1、淺談企業實現多元化經營的途徑清華大學67班內容摘要：企業的多元化經營既是企業資產重組的重要手段，同時也 是降低單一業務風險、回避業務萎縮和獲得整體規模優勢的重要途 徑。多元化經營能否成功在很大程度上將取決于企業實施多元化戰略 時的依據是否充分，內外部條件是否成熟，企業能否把握環境的變化 正確選擇相關業務將資源進行有效的組合。關鍵詞：多元化戰略分析專業化與多元化的戰略選擇，長期困擾著很多創業者與企業家。 眾多的案例似乎表明，專業化與多元化，都能成就一個公司。但有一 個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰略轉型的企業，在世界成 功企業之林寥如星辰，且它們往往都先經歷了專業化成熟發展的階 段。令人擔

2、憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內多 數企業紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國 內的市場經濟發育程度等客觀因素之外,其根本原因還在于國內企業 過于關注多元化帶來的規模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企 業的發展軌跡、管理經驗，未能足夠重視企業內在管理素質的提升， 從根本上來說即是對實施多元化戰略的依據和應用條件沒有結合自 身企業實際情況深入研究。本文將通過國內外一些典型的企業多元化 成功或失敗的案例研究，探討企業實施多元化戰略的依據和條件，以 為國內企業提供借鑒。、多元化戰略概述企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20 世紀50年代提出的。

3、多元化經營，也稱多樣化經營、多角化經營或 跨行業經營，指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品 或勞務的一種發展戰略，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定 經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充 實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。美國學者 戈特(Gort)認為，多元化是指企業產品的市場異質性，即企業的產品 或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。從目前看，存在兩種 截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規 避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業發展的必由 之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資

4、源分散， 管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言, 其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處 外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相 符，就能成功，否則，就會失敗。二、多元化經營的前提成功的多元化戰略，需要具備以下兩個方面的基本條件：(一)主營業務的充分發展：多元化戰略的基本前提對于選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業 務是多元化經營的前提。多元化意味著企業要進入新領域，由于對新 領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要 承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險,加之企業不可能在新 業務領域迅速取得

5、理想的回報，來平衡新領域的高風險,所以，多元 化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化 成功的前提條件，也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客 觀要求。如果主營業務不佳，多元化就適得其反，企業不僅缺乏足夠 的資源在新領域建立新優勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直 接威脅到企業的生存。企業把主業做大，有了雄厚的實力和堅實的發展基礎，能經受住 國內和國際市場的競爭考驗，多元化戰略的實施才能得到必要的資源 支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經營的一個最為基本的原 則就是：主營業務領域的發展是第一位的，只有在主營業務的增長機 會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為

6、有意義的戰略選擇。 否則，如果忽視自己的優勢，而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的 領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。（二）企業的核心競爭力：多元化戰略的生長點不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關 重要。我們把企業競爭力中最為基本的，使整個企業具有長期穩定的 競爭優勢，使企業可以獲得長期穩定的高于平均利潤水平的收益的競 爭力，稱為企業的核心競爭力。企業應該通過保持和擴大企業自己所 熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大 化，把增強企業的核心競爭能力作為第一目標在經營領域的選擇上， 首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，以此為基礎，

7、 考慮多元化經營。核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司 由于過于重視戰略業務單位的業務組合，而忽視了核心競爭力的組 合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有 延展性的，具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用。 核心產品是核心競爭力的外在表現，所以公司在市場上的競爭往往表 現在以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場 主導地位，公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司實 現范圍經濟效應。韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的，三環”戰略：保留和增 強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，而對于三個圈外的企 業，則要進行調

8、整、關閉和出售。這一系列強化核心競爭力的策略 最終使得GE取得了巨大的成功。三、多元化經營的戰略關聯開發當企業具備進行多元化經營的現實條件，選擇正確的多元化方 向就成為決定企業多元化經營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則： 企業進入新的業務領域應該具有相當的產業吸引力，而且必須與企業 現有的主營業務和核心競爭力具備良好的戰略關聯。一般而言，當企 業內部不同業務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產 經營活動，進行核心專長如技術開發專長、管理能力，以及品牌和市 場營銷技巧的轉移，從而降低企業的成本，或使企業相關業務部門具 有相對于競爭對手的差異化優勢，則把企業業務部門之間的這種聯 系，稱為

9、戰略關聯(Strategicfits)。對企業來說，戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域 建立起來的核心競爭力或競爭優勢，比較容易地擴展到相關業務領 域，從而擴大企業競爭優勢的范圍和力度，從總體上提高企業的競爭 優勢。另外，戰略關聯的存在，還能使企業通過業務單元間的生產經 營活動的重組獲得新的競爭優勢。如果一個企業不同的業務單元在市 場渠道、原材料采購或生產流程方面存在很高的重合(其實質是有形 關聯)，通過將有關的生產經營活動組合在一起，就可以通過規模經 濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業的低成本優勢。戰略關聯對企業競爭力的重要性表明，在企業多元化戰略的實施 中，能否建立有效的

10、戰略關聯，是決定多元化成敗的核心因素之一。 與原有業務領域戰略關聯程度的高低，是企業確定多元化方向的主要 依據。一般來說，企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立的核 心競爭力關聯密切,容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入 目標。根本原因在于，與關聯程度低的領域相比，進入高關聯度的領 域更容易依托在主營業務領域建立起來的優勢地位和核心競爭力，以 較低的成本和風險建立優勢地位。海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經 營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力在行 業占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據相關程度逐步從高度 相關行業開始進入，然后向中度相關、無

11、關行業展開。首先進入核心 技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和 空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。實證研究發現，如果企業的多元化活動涉及的業務與自己的核心 業務無戰略關聯，那么利潤率相對較低。邁克爾波特（1987對財富 500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業務無 戰略關聯的企業，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之 后，70%以上的公司又把這些不相關的企業重新剝離出去。ITT在20 世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業集團，但最 終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立 的企業。因此，資產組合理論難以指導企

12、業進行合理的多元化經營， 以單純的平衡現金流的要求，無法將不同的業務和產品有機地聯系在 一起。四、多元化經營的橫向組織調整對于多元化企業而言，不僅要恪守多元化業務與主營業務和核 心競爭力關系的戰略原則，以解決企業多元化戰略實施的時機選擇和 確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業務單元的戰略，尤 其是原有業務單元和新業務單元之間的戰略，這也是決定多元化成敗 的一大重要因素。在很多情況下，多元化企業各關聯的業務單位都是以本部門的利 益作為決策出發點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的 矛盾，以及部門利益之間的外部性”或“搭便車”問題，多元化企業往 往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企

13、業還必須要將不同行業的管 理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一。基于此，波特提出了橫向組織”的概念，以指導多元化企業建立 積極的組織機制，克服企業各部門之間內在的蕭條和交流的困難，使 多元化戰略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業縱 向組織結構中的業務單元的相互聯系，使縱向和橫向因素之間達到一 種平衡，以盡可能地使戰略關聯的利益得到充分實現。根據這個要求， 對于已經進入多元化領域的企業來說，要在全面認識企業戰略關聯的 內容與形式的基礎上，將關聯度不高又缺乏發展潛力的業務單元盡快 進行分立和出售處理，然后注意根據上面提出的戰略組織原則加強企 業內部的橫向戰略聯系，以

14、使存在于企業的戰略關聯得到必要的組織 保證。對正準備進行多元化的企業來說,要在充分考慮主營業務發展 情況、目標產業的吸引力及其與企業主營業務之間戰略關聯的基礎 上，還要格外注意新業務單元在組織結構方面與本企業的相容性，并 及早對本企業的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的 調整，以使新業務單元在植入企業系統后，能盡快在組織上與原有 部門實現交融，從而降低企業重組成本。多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰略獲得成功的企業，國內 外都有很好的例子,諸多失敗案例也并不能否定多元化戰略本身的戰 略意義。只不過多元化戰略實施，就如前面分析，需要有主營業務的 充分發展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的 行業，新業務領域應該與現有主營業務和核心能力具備良好的戰略關 聯等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、 過剩的現金流量、有利的政策環境等需要慎重考慮的因