1、本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均1來自進化：組織形態管理一書。從最近的一些咨詢項目信息來看，企業似乎又開始重視人才成長、人才發展了，這種情況每隔一段時間就會出現一次，然后2逐漸“冷卻”，等待下一個周期到來?！爸匾暋钡谋澈笾饕蚴菢I績不佳，經營遇到阻力，把希望寄托在“人”的身上，通過“人”的改變，達到解決困難的3目的，遺憾的是發現“人到用時方恨少”，因為很多人已經遇到職業發展的“天花板”。 中國經濟轉型升級，讓傳統企業中很多人過早的觸及“天花板”，所4謂“天花板”并是因為員工能力不夠，而是由

2、于特定的企業形態，導致在企業中已經沒有了晉升空間，這種現象在“80后”身上較為普遍。作為職場中的“主5力軍”，“80后”既有經驗，又有精力，如果在企業高速發展或是迅猛擴張階段，這個問題還不明顯，因為還有很多的晉升機會，然而一旦發展停滯或是走向6衰退，“天花板”立刻顯露出來，這對員工（主要是“80后”）無疑是一種“重創”,“主力軍”一旦失去戰斗力，結果可想而知。 這個問題在“金字塔”7形的傳統企業中根本無解，除非改變企業形態特征，建立一種新機制，才能打開員工職業發展的“天花板”，理解這一點需要從企業形態進化規律、人才結構演8變規律談起。 人才結構演變規律在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演

3、變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶9價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常10說的“金字塔”形，這也是中國傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也11可以稱之為新組織。 企業形態進化規律 四種企業形態，具有四種不同的人才結構形式，分別是花瓶型人才結構、鉆石型人才結構、橄欖型人才結構、圓球型12人才結構四種形式。 人才結構演變規律 傳統企業（精英價值形態）必然會形成鉆石型人才結構，主要特點是

4、人才層次清晰，且與職級相對應，職級越高、人13才層次越高、數量越少。新組織（客戶價值形態）將會形成橄欖型人才結構，主要特點是中間大兩段小，中間是骨干人才，一端是高級人才，另一端是一般人才14，人才層次模糊，與職級沒有必然聯系，人才動態調整較快。 傳統企業轉型邁向新組織就是從鉆石型人才結構轉變為橄欖型人才結構，讓更多的人才突破職業15發展的“天花板”，讓更多的人才體現出自身價值，這將是轉型企業激勵機制的核心內容。 一坑難容倆蘿卜從鉆石型人才結構特點可以看出，職業發展的“天16花板”很容易形成，因為人才層次過于分明，邊界過于清晰，極大壓制了人才發展，越往上走，高級職位數量越少，基本屬于“一個蘿卜一

5、個坑”，只有坑內空17缺才會給第二個“蘿卜”機會，屬于典型的“一坑難容倆蘿卜”。如今，傳統企業中的高級職位多數還是60后、70后這兩類“蘿卜”，也有少數幾個“8018后”作為點綴，中層職位數量也有限，因此幾乎所有員工都感到前所未有的職業發展壓力。一旦遇到“天花板”，工作積極性將不斷受到打擊，如同進入職場的19“垃圾時間”，國有企業表現尤為明顯。 在我曾經的咨詢項目中，遇到過很多次的競聘，每次競聘中只看到了上去的辛苦、下來的心酸，不僅沒有實現人盡其20才，反而還打擊了人才，很多“80后”競聘失敗之后一蹶不振。要想改變這種現象，只有改變傳統企業形態與管理模式，逐步向橄欖型人才結構轉變。 橄欖21型

6、人才結構的特點是不再與職位掛鉤，意味著這個坑足夠大，能夠容得下盡可能多的“蘿卜”，這讓員工有了充足的晉升空間，很大程度上弱化了“天花板”效22應。更重要的一點是邊界模糊，人才動態調整加快，只要有能力就可以勝任流程上的某個坑，同樣一旦不勝任就必須退出這個坑，合伙人機制其實就是在這種情23況下建立的，人才不僅能上能下、能進能出，更體現出強大的新陳代謝能力，這種人才結構特點更符合新商業時代的市場要求。 如何才能轉變傳統企業形態，24建立橄欖型人才結構？這時需要引入“三引擎模型”。企業轉型“三引擎模型” 矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），稱25之為“三引擎模型”，三者構

7、建原理完全相通，因此能夠相互作用、互為補充，形成一種穩定模式。在“三引擎模型”作用下，轉型企業就可以逐步打開“天花26板”，給員工展示出廣闊的發展空間。 突破人才發展“天花板”為何是矩陣型結構？因為矩陣型結構中出現了橫線管理線條，橫線管理線條中沒有了職能邊界27的限制，自然也不用堵在晉升的道路上，人才可以沿著業務流程自由“穿行”，有多少橫向管理線條，就會有多少發展路徑，個人綜合能力越強，能夠勝任的鏈28條越長，獲得的發展空間越大。在傳統職能型結構中無論如何“折騰”，都必須先過了“職能部門”這一關，這種改變對“80后”而言，具有極大的激勵效果29，然而只有矩陣型結構才能為人才打開職業發展通道。

8、為何是能力管理基礎？能力管理基礎擺脫了職位限制，把責、權、利配置在了能力素質，人才可以通過30綜合能力提升，獲得與之相匹配的責、權、利，薪酬管理、績效管理、人才管理等人力資源管理制度均建立在能力管理基礎之上。職位大量減少，“天花板”也31缺少了依托，讓人才有了足夠的發揮能力、施展才華的環境，實現了“有能者居之，無能者讓之”的共識。如果說矩陣型結構為人才鋪平了道路，那么能力管理32讓人才能走多遠、走多遠。 為何實施項目管理？項目管理就是矩陣型結構中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創造方式，沒有兩個完全相同的33項目存在，每個項目都會圍繞客戶需求進行調整，甚至是創新，這為個人能力發揮與衡量創造了有利條件，員工為企業創造了多少價值一目了然，客戶滿意度成34為個人價值最有力的認定，最終把個人發展與項目類型、公司資源建立起必然聯系，在轉型企業中讓每個員工都有可能走向職業發展的巔峰。 橄欖型人才結構35大多數時間停留在教科書中，只有那些擺脫“傳統”標簽的企業才能體現出來，“天花板