍵要素，這些目標能夠更好的建立組織，面對外部群體的合法性需求，以及設計內部員工績效標準等。2.組織中的目標沖突是不可避免的。組織的管理者有時必須共同協商，以便確定哪些目標是最重要的，并達成一致意見。混合型組織將代表不同社會方面的價值體系和行為混合在一起，這些不同的價值體系要求的目標