1、直銷團隊問題下屬完全攻狀況一：績效表現不佳的下屬 相較于一般工作職場，直銷事業的經營有時候不是將分內事情做好即可，最重要的是要能產生績效，也就是業績，因為，獎金收入的計算是以業績表現做為基礎，而不光是認真或是把事情做完而已。因此，對許多領導者而言，最為困擾的組織問題莫過于有非常認真的下屬，看起來非常努力，會場也都有來參加，但是始終就是做不出好的成績。 對于績效表現不佳的伙伴，我們首先要了解的是問題出在什么地方，是態度問題、能力問題，還是方法問題。 假如是態度問題，首先當然必須清楚知道到底是哪些想法出狀況，是缺乏信心，或者是不愿付出，然后才能有效地調整態度。 假如是能力問題，則我們便要做檢視的動

2、作，將新人所必須的技巧列出來逐一地檢視，到底這個表現不佳的伙伴根本問題是出在哪里？究竟是邀約的技巧不熟練，或是根本不會做暖身，抑或有其它的問題。 假如是方法問題，我們則必須檢視新人業績產生的三個要素：行動量、成交率及成交金額。 當行動量出不來時，再多其它技巧都沒有用，碰到這樣的狀況，我們應回到最基本的列名單和事業規劃部分，協助伙伴根據想要的結果倒推應有的行動量，然后進行陪同的動作。 假如是成交率的問題，則我們要思考下線是否不懂得借力，或者經常因為喜歡自己亂說亂談，到最后談不進來時便失去了信心；當然，也有些伙伴因為專業知識的不足，或是對產品的信心不夠，在銷售時不敢根據對方的需要搭配，而只敢銷售最

3、便宜的產品給對方，因此，業績績效始終提升不起來。 除了上述態度、技巧和方法的三大問題外，不可諱言，有時候伙伴的績效出不來，也或多或少可能是運氣問題，也就是找到的對象剛好有其它的選擇，或者因為一些突發狀況而無法加入或購買。 對于這樣的狀況，我們處理的方式首重信心強化，多鼓勵伙伴，并且快速調整經營的方向，不要讓伙伴因為沮喪而放棄。 綜歸起來，還有幾個因素造成下線或伙伴的績效不佳，其核心問題與解決方法分別如下： 1.顧慮太多，太過 HYPERLINK /news/plus/search.php?keyword=完美&searchtype=titlekeyword 完美主義：有些伙伴在開發市場時過度在

4、乎結果，害怕自己分享的對象不接受，或是習慣在 HYPERLINK /news/plus/search.php?keyword=完美&searchtype=titlekeyword 完美預備之后才行動，造成因行動不足或過慢而影響績效，這種狀況的解決方法為：調整觀念，讓伙伴清楚知道，有時候分享的重點不在于成交，而在于先接觸之后才有辦法判定對方是不是適合作為優先開發的對象，沒有第一次的接觸，就不會有后續的成交結果。訂出具體的行動量目標：因為在一定期限內必須接觸或是邀約一定數量的潛在對象，使得伙伴必須加快自己的腳步。設定比較輕易完成的重點，例如讓伙伴知道，初次和潛在開發對象聯絡只要知道現況，而不用立即

5、切入等等，讓伙伴因為減少顧慮而加快速度。 2.失去焦點，浪費太多時間在其它地方：有些伙伴不能說是不認真，只是在經營的過程中總是不清楚重點，因此，花了太多時間在無法直接產生績效的事情上面，像是數據的整理，或是聽了許多課程后卻始終沒有行動，我們的解決方向為：重新整理工作流程和設定優先級，透過和績效不佳伙伴的深層溝通，讓對方清楚現階段應當著重的工作重點，而非像個無頭蒼蠅般浪費時間。落實回報系統：透過伙伴的回報，了解對方的時間分配，有時候當下線從新人累積了一定經驗后，我們認為他應當已經有能力自己規劃，因而沒有要求對方像新人般回報，而事實上，對方卻還沒有具備自我規劃的能力，這時，我們還是應當讓伙伴持續做

6、回報的動作，以避免方向的偏差。 3.拖延的習慣：許多伙伴之所以無法有更好的表現，原因在于始終無法做好自律的工作，盡管已經經營了一段時間，還是像過往當上班族一樣東拖西拖，總是要別人提醒才會行動，對于這樣的狀況，我們可以：設定一系列階段性的期限，取代單一的最后期限：例如不要在靠近月底時才檢視業績目標，因為對方拖延到那個時間往往已經來不及了，最好是每十天設一個檢視點，有助于伙伴的自我提醒和要求。將完成工作事項視為團隊的責任，藉由同儕的壓力強化伙伴動力，有些人對于自己的成果不是那么在乎，可是不希望自己會拖累別人或是成為其它伙伴的負擔，這就是用群眾的力量做出正面的影響。 總之，要記住，績效不佳是問題綜合

7、產生的結果，必須先找出根本的原因才能對癥下藥。然而，績效的追求卻是經營直銷事業最為要害的要素，究竟，就算彼此處得再好，對方的態度再認真，對組織的配合度再高，就長遠的角度來看，做不出成績，伙伴還是會陣亡，一定要在績效不佳或是進度落后之初就加以非凡注重，并且協助他們改善。 狀況二：愛遲到的下線 對于講究團隊運作的直銷事業來說，伙伴遲到的習慣經常會造成領導人或是團隊的困擾，究竟，每次聚會都因為等候某些人而延遲開始，不但會讓準時的人感到不耐煩，也會因此而讓組織紀律很難被建構起來。 然而，有些下線不管我們說什么，甚至威脅利誘，都依然無法讓他們愛遲到的狀況有所改善，而且不斷有新的借口出現，這時，我們就必須

8、想些方法加以改善。 當然，在解決這個問題之前，我們必須有個體認，便是這些遲到的伙伴有時候并不是故意，更不是覺得不在乎組織團隊，只不過因為在他們過往的成長經驗或工作背景，讓他們天真地以為遲到沒有什么大不了，認為早到的人就先開始好了，遲到也不會造成組織什么重大的傷害或是負面影響。 尤有甚者，過往的經驗還讓他們認為表定兩點鐘要開的會議，本來就會在2點15分才開始，這樣的狀況每個人都可以接受，又不是只有自己會遲到！關于這樣的狀況和問題，我們可以從幾個方向著手改善： 1.明確解說準時對組織團隊運作的重要性：有時候伙伴從未明白過準時對紀律貫徹的重要性，只是每次遲到時受到上線責罵，就感覺自己很委屈，覺得遲到

9、又不是什么大錯，為什么要受到這么嚴厲的對待。 所以，我們應讓伙伴清楚知道，在講究紀律與績效的直銷運作中，準時與承諾對整體運作有多么的重要。 2.讓溝通更加明確：例如將會議的時間地點與到達會場的方式，以更為清楚明確的方式通知，像是文字化的會議通知單，使得遲到者難以找到合理化的借口，這也是減少遲到狀況相當有效的方法。 3.建立責任小組：除了發揮讓伙伴互相提醒的功能外，更能透過因為不想連累別人而產生的責任感，有效地改善伙伴的遲到狀況。 4.獎勵準時，懲罰遲到：或者是透過讓準時出席的伙伴享有上臺分享的機會，或者是讓遲到的人負責處理會場善后的工作，藉由雙向的模式調整遲到的狀況。當然，最好獎勵的方式是愛遲

10、到伙伴想要的結果，而遲到的懲罰是伙伴最不愿意碰到的狀況。 5.增加愛遲到伙伴的工作：針對愛遲到的伙伴，可以安排會場接待，會場布置等需要提早到達會場的工作事項，讓他們自動將參與會場的時間向前調早一個小時左右。 6.了解伙伴真正遲到的原因：假如是伙伴有交通上的問題，思考有沒有辦法可以加以改善，假如是動作慢的因素，是否能夠透過有效練習改變其生活習慣，找出根本問題加以解決，才能達到斬草除根的效果。 7.深究是否是態度的問題：假如各種方法都嘗試了，但伙伴依然沒有理由即出現遲到狀況，那么便要思考是否是態度的問題，也就是對方是否因為有所不滿，而產生消極的抗議，或者是因為我們忽略他的感受，而希望透過遲到引起我

11、們的注重；再不然，有沒有可能是因為最近績效不佳，害怕被上線檢視成績而故意遲到，假如是態度面出了問題，則需要經過深層溝通和關心予以化解。狀況三：言談舉止不合宜的下屬 直銷是個講究群體運作的事業，團隊中個別伙伴的行為，往往都會影響到其它伙伴。有些伙伴或許人不錯，在經營事業的態度也算認真，但問題在于不合宜的談話舉止，經常造成我們的困擾，要不是使他人不舒適，就是弄得現場的氣氛非常尷尬。 舉例來說，稍有概念的伙伴都會清楚知道，性、政治、宗教這類會引起爭議或造成人們不舒適的話題，是不適合在團隊組織中談論的，可是，有些伙伴或許因為敏感度較低，或是過往的教育與環境中并沒有讓他們明白必須避開這些讓人不舒適的話題

12、，再不然就是他們想引起別人的注重，甚至自以為有趣，因而經常犯了這類型的錯誤。 這類言談舉止其實是相對主觀的，就似乎一般人認為在正式場合應當注重穿著，不可以太過隨便，然而，相對于那些我們認為穿著不合宜的伙伴，也許他們覺得自己已經穿得非常正式了，換句話說，他們根本沒有認知到自己的言談舉止哪里不適合。因此，對于這類的下屬，我們的處理方式可以從幾個方向著手： 1.把不合宜的言談舉止明確地條列出來，并且清楚解釋理由：就像我們前面所說的，人們的行為往往是根據過往的環境塑造出來的，長期處在周遭沒有人穿著西裝環境長大的伙伴，如何會覺得穿西裝是禮貌，因為，這在他的經驗法則中是不存在的；同樣的，長期處在喜歡講黃色

13、笑話的朋友中，而且越會講越受歡迎，他們如何能認知到這樣是不合宜的言談。 因此，要避免這些以普羅大眾認為不合宜的言談舉止和行為，最好的方式就是先定義，讓伙伴清楚知道哪些話題是不適合提出來在組織中談論，哪些舉止和行為是應當被避免的，當然，為了避免伙伴覺得莫名其妙，我們也有責任解說為什么這些言談在團隊中是不合宜的。 此外，最好也能附帶說明，某些行為原本沒有問題，就像我們平常穿著妝扮每個人都有自由，也沒有什么對錯，只不過為了特定的理由，我們希望伙伴能夠做什么樣的妝扮，不要非難他們的行為，否則會造成他們的挫折感或是價值錯亂，而無法在組織中待下去。 2.舉辦一些強化課程或練習：假如我們只是告訴伙伴什么言談

14、是不恰當的，什么穿著是不合宜的，而沒有教他們什么是對的，伙伴將會感到非常茫然而不知所措。因此，在組織中舉辦一些基本禮節或是成功穿著的練習課程是非常必要的，與其一昧的禁止，不如有效地加以引導和教育。 3.給予抒發的管道：在這類的問題中，有些伙伴就是喜歡談論特定的禁忌話題，甚至覺得說些黃色笑話并無傷大雅，假如沒有個抒發的管道，將會讓他們覺得非常不舒適，因此，我們可以讓大家討論談論這些話題的最佳時間和地點，以及談論時應當遵守的游戲規則。這就像某些傳統企業平時要求員工著正式服裝，而在特定的日子可以穿著便服的道理相同。狀況四：能力強，但主觀也強的下屬 每個經營直銷事業的領導人都希望能夠找到更多能力強，自

15、動自發的大老鷹，然而，在實務的經營上，有時候能力很強的伙伴，往往也相對帶給我們很多棘手的問題。 日本經營之神松下幸之助在人才的培育上有其獨特的看法，他曾經表示，相較于100分的頂尖人才，他反而喜歡用70分的人才，因為100分的頂尖人才往往自視甚高，不太聽得進別人的意見，當有好的表現獲得升遷時，他們往往也認為是因為自己的能力強而覺得理所當然，毫無感激之意；相反的，假如他們沒有得到升遷，就會覺得不公平而產生負面情緒。 70分的人才則不同，因為他們對自己的能力不是100%的有信心，因此獲得升遷經常會心存感激，對于別人的意見也比較尊重。 這個道理就像我們常說的：老鷹和禿鷹只有一線之隔，優秀的人才假如有

16、著正確的觀念，透過有效的引導和協助，往往可以產生巨大的爆發力，相對的，假如頂尖人才的觀念偏差，對組織也會產生極大的殺傷力。 因此，對于頂尖優秀人才的輔導，應當著重以下幾個方向和重點： 1.著重在觀念的溝通：通常頂尖人才的問題不是出在能力的問題，而是在觀念的調整，因此，當他們對直銷有了正確的觀念，往往不需要我們花費太多的力氣就會有成績出現；反之，當他們的觀念偏差，擁有再多技巧也是枉然。 2.強化團隊的意識：條件好的下線往往習慣單打獨斗，因此，強化團隊組織運作的重要性是非常重要的一環。 3.不要用以上對下的說教方式：條件好的對象通常主觀意識強又愛面子，在輔導的過程中，假如我們擺明一副我是上線，你要

17、聽我的的態度，或者是經常否定他們的意見或想法，總是說著：你不懂啦！這類的話，通常讓他們聽不進去，也無法接受。 最好的溝通方式是先贊美他們的能力和努力，然后針對如何能夠用同樣的付出得到最大的回收做為討論的方向，一旦雙方有所交集，他們也愿意和我們溝通時，才能形成彼此的共識。 此外，條件出色、能力強的下線伙伴，往往也會存在以下幾個我們必須加以注重和解決的問題： 1.期望過高，愛面子：他們往往從一開始加入時就給自己訂出極高的目標，因為根據他們過往其它領域的表現，自然輕易認為自己在直銷領域也能在很短時間擁有同樣的成績。 對于這類問題，我們必須加以了解他們的期望是否合理，假如該目標是可以被達成的，則我們應

18、當一起詳加規劃，以求完成此高標準的目標，假如因為過度樂觀而定出不合理的目標，我們也應當鼓勵，不要用潑冷水的方式和他們溝通，確認跨足一個新的領域是否應當有足夠的時間調整和適應，訂出高標準的目標固然好，然而，是否應當根據實際的情況再作調整。 2.燃燒殆盡：因為他們希望能夠盡快做出成績，向別人證實自己的能力，因此，他們往往在一投入事業時便全力以赴，可是在缺乏規劃的情況下，可能他們忽略了身體、家庭，甚至和其它人的相處，而造成精疲力盡，到最后，他們會思考這樣的付出真的值得嗎？因此，協助他們以均衡的方式經營，是輔導能力強下線的重要要害。 3.單打獨斗：或者因為對自己的信心，或者因為過往的工作習慣，能力強的

19、伙伴總是或多或少出現單打獨斗的英雄主義，問題是，這不僅會累死自己，在講究團隊運作的直銷產業中，也往往輕易造成事倍功半的結果，可是，直接跟對方溝通他們不一定聽得進去，這時，我們要懂得丟開上線開示的模式，和對方以朋友的方式相處，提供客觀的意見，而不是指責他們的錯誤，或者運用對方崇拜的某個領導人的力量，透過借力的方式加以溝通，讓他們慢慢調整經營的方式。 4.不尊重上線：某些條件較好，能力較強或是比較聰明的伙伴，會出現比較難在能力比自己差、懂得比自己少的上線底下做事，甚至，經常會出現跟上線作對的狀況。問題是，在傳統事業中，能力強的員工也不一定會被放在較高的位置，同樣的，在直銷領域中，上線也不盡然比下線

20、懂得多，或者比下線有著更強的能力，關于這類問題的解決方式如下：讓伙伴清楚知道直銷領域的特性和傳統行業不同，每個人都是事業的老板，只要有能力就可以晉升較高的聘階，而非像傳統行業一樣主管職位有限，因此，直銷事業中上下線間彼此的關系是合作，而傳統行業主管和員工的關系有可能會變成競爭，讓能力強的伙伴不會因為上線的能力比自己差，而產生心理不平衡的狀況。強化倫理的重要性：人才的培育最好是青出于藍更甚于藍，我們總是希望下線能夠比自己好、能力比自己強。但是，有朝一日當下線的能力比我們強時，我們是否能夠忍受他完全不尊重我們呢？答案自然是否定的，因此，同樣的道理，就算我們的能力再強，組織的倫理是一定要維持的。給予

21、正面的肯定：能力強的伙伴最在乎的就是別人的肯定，適時地給予他們正面肯定，賦與他們更重的責任，都能夠強化他們內在的動力以追求更好的表現。 總之，能力強和條件好的伙伴絕非聽話照做的類型，在帶領他們時要非凡避免端出上線的架子，更不要因為嫉妒對方而刻意打壓，總是想著要挫挫他們的銳氣，這樣的想法只會造成彼此的對立，對于組織的正向發展沒有任何助益。 狀況五：缺乏斗志，情緒低落的下線 對一個直銷領導人來說，最頭痛的狀況莫過于帶到缺乏斗志、企圖心，及缺乏工作情緒的下屬。事實上，領導人不怕伙伴能力不足，因為能力不足可以透過借力的方式來解決；不怕伙伴缺乏經驗，因為經驗可以累積，也可以透過領導人的傳承逐步補強。 然

22、而，缺乏斗志、企圖心或是工作情緒低落的伙伴，也許條件不比別人來得差，甚至有著比他人更為敏銳的反應，問題是，凡事抱著無所謂、渾渾噩噩的經營心態，往往讓上線領導人越帶越沒力，到最后甚至連自己的斗志都被消磨殆盡。關于這樣的下屬狀況，我們必須先判定對方是否有心，假如有心，我們才能構思如何解決這樣的狀況，反之，假如對方根本無心，或者是從一開始就不知道為什么要來經營這份事業，我們就必須認真思考是否還要浪費多余的時間在這些人的身上，究竟，上屬要能幫助下線的前提要件是對方自己先想要，假如下線還不想成功或改變前，則我們再怎么努力，也無法改變自己不想改變的人。 1.強化其成功的動機：人是追求意義的動物，沒有找到自

23、我成功的意義和動機，將無法激發出潛在的企圖心和斗志，而動機的挖掘可以從對獎賞的期待和對懲罰的懼怕兩大方向著手。 引導對方思考一旦有好的表現，即能擁有什么樣的生活條件、生活方式，以及完成什么內心渴望的人生夢想，也就是透過對獎賞的期待引發動機；此外，也可以讓對方思考一旦沒有做出成績，生命停留在原點，將會面臨什么樣的問題和狀況，讓對方因為產生危機意識而改變。簡單來說，缺乏強有力動機的伙伴是無法展現充分企圖心和斗志。 2.找出情緒低落的原因，并協助解決：成功動機強烈的伙伴，盡管清楚自己奮斗的目標，但或多或少也會受到其它因素的干擾，譬如家庭問題、感情問題、財務問題，甚至其它會影響到經營情緒的問題，這樣的

24、狀況不僅在直銷產業中會發生，在傳統職場中，主管也經常會面臨部屬因情緒而造成工作品質低落的問題。 好的領導者當下線因為個人問題而影響到整體表現時，會適時扮演顧問的角色，了解問題的根源，并且協助他們構思解決的方法，究竟，要能全心全力在直銷事業中沖刺，必須先將其它干擾因素排除。然而，當伙伴碰到個人問題而我們給予協助時，主要在于情感上的支持與扮演商量的對象，對于比較私密性的家庭或是感情問題，切記不要涉入過深，究竟，清官難斷家務事，這點原則是一定要把握的。 3.人際相處所引發的情緒問題：除了下線因自己個人問題所造成的情緒干擾，有時，伙伴也會因為和某個伙伴處不好，或是為了認真對某條線付出，但結果卻不盡理想

25、而情緒低落，這時，我們必須引導對方從不同的角度思考，讓他了解人與人的相處需要時間來培養默契，或者把注重力轉移到積極面向，思考如何調整方向解決問題，陷在問題中不但無濟于事，甚至可能讓問題益發嚴重。有效地轉換伙伴的情緒，才能引發斗志提高生產力。 4.強化伙伴情緒處理的能力：當然，也有些伙伴是因為長期給予自己的壓力不懂得抒發，甚至引發嚴重的情緒問題而不自知。當我們發現伙伴的情緒狀況不甚穩定時，千萬不要只是一昧責怪，要協助伙伴強化EQ，甚至了解對方是否出現精神狀況上的問題，假如有潛在憂郁癥或躁郁癥的狀況，也應當立即給予建議尋找醫生治療。 5.假如伙伴是因為表現不佳影響到自己的信心，或是過度在乎別人的看

26、法，而給予自己無形的壓力，做為上線的我們應當多用贊美、鼓勵以及共同規劃來加強對方的信心，一旦重新看到希望，伙伴自然能夠以更高、更強的斗志，來創造更好的績效表現。 狀況六：內向，缺乏信心的下線 在帶線的過程中，經常會碰到許多真心渴望成功，但或許因為過去的背景或是家庭環境造成個性比較內向，甚至對自我缺乏信心的伙伴，因為懼怕所以不敢跨出去，甚至該參加的課程都已經參與了，卻始終沒有開始行動。對于這樣的伙伴，我們在引導時應當更有耐心，不要一下子給予太大的壓力，在設定目標時，也要多以鼓勵的方式帶動，不要讓他們因為懼怕而退縮回去。對于缺乏信心的伙伴，應當非凡注重： 1.以輕易成交做為優先開發的對象：許多人都

27、想在一開始就找到大老鷹，總覺得找到老鷹級的伙伴可以讓自己的成功速度比較快，這個觀點基本上沒有錯，但是要非凡了解的一點是，老鷹級的對象往往主觀意識較強，溝通的時候要花比較多的功夫，對于比較缺乏信心的伙伴，假如一開始即專門開發老鷹級的對象，會比較輕易受到挫折，甚至對情緒的影響極大，因此，應當先從輕易成交的對象著手，當他們成交幾個case之后，信心便因此建立，往后的發展才會越來越順利。 2.落實陪同的動作：對于缺乏信心的伙伴，最大的信心與安全感來源就是有經驗上線的陪同，因為這類伙伴比較害怕單獨行動，而且信心比較輕易因為挫折而動搖，故而，上屬必須落實陪同動作，甚至當伙伴在打電話邀約時，上屬也可從旁給予

28、精神上的鼓勵，或者在伙伴信心受挫時及時給予鼓勵和打氣。除此之外，上屬也可以花比較多的時間將這類下線帶在身邊，在幫其它下線談case時，假如情況許可，可以讓這類型的下線從旁學習，因為和上屬接觸的時間多、談的case多，缺乏信心的伙伴會因此而得到有效的改善，如此一來，成功的機會也會相對提高許多。 3.建構成功經驗清單：一個人的信心往往是根據前一段時間的表現所累積起來的，就比如我們最近談case談得很順利，只要有接觸，幾乎就有機會成交，就算我們原來是比較缺乏信心的人，對于事業和自我也會慢慢地越來越有信心，反之，則信心相對跟隨衰退。 因此，當這類伙伴有好的表現時，我們要將這個成功經驗納入成功清單之中，

29、并逐步累積起來，當伙伴又出現信心不足時，可以將這個成功經驗清單拿出來，讓他們透過重新回顧這些成功經驗的過程快速調整，有效地強化內在的信心。 4.給予表現的機會：透過一次又一次良好的表現，像是產品見證分享，或是擔任主持人的工作，逐步累積對自己的信心，從內在強化自我形象。當然，要讓這類伙伴擔任某項工作前，一定要先教他們把交代的工作事項做好的方法，不要沒經過教育就讓他們去做，假如因此使他們的表現不佳，反而讓他們更加喪失信心，就違反我們原來的目的了。 狀況七：過份依靠的下線 直銷是培養人才的事業，誰能在組織網中培養越多獨當一面的伙伴，并且讓這些伙伴都有產值，誰的業績與收入相對就會越高。然而，在帶線的實

30、務過程中，我們總會碰到過度依靠的下線，甚至自己已經有足夠的能力，還總是認為自己不行，凡事必須依靠上線協助，而始終無法獨力的下線。 對于這種伙伴，我們可以從幾個方向予以協助和解決： 1.強化伙伴的責任感：許多依靠上線的伙伴要不是對自己的能力缺乏足夠的信心，就是缺乏責任感，總認為反正自己是下線，上線本來就應當給予自己協助。因此，必須讓伙伴清楚知道，當他發展到一定階段，自己也成為上線時，必須同樣給予下線協助，組織網才能發展順利，這就似乎許多原本依靠父母照顧的人，直到有了自己的小孩才開始有責任感的道理相同。 2.給予成長的機會：有時候下線之所以會過于依靠，往往也是因為上線的行為模式所造成的，明明下線應

31、當有機會獨立運作了，上線還總是認為伙伴的能力不行，明明該要求的時候卻總是開不了口，所以造成下線反正有人可以幫忙，何必自己做的心理，因此，適度的放手給伙伴成長的機會，當伙伴有能力獨立辦HP的時候，應當交棒給他們開始接手，就算不放心，也可以在現場照顧，以防突發狀況，但千萬不是下線說還不行就自己全部攬起來做。 3.提供完整的培訓：沒有教導伙伴就希望他們有能力獨立完成當然是不合理的，因此，好的上線必須有計劃地培養下線，清楚規劃出下線在什么階段應當具備什么樣的能力，例如，要讓伙伴有能力舉辦HP，就應當將HP的流程標準化，甚至有HP講師的參考版本，然后讓伙伴練習，并且加以培訓，培訓伙伴實作的能力，才有機會

32、讓伙伴能夠獨立運作。 4.讓伙伴得到正面的回饋：伙伴對于上屬過度依靠，往往是因為對自己某方面的能力還不具備足夠的信心，舉例來說，當下屬不敢獨立辦家庭聚會，而依靠上屬所舉辦的聚會，原因往往是因為覺得自己講得不夠好，或者是害怕當自己獨立辦聚會時參加的人數不夠，所以，當伙伴在我們的聚會中講授某個部分時，我們就要持續強化其信心，給予他正面的回饋，讓他能夠越講越有信心，當下線信心足夠時，才不會和過去一樣凡事依靠上線。 5.維持和下屬密切的互動關系：有時候，下屬之所以已經有能力還依靠上屬，是因為擔心一旦自己獨立運作，上屬對自己的關心和給予的資源會相對減少，所以我們要讓伙伴清楚知道，就算他們有獨立運作的能力

33、，我們還是會和他保持和過往一樣密切的互動關系，甚至，我們可以把過往協助他們談case的時間，運用在其它對他們幫助更大的地方，絕對不會因為他們獨立就不管他們，這點對于過于依靠的下線是相當重要的溝通 狀況八：違反游戲規則的下線 對于講究團隊運作的直銷事業來說，組織中有人總是習慣違反游戲規則，不管有心或是無意，都將會造成其它伙伴尤其是上線極大的困擾。究竟，組織要做大、創造更好的績效，明確的游戲規則和組織紀律是決定性的要害。 然而，盡管組織游戲規則如此重要，很多組織的成形都是由小到大，很多領導者的成長也都是從不懂到摸索后了解，因此，一旦當組織發展到一定規模時，之前的游戲規則其實都還沒有建立起來，既然沒

34、有將游戲規則明確化，對于違反規則的伙伴，只能進行道德勸說而無法強制執行，所以，要讓組織更順利運作，而不會因為有人違反游戲規則而造成眾多伙伴的情緒問題，發展到一定規模的組織，領導人一定要開始建構組織規則，并且開始發展良好的組織文化。 究竟，有太多組織原本發展得很不錯，卻因為缺乏游戲規則的規范造成一夕崩塌。至于違反游戲規則的下線，我們解決與處理的步驟應當依循以下幾個重點： 1.了解下線是有意還是無心：所謂不知者不罪、不教而殺為之虐，假如是因為組織沒有制訂或教育伙伴游戲規則，當伙伴犯錯時自然會有許多理由。因此，假如下線是因為不知道這些游戲規則而犯錯，第一次我們應當原諒，但是于事后必須善盡教育的責任，

35、讓他清楚哪些是組織團隊運作的游戲規則，并且具體解說為什么要制訂這樣的游戲規則。 2.明訂游戲規則和解說：很多時候下線之所以會觸犯游戲規則，原因是因為組織沒有明確的規范，因此，對于組織運作中哪些行為是不被答應的必須清楚規范，像是不削價、不搶線、不可以有不正常的男女關系、不要有不必要的金錢往來等基本規范必須清楚言明，而除了文字化的規范內容必須要有外，還必須有課程加以解說和宣導。 當然，解說也是相當重要的要害，缺乏說明和溝通，組織的游戲規則到最后往往會成為教條。譬如，沒有經營過直銷的人往往不明白不削價的重要性，以傳統的觀念來看，心想，反正我現在聘階的數等同七折進貨，所以賣原價我賺三成，假如賣八折也有

36、10%的利潤，反正薄利多銷，有業績總比沒業績好，卻不了解，當總經銷便宜賣時，零售店是根本生存不下去的，削價最后的結果會削死下線。 上線和高聘削價的結果會使得新人根本無法生存，底下的人都活不下去，組織怎么發展呢？所以，維系市場價格是直銷順利運作最根本的要害，各直銷公司和組織莫不致力于這個要害基礎。 3.明確的仲裁機制：許多組織之所以無法有效落實游戲規則的維護，要害就在于沒有仲裁機制，就像違法的人有法院可以管轄，違反公司規則的人公司會加以處置，然而，違反組織規范的人，要能有效約束，必須相對有所仲裁機制。 然而，許多組織領導人一則考量自身利益，二來不愿意當壞人，所以當下線違反游戲規則時，很多組織是沒

37、有處理的。但是，當有人破壞游戲規則但組織沒有處理，一來受到權益影響的人就會產生情緒問題，二來既然破壞游戲規則沒有關系，其它人也會依樣畫葫蘆比照辦理，大家都不遵守游戲規則的時候，組織團隊如何能夠順利運作呢？ 不過，組織在仲裁這類情況時，可以思考的點是，當有伙伴違反游戲規則，也就是組織內規時，并不代表他沒有經營事業的權力，只是組織不歡迎他，所以，他可以自行運作而不會造成組織的影響。究竟，一個總是不遵守游戲規則的伙伴在組織中運作，會影響到其它下線和伙伴的生存權利。 4.進行溝通和調整：當下線因為不知道嚴重性而違規時，應當依嚴重性有某種程度的寬容，但是就算是原諒他，也要由有經驗的上線加以溝通、輔導，以

38、及調整其行為模式，否則，這個下線心想反正違規沒有關系，自己又可以從違規中得到好處，下次又故態復萌。 5.組織領導人要以身作則：許多下屬的行為模式都是受到上屬的影響，所謂上梁不正下梁歪，領導人做不好或是自己違規，組織的游戲規則根本無由維系，因此，組織領導人應當被以更高的道德標準來要求，才能讓下屬沒有閑話可說。狀況九：時間不足或難以配合的下屬 由于許多伙伴剛開始經營直銷事業都是采取兼職的方式，所以在時間上的配合往往不是太過理想，如此一來，對于上屬的輔導或是績效的產生，都會帶來相當程度的困擾，究竟，要加快組織發展和績效產生的速度，除了正確的經營方法和模式外，時間和投入度是不可或缺的條件。 然而，我們

39、就拿兩種兼職的類型來說，一種是上班族，一種是傳統老板族。就上班族來說，原本的工作是正職，而直銷是第二份增加收入的工作，就算規劃中等直銷收入穩定后打算辭去原有工作成為全職，目前的狀況還是必須配合現有的工作安排時間，加上有時候要加班，有時候碰到原本工作的旺季，經營直銷的動線和節奏很輕易被打亂。 傳統的老板族也是相同，雖然自己是老板，但是究竟原有的事業是本業，除非結束營業專職來做，否則也不可能不顧。加上絕大多數來做直銷的老板多是小型企業，很多事情必須親力親為無法全然委托別人照顧，因此，時間和配合度就成了這類型下屬最大的問題。面對這種狀況，有經驗的上屬采取的處理方式為： 1.了解其意愿和動機的強弱：在

40、輕易受到外在因素干擾的狀況下，除非下屬在直銷事業中成功的動機很強，否則，平心而論，要有好成績的困難度是相當高的。 因此，帶領這類型下線，上屬的首要工作便是先了解其動機的強弱，成功動機高的可以根據其情況與資源量身訂做適合的發展方式，并且設定到達一定程度的收入和發展應當轉換跑道為專職經營，動機弱的則給予適當的協助，但是不要保持過高的期望，究竟，對方可能只是個銷售者而非真正的經營型人才。 2.分析其資源：上班族兼職來做的下，屬應當先了解其可用的時間有多少，然后根據這些有限的時間分配在最為重要的事情上。 假如一個星期有三天時間可以經營，則可能的分配為一天晚上參加進人的會場，像是HP或是OPP等會場；一

41、天晚上參加留人或育人的會場，像是基礎練習或定期聚會；另一天則需要運用在客戶的開發及和客戶直接接觸，無論是電話邀約或是面對面拜訪，有效的時間分配，才能產生良好的成績。 至于兼職的老板族群則不相同，他們的時間有時候比上班族更少，因此，我們可以在他的地方針對他的人脈進行小型聚會，以一對多代替一對一的方式加快速度，或者針對他的產業特性設計非凡的溝通方式。 3.找尋互補線：對于客觀條件難以配合的下線，我們協助其發展組織時應當優先從狀況互補的對象著手。 就像前面所說的老板線，假如我們沒有刻意地分析和規劃名單，往往他們找的對象也多是和他們相同的老板族群，這些人所碰到的問題和他一樣是很有心但沒有時間，因此，我

42、們在協助他分析名單找尋優先開發的對象時，應當著重在他的人脈中比較有時間的對象，因為這些對象時間比較多，所以對于組織的配合度會較高，一旦我們將這些人帶起來，組織發展基礎建構完整，這些老板族群也就相對有機會成為全職經營的對象。狀況十：愛講負面和抱怨的下屬 什么樣的環境吸引到什么樣的人才，什么樣的文化培養出什么樣的對象是組織行銷不變的原理，因此，許多懂得直銷經營精髓的領導者，非常清楚要成功經營直銷事業必須先打造優質環境的道理，也就是筑巢引鳳的戰略。因此，當組織環境中布滿正面、積極的語言和能量，則伙伴能夠將所有的思緒運用在績效的創造和組織的開展上；反之，當組織中布滿負面，抱怨或是怨懟的想法時，則士氣會

43、相對大受影響，無論如何努力就是感覺死氣沉沉的。然而，在經營直銷這種壓縮成功的過程中，總是或多或少會碰到挫折或是經營不順的狀況，許多調整不理想的伙伴很輕易就陷入抱怨和講負面的情況之中而不自知，可怕的是，當組織中講負面的下線人數多時，很輕易就會影響到原本正面積極的伙伴，以及剛加入信心還不夠強的新人，進而形成一個惡性循環。對于這種情況，處理的方式可以分為幾個面向： 1.了解下屬的問題何在：很多初次經營直銷的伙伴往往因為一開始抱持過高的期望，在中途碰到問題時不知如何調適，不自知地產生負面或是抱怨的狀況。因此，當伙伴開始出現講負面的征兆時，做為上線的不要一開始就嚴厲指責，因為講負面的伙伴通常不覺得自己是

44、在講負面，而認為只是在反應現實。 而且，我們換個角度來思考，假如下線沒有心，沒有想在這個事業中成功，一旦碰到障礙或挫折其實也不用說負面，只要離開就好了。那么他們為什么要說這些有的沒有的呢？要害就在于他們還有夢，還有心想要成功，只是不知道如何面對目前的狀況，尤其，假如心理素質不強的伙伴，與其責怪自己倍感壓力，不如將問題歸咎于外在的因素，究竟，人們最大的迷思就在于習慣將成功的原因歸于自我，而將失敗的理由歸咎外在的環境。 2.清楚地告知可能的影響：很多習慣說負面的伙伴其實并不清楚自己這樣的言行會造成什么樣的傷害，究竟，在他們成長的過程或是過往的工作環境中就充斥著這樣的言論，當自己是個上班族時就經常和

45、同事在背后抱怨和批評老板與主管，他們并沒有覺得這樣有什么不對，卻不了解在講究自我治理的直銷領域中，過多的負面訊息不僅會影響自己的動力和士氣，也會相對感染到下線和整個磁場。很多下屬的信心喪失和陣亡其實都是自己無意中的言談舉止造成的，因此，透過教育或是溝通，讓他們知道正面訊息向下傳遞，負面問題向上反應的道理，從根本觀念上加以有效地調整。 3.給予宣泄的管道：人們的情緒沒有一個有效的宣泄管道，就算想要自己全然消化與處理還是相當困難的。因此，當下屬有些抱怨時，上屬要有耐心聽他把問題說完，當處理完下線的情緒時，再導引到理性的思考，或者藉由課程加以調整，一旦當下屬有了處理的方式和管道，就不會總是將抱怨、批

46、評和負面的訊息不斷傳播出去了。 4.習慣性負面下屬的處理：假如有些下線的思考方向已經完全的偏差，不僅對于上屬和組織沒有任何的信任感，凡事也都總是往壞的方向思考，這時，就已經不只是講負面，而是認同感的問題了。面對這樣的狀況，上屬應當認真思考是否還要讓這樣的下屬繼續留在組織里面影響其它人，要記得，在組織運作中，為了維系團隊的運作，當伙伴已經徹底不認同時，就算條件再好，也必須忍痛割愛。 5.用來做為檢討自己的思考方向：有時盡管下屬的表達方式非常負面，但平心而論，往往也反應了組織或是我們個人的某些問題。所以，當我們覺得下線總是愛講負面時，應當摒除情緒反應，否則布滿負面的角度看待下線和愛講負面的下屬有何

47、不同。 這時，從另一個角度回過頭來檢討自我，下線之所以會有這些抱怨和批評，是不是我們某些方面做得還不夠，或者有時候思考的方向不夠周延，忽略了某些人的角度，未來應當如何調整和運作，如此一來，才能有效地將負面轉化為正面積極的力量。狀況八：違反游戲規則的下屬 對于講究團隊運作的直銷事業來說，組織中有人總是習慣違反游戲規則，不管有心或是無意，都將會造成其它伙伴尤其是上線極大的困擾。究竟，組織要做大、創造更好的績效，明確的游戲規則和組織紀律是決定性的要害。 然而，盡管組織游戲規則如此重要，很多組織的成形都是由小到大，很多領導者的成長也都是從不懂到摸索后了解，因此，一旦當組織發展到一定規模時，之前的游戲規

48、則其實都還沒有建立起來，既然沒有將游戲規則明確化，對于違反規則的伙伴，只能進行道德勸說而無法強制執行，所以，要讓組織更順利運作，而不會因為有人違反游戲規則而造成眾多伙伴的情緒問題，發展到一定規模的組織，領導人一定要開始建構組織規則，并且開始發展良好的組織文化。 究竟，有太多組織原本發展得很不錯，卻因為缺乏游戲規則的規范造成一夕崩塌。至于違反游戲規則的下線，我們解決與處理的步驟應當依循以下幾個重點： 1.了解下屬是有意還是無心：所謂不知者不罪、不教而殺為之虐，假如是因為組織沒有制訂或教育伙伴游戲規則，當伙伴犯錯時自然會有許多理由。因此，假如下線是因為不知道這些游戲規則而犯錯，第一次我們應當原諒，

49、但是于事后必須善盡教育的責任，讓他清楚哪些是組織團隊運作的游戲規則，并且具體解說為什么要制訂這樣的游戲規則。 2.明訂游戲規則和解說：很多時候下屬之所以會觸犯游戲規則，原因是因為組織沒有明確的規范，因此，對于組織運作中哪些行為是不被答應的必須清楚規范，像是不削價、不搶線、不可以有不正常的男女關系、不要有不必要的金錢往來等基本規范必須清楚言明，而除了文字化的規范內容必須要有外，還必須有課程加以解說和宣導。 當然，解說也是相當重要的要害，缺乏說明和溝通，組織的游戲規則到最后往往會成為教條。譬如，沒有經營過直銷的人往往不明白不削價的重要性，以傳統的觀念來看，心想，反正我現在聘階的數等同七折進貨，所以

50、賣原價我賺三成，假如賣八折也有10%的利潤，反正薄利多銷，有業績總比沒業績好，卻不了解，當總經銷便宜賣時，零售店是根本生存不下去的，削價最后的結果會削死下線。 上線和高聘削價的結果會使得新人根本無法生存，底下的人都活不下去，組織怎么發展呢？所以，維系市場價格是直銷順利運作最根本的要害，各直銷公司和組織莫不致力于這個要害基礎。 3.明確的仲裁機制：許多組織之所以無法有效落實游戲規則的維護，要害就在于沒有仲裁機制，就像違法的人有法院可以管轄，違反公司規則的人公司會加以處置，然而，違反組織規范的人，要能有效約束，必須相對有所仲裁機制。 然而，許多組織領導人一則考量自身利益，二來不愿意當壞人，所以當下

51、屬違反游戲規則時，很多組織是沒有處理的。但是，當有人破壞游戲規則但組織沒有處理，一來受到權益影響的人就會產生情緒問題，二來既然破壞游戲規則沒有關系，其它人也會依樣畫葫蘆比照辦理，大家都不遵守游戲規則的時候，組織團隊如何能夠順利運作呢？ 不過，組織在仲裁這類情況時，可以思考的點是，當有伙伴違反游戲規則，也就是組織內規時，并不代表他沒有經營事業的權力，只是組織不歡迎他，所以，他可以自行運作而不會造成組織的影響。究竟，一個總是不遵守游戲規則的伙伴在組織中運作，會影響到其它下線和伙伴的生存權利。 4.進行溝通和調整：當下線因為不知道嚴重性而違規時，應當依嚴重性有某種程度的寬容，但是就算是原諒他，也要由

52、有經驗的上線加以溝通、輔導，以及調整其行為模式，否則，這個下屬心想反正違規沒有關系，自己又可以從違規中得到好處，下次又故態復萌。 5.組織領導人要以身作則：許多下屬的行為模式都是受到上線的影響，所謂上梁不正下梁歪，領導人做不好或是自己違規，組織的游戲規則根本無由維系，因此，組織領導人應當被以更高的道德標準來要求，才能讓下線沒有閑話可說。狀況九：時間不足或難以配合的下屬 由于許多伙伴剛開始經營直銷事業都是采取兼職的方式，所以在時間上的配合往往不是太過理想，如此一來，對于上屬的輔導或是績效的產生，都會帶來相當程度的困擾，究竟，要加快組織發展和績效產生的速度，除了正確的經營方法和模式外，時間和投入度

53、是不可或缺的條件。 然而，我們就拿兩種兼職的類型來說，一種是上班族，一種是傳統老板族。就上班族來說，原本的工作是正職，而直銷是第二份增加收入的工作，就算規劃中等直銷收入穩定后打算辭去原有工作成為全職，目前的狀況還是必須配合現有的工作安排時間，加上有時候要加班，有時候碰到原本工作的旺季，經營直銷的動線和節奏很輕易被打亂。 傳統的老板族也是相同，雖然自己是老板，但是究竟原有的事業是本業，除非結束營業專職來做，否則也不可能不顧。加上絕大多數來做直銷的老板多是小型企業，很多事情必須親力親為無法全然委托別人照顧，因此，時間和配合度就成了這類型下屬最大的問題。面對這種狀況，有經驗的上屬采取的處理方式為：

54、1.了解其意愿和動機的強弱：在輕易受到外在因素干擾的狀況下，除非下屬在直銷事業中成功的動機很強，否則，平心而論，要有好成績的困難度是相當高的。因此，帶領這類型下線，上屬的首要工作便是先了解其動機的強弱，成功動機高的可以根據其情況與資源量身訂做適合的發展方式，并且設定到達一定程度的收入和發展應當轉換跑道為專職經營，動機弱的則給予適當的協助，但是不要保持過高的期望，究竟，對方可能只是個銷售者而非真正的經營型人才。 2.分析其資源：上班族兼職來做的下線，應當先了解其可用的時間有多少，然后根據這些有限的時間分配在最為重要的事情上。 假如一個星期有三天時間可以經營，則可能的分配為一天晚上參加進人的會場，

55、像是HP或是OPP等會場；一天晚上參加留人或育人的會場，像是基礎練習或定期聚會；另一天則需要運用在客戶的開發及和客戶直接接觸，無論是電話邀約或是面對面拜訪，有效的時間分配，才能產生良好的成績。 至于兼職的老板族群則不相同，他們的時間有時候比上班族更少，因此，我們可以在他的地方針對他的人脈進行小型聚會，以一對多代替一對一的方式加快速度，或者針對他的產業特性設計非凡的溝通方式。 3.找尋互補線：對于客觀條件難以配合的下屬，我們協助其發展組織時應當優先從狀況互補的對象著手。 就像前面所說的老板線，假如我們沒有刻意地分析和規劃名單，往往他們找的對象也多是和他們相同的老板族群，這些人所碰到的問題和他一樣

56、是很有心但沒有時間，因此，我們在協助他分析名單找尋優先開發的對象時，應當著重在他的人脈中比較有時間的對象，因為這些對象時間比較多，所以對于組織的配合度會較高，一旦我們將這些人帶起來，組織發展基礎建構完整，這些老板族群也就相對有機會成為全職經營的對象。 狀況十：愛講負面和抱怨的下屬 什么樣的環境吸引到什么樣的人才，什么樣的文化培養出什么樣的對象是組織行銷不變的原理，因此，許多懂得直銷經營精髓的領導者，非常清楚要成功經營直銷事業必須先打造優質環境的道理，也就是筑巢引鳳的戰略。因此，當組織環境中布滿正面、積極的語言和能量，則伙伴能夠將所有的思緒運用在績效的創造和組織的開展上；反之，當組織中布滿負面，

57、抱怨或是怨懟的想法時，則士氣會相對大受影響，無論如何努力就是感覺死氣沉沉的。 然而，在經營直銷這種壓縮成功的過程中，總是或多或少會碰到挫折或是經營不順的狀況，許多調整不理想的伙伴很輕易就陷入抱怨和講負面的情況之中而不自知，可怕的是，當組織中講負面的下線人數多時，很輕易就會影響到原本正面積極的伙伴，以及剛加入信心還不夠強的新人，進而形成一個惡性循環。對于這種情況，處理的方式可以分為幾個面向： 1.了解下屬的問題何在：很多初次經營直銷的伙伴往往因為一開始抱持過高的期望，在中途碰到問題時不知如何調適，不自知地產生負面或是抱怨的狀況。因此，當伙伴開始出現講負面的征兆時，做為上屬不要一開始就嚴厲指責，因

58、為講負面的伙伴通常不覺得自己是在講負面，而認為只是在反應現實。而且，我們換個角度來思考，假如下線沒有心，沒有想在這個事業中成功，一旦碰到障礙或挫折其實也不用說負面，只要離開就好了。那么他們為什么要說這些有的沒有的呢？要害就在于他們還有夢，還有心想要成功，只是不知道如何面對目前的狀況，尤其，假如心理素質不強的伙伴，與其責怪自己倍感壓力，不如將問題歸咎于外在的因素，究竟，人們最大的迷思就在于習慣將成功的原因歸于自我，而將失敗的理由歸咎外在的環境。 2.清楚地告知可能的影響：很多習慣說負面的伙伴其實并不清楚自己這樣的言行會造成什么樣的傷害，究竟，在他們成長的過程或是過往的工作環境中就充斥著這樣的言論

59、，當自己是個上班族時就經常和同事在背后抱怨和批評老板與主管，他們并沒有覺得這樣有什么不對，卻不了解在講究自我治理的直銷領域中，過多的負面訊息不僅會影響自己的動力和士氣，也會相對感染到下線和整個磁場。 很多下線的信心喪失和陣亡其實都是自己無意中的言談舉止造成的，因此，透過教育或是溝通，讓他們知道正面訊息向下傳遞，負面問題向上反應的道理，從根本觀念上加以有效地調整。 3.給予宣泄的管道：人們的情緒沒有一個有效的宣泄管道，就算想要自己全然消化與處理還是相當困難的。因此，當下線有些抱怨時，上屬要有耐心聽他把問題說完，當處理完下線的情緒時，再導引到理性的思考，或者藉由課程加以調整，一旦當下屬有了處理的方

60、式和管道，就不會總是將抱怨、批評和負面的訊息不斷傳播出去了。 4.習慣性負面下屬的處理：假如有些下屬的思考方向已經完全的偏差，不僅對于上屬和組織沒有任何的信任感，凡事也都總是往壞的方向思考，這時，就已經不只是講負面，而是認同感的問題了。面對這樣的狀況，上線應當認真思考是否還要讓這樣的下屬繼續留在組織里面影響其它人，要記得，在組織運作中，為了維系團隊的運作，當伙伴已經徹底不認同時，就算條件再好，也必須忍痛割愛。 5.用來做為檢討自己的思考方向：有時盡管下屬的表達方式非常負面，但平心而論，往往也反應了組織或是我們個人的某些問題。所以，當我們覺得下屬總是愛講負面時，應當摒除情緒反應，否則布滿負面的角