1、泓域咨詢/醫(yī)療用紡織品項目運營管理方案醫(yī)療用紡織品項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113567483 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113567483 h 2 HYPERLINK l _Toc113567484 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113567484 h 2 HYPERLINK l _Toc113567485 三、 規(guī)劃運營能力的步驟 PAGEREF _Toc113567485 h 3 HYPERLINK l _Toc113567486 四、 能力柔性 PAGEREF _Toc113567486 h 5

2、HYPERLINK l _Toc113567487 五、 盈虧平衡分析方法簡介 PAGEREF _Toc113567487 h 6 HYPERLINK l _Toc113567488 六、 決策論概述 PAGEREF _Toc113567488 h 8 HYPERLINK l _Toc113567489 七、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc113567489 h 13 HYPERLINK l _Toc113567490 八、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc113567490 h 17 HYPERLINK l _Toc113567491 九、 三大著名質(zhì)量獎 PAGER

3、EF _Toc113567491 h 21 HYPERLINK l _Toc113567492 十、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc113567492 h 28 HYPERLINK l _Toc113567493 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113567493 h 30 HYPERLINK l _Toc113567494 十二、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc113567494 h 31 HYPERLINK l _Toc113567495 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113567495 h 31 HYPERLINK l _

4、Toc113567496 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113567496 h 33 HYPERLINK l _Toc113567497 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113567497 h 35 HYPERLINK l _Toc113567498 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113567498 h 37 HYPERLINK l _Toc113567499 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113567499 h 39 HYPERLINK l _Toc113567500 十三、 進(jìn)度實施計劃 PAGEREF _Toc113567500 h

5、40 HYPERLINK l _Toc113567501 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113567501 h 41產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實體經(jīng)濟不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著，項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，

6、中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn)，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩

7、解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。規(guī)劃運營能力的步驟1、估算對運營能力的需求如果以所需設(shè)備臺數(shù)表示運營能力，就可以根據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測、每種產(chǎn)品所需臺時定額以及設(shè)備可提供的總臺時來計算所需的運營能力。2、核算現(xiàn)

8、有運營能力與所需運營能力之間的差距兩者之差為零表示運營能力需求與供給平衡，為正數(shù)表示運營能力過剩，為負(fù)數(shù)表示運營能力不足。每一個投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出過程都會涉及幾個環(huán)節(jié)或步驟，并且需要多種資源。在核算運營能力的差距時，應(yīng)首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設(shè)備、特殊工種等關(guān)鍵資源方面的差距。3、調(diào)整運營能力根據(jù)現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距，采取超前、滯后或同步策略對運營能力做出相應(yīng)調(diào)整，并給出若干候選方案。對于暫時或短期的能力需求，加班、招聘臨時工或簽訂外包合同是要首先考慮的方案；能力過剩時，則減少工作時間、解聘臨時工或終止外包合同。4、評價運營能力方案對候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經(jīng)濟可

9、行的方案。定性分析主要考慮方案與相關(guān)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、需求的不確定性、競爭對手的反應(yīng)程度、技術(shù)創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評價方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法以及決策論。5、實施方案對所確定的最優(yōu)運營能力方案，從資金、技術(shù)、人員等方面給予保障，并確定實施進(jìn)度。6、測評實施效果把實施效果同期初目標(biāo)進(jìn)行對比。如果存在差距，分析所存在的問題并進(jìn)行整改。能力柔性所謂能力柔性是指企業(yè)所具備的快速增加或降低某種運營能力的本領(lǐng)，也指快速地從一種運營能力轉(zhuǎn)換為另一種運營能力的本領(lǐng)。一般地，企業(yè)可以從標(biāo)準(zhǔn)廠房的建設(shè)、培養(yǎng)多面手和建立機動靈活的聘用制度三個方面建立企業(yè)的能力柔性。

10、1、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)廠房，靈活配置設(shè)備對完成多品種加工的企業(yè)來說，應(yīng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)廠房而不是定制化廠房，在標(biāo)準(zhǔn)廠房中配置可以自由移動而且方便調(diào)換組件的機器設(shè)備，以此來建立能力柔性。當(dāng)然，如果能夠利用同一設(shè)備或設(shè)施生產(chǎn)或提供具有互補性的產(chǎn)品或服務(wù)，將是提高能力柔性最理想的方法。例如，把鏟雪機前面的鏟子設(shè)計成可拆卸式的，在春、夏、秋三季換成能割草的刀盤。2、培養(yǎng)多面手培訓(xùn)員工掌握多種技能，以便隨時從一個工種轉(zhuǎn)換到另一個工種。這在服務(wù)業(yè)應(yīng)用起來更有效。3、建立機動靈活的聘用制度如果加班或外包仍然不能滿足對能力增加的需要，可采取招聘實習(xí)生或兼職人員來增加運營能力。短時期內(nèi)減少運營能力時，只需要減少工作時間即可。需要

11、長期減少運營能力時，則可解聘實習(xí)生或兼職人員。盈虧平衡分析方法簡介盈虧平衡分析就是通過分析產(chǎn)量一成本一利潤之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點的一種方法。盈虧平衡點即損益分界點，其含義是：當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到盈虧平衡點時，正好持平，不虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量小于盈虧平衡點時，只虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量大于盈虧平衡點時，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項成本。成本可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括管理費用、租金、財產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費等。總的固定成本以F來表示。變動成本是指在一定范圍內(nèi)隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括原料、包裝

12、物和直接人工等。單位變動成本以p來表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動成本是不變的。（4）單位價格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價格大于單位變動成本。2、盈虧平衡點的計算3、實際應(yīng)用盈虧平衡分析要注意的問題在實際中，為了進(jìn)行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問題。（1）現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應(yīng)使用可預(yù)期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會有較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動成本函數(shù)。（3）實際中，產(chǎn)

13、品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進(jìn)的機器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動成本；而產(chǎn)品成本下降也會使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒有考慮資金的時間價值。而建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營期是一個長期的過程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時間價值。資金的時間價值是指資金在時間推移中所具備的增值能力。萬變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一

14、時點，總收入正好等于總成本。決策論概述所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過程。決策遵循的是滿意準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)準(zhǔn)則。要想使決策方案達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下三個條件：能夠獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確知道每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。現(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。決策者在做出決策時，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個含義：其一，決策者在做出決策時要盡可能地通過多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者

15、在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本一收益分析，不計代價地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個基本要素，即決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標(biāo)即決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴(yán)冬”或“春天來了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無法控制的。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬元、成本降低10萬元等。2、決策環(huán)境決策

16、環(huán)境是指決策者對決策環(huán)境的認(rèn)知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風(fēng)險型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）在風(fēng)險型決策環(huán)境下，決策者對信息的認(rèn)識比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。風(fēng)險型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進(jìn)行的。3、決策過程（1）識別問題，確定目標(biāo)并非每個決策者都能正確地判斷所要解決的問題。個人知識、經(jīng)驗、本單位利益的局

17、限性，或無法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識別所要解決的問題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識別所要解決的問題，進(jìn)而確定決策目標(biāo)。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問題而定。例如，為確定是否擴建汽車交易市場，就需要確定未來23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提高決策的科學(xué)性，一般需要提出多個備選方案。當(dāng)然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時，需要進(jìn)行經(jīng)濟、技術(shù)等方面的可行性分析。（4）估算收益值決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門及經(jīng)濟師和會計師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來的。（5）評價并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型

18、（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評價決策方案，進(jìn)而做出選擇。在風(fēng)險型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準(zhǔn)則，即把每一個方案看作離散型隨機變量，然后計算其數(shù)學(xué)期望。數(shù)學(xué)期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策目標(biāo)是收益值最大，那么選擇數(shù)學(xué)期望值最大的方案；反之，選擇數(shù)學(xué)期望值最小的方案。在不確定型決策環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準(zhǔn)則。通常有樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中主義準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則等。1）樂觀準(zhǔn)則。樂觀準(zhǔn)則即大中取大準(zhǔn)則，也稱赫維斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從最樂觀的角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最

19、大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準(zhǔn)則。悲觀準(zhǔn)則即小中取大準(zhǔn)則，也稱沃爾德準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。3）折中主義準(zhǔn)則。折中主義準(zhǔn)則即a準(zhǔn)則，也稱霍爾威茲準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者首先設(shè)定一個a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準(zhǔn)則。等概率準(zhǔn)則即平均主義準(zhǔn)則，也稱拉普拉斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過平均

20、方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準(zhǔn)則。后悔值準(zhǔn)則即最大最小后悔值準(zhǔn)則，也稱薩維奇準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，首先計算各個方案的最大后悔值，然后從這些最大的后悔值中選擇最小值，所對應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。4、完全信息價值及其應(yīng)用在風(fēng)險型決策環(huán)境的基礎(chǔ)上，如果通過對經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認(rèn)為是風(fēng)險決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時，決策問題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計算EVC與EV的差值，這個差值就是完

21、全信息價值；最后，比較完全信息價值與掌握完全信息所付出的代價，差值高于代價就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計算完全信息價值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財力進(jìn)行市場調(diào)查、分析處理信息之前，要對占有信息的渠道、難度及代價做出預(yù)測，如果占有完全信息的代價不高，低于完全信息價值，就付諸行動，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風(fēng)險型決策環(huán)境下的最大期望值準(zhǔn)則選擇方案。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成，是一種系統(tǒng)

22、的設(shè)計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術(shù)路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進(jìn)行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行預(yù)處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進(jìn)行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在，反饋給有關(guān)部門，實施改進(jìn)；確認(rèn)并鞏固改進(jìn)成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)

23、調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術(shù)，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。當(dāng)滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關(guān)系模型，通過要素間的因果關(guān)系/準(zhǔn)因果關(guān)系來表達(dá)現(xiàn)實生活中的相互關(guān)系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導(dǎo)地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關(guān)系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進(jìn)行計算分析。由于這些

24、指數(shù)模型較為復(fù)雜，一般借助專業(yè)軟件進(jìn)行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務(wù)型”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進(jìn)機會。（2）采用“頭腦風(fēng)暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋

25、求改進(jìn)方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對其進(jìn)行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負(fù)責(zé)向組織申報質(zhì)量改進(jìn)成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀(jì)60年代提出的一種設(shè)計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設(shè)計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設(shè)計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設(shè)計方法，即系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。其中，參數(shù)設(shè)計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特

26、性與元部件之間的非線性關(guān)系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達(dá)到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設(shè)計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設(shè)計技術(shù)較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設(shè)計等先進(jìn)技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設(shè)計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設(shè)計的科學(xué)性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達(dá)到最優(yōu)。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分

27、層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進(jìn)行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析的一種方法。依實際情況，可進(jìn)行以下分層：對操作人員，可按工人的技術(shù)級別、工齡、性別、班次等進(jìn)行分層；對使用的設(shè)備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進(jìn)行分層；對工作時間，可

28、按不同班次、不同日期等進(jìn)行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進(jìn)行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進(jìn)行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進(jìn)行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在進(jìn)行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進(jìn)而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設(shè)計的。4、因果分析圖因果分析圖

29、也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進(jìn)一步還可對總體質(zhì)量情況進(jìn)行判斷。對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關(guān)聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關(guān)系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負(fù)的關(guān)

30、系則意味著當(dāng)一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關(guān)性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關(guān)聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具。控制圖可用來檢驗?zāi)骋还ば颍耘袛嘣摴ば虻漠a(chǎn)品特性值分布是否是隨機的。控制圖還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應(yīng)用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進(jìn)行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步

31、驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細(xì)，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關(guān)鍵步驟。失效點的標(biāo)示是繪制流程圖的關(guān)鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認(rèn)可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關(guān)聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最

32、為著名、影響最大的當(dāng)屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀(jì)念戴明博士對日本人民的友情和對當(dāng)時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻(xiàn)，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎設(shè)立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻(xiàn)的個人。2）戴明應(yīng)用獎。戴明應(yīng)用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM而取得與眾不同的改進(jìn)的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應(yīng)用獎。3）戴明控制獎。戴明

33、控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進(jìn)效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標(biāo)準(zhǔn)戴明獎（應(yīng)用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進(jìn)一步細(xì)分為數(shù)目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進(jìn)法。依據(jù)該法案，設(shè)立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻(xiàn)的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進(jìn)美國國家質(zhì)量管理的改進(jìn)和提高上所做出的突出貢獻(xiàn)。（1）鮑德里奇獎的評審標(biāo)準(zhǔn)鮑德里奇獎從7個方面對組織進(jìn)行評審，即領(lǐng)導(dǎo)作用

34、，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應(yīng)用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。1）領(lǐng)導(dǎo)作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責(zé)任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關(guān)注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關(guān)系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關(guān)鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進(jìn)數(shù)據(jù)和信息的方式。5）對人力資源的關(guān)注：檢查組織促進(jìn)其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目

35、標(biāo)相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關(guān)鍵流程的設(shè)計、管理和改進(jìn)。7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的績效和改進(jìn)措施，以及客戶滿意程度、財務(wù)和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應(yīng)商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責(zé)任。此外，還檢查組織與其競爭對手關(guān)系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務(wù)部負(fù)責(zé)，具體管理機構(gòu)是美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準(zhǔn)備相關(guān)文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公

36、開發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴(yán)格審查。在提交的申報材料中應(yīng)著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進(jìn)行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進(jìn)行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進(jìn)行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進(jìn)行現(xiàn)場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎?wù)呙麊巍?）信息反饋在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準(zhǔn)則逐項列出申請者的強項和需

37、要改進(jìn)的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進(jìn)業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經(jīng)驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎?wù)咭c其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進(jìn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認(rèn)為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進(jìn)的框架。當(dāng)時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)。”1990年，在歐洲質(zhì)量

38、組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設(shè)立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎?wù)哳C發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運

39、營了5年以上；前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進(jìn)行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。1）手段標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領(lǐng)導(dǎo)作用要素考察領(lǐng)導(dǎo)者如何促成任務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當(dāng)?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤蝗藛T要素考

40、察組織如何在個人、團(tuán)體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關(guān)的方針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關(guān)系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設(shè)計、管理和改進(jìn)其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考

41、察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標(biāo)準(zhǔn)自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進(jìn)行審查，然后評分選出入圍者。3）現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核。現(xiàn)場考核由以前獲獎?wù)叩拇砗蜌W盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申

42、請文件的內(nèi)容和不確切的地方進(jìn)行現(xiàn)場驗證。現(xiàn)場考核對申請者而言是學(xué)習(xí)卓越模式的好機會。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得者。獲獎?wù)叨紝⒓勇曂芨叩臍W洲質(zhì)量論壇，媒體將對此進(jìn)行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認(rèn)可，成為其他，組織的典范。獲獎當(dāng)年，將舉行一系列的會議邀請獲獎?wù)吲c其他組織分享他們達(dá)到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當(dāng)今國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜

43、合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關(guān)注、測量分析和知識管理、對人力資源的關(guān)注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關(guān)注構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關(guān)注、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎(chǔ)和紐帶相互促進(jìn)，最終實現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導(dǎo)企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達(dá)到顧客滿意，實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認(rèn)為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)

44、，卓越績效模式提供了評價準(zhǔn)則，企業(yè)可以采用評價準(zhǔn)則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準(zhǔn)則定期對組織進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實施持續(xù)改進(jìn)，取得預(yù)期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。公司基本情況（一）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多

45、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （二）核心人員介紹1、張xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、范xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師

46、。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、張xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、王xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xx

47、x有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。經(jīng)濟收益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入78800.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入47280.0055160.0063040.0078800.002增值稅1636.981990.902344.823052.672.1銷項稅6146.407170.808195.2010244.002.2進(jìn)項稅

48、4509.425179.905850.387191.333稅金及附加196.44238.91281.38366.323.1城建稅114.59139.36164.14213.693.2教育費附加49.1159.7370.3491.583.3地方教育附加32.7439.8246.9061.05（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=3052.67萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費

49、、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用65046.27萬元，其中：可變成本54644.19萬元，固定成本10402.08萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本62753.48萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費30945.1136102.6341260.1451575.182工資及福利費3069.0130

50、69.013069.013069.013修理費1011.181011.181011.181011.184其他費用7098.117098.117098.117098.114.1其他制造費用616.43616.43616.43616.434.2其他管理費用471.90471.90471.90471.904.3其他營業(yè)費用6009.786009.786009.786009.785經(jīng)營成本42123.4147280.9352438.4462753.486折舊費1453.741453.741453.741453.747攤銷費36.8136.8136.8136.818利息支出802.24802.24802

51、.24802.249總成本費用44416.2049573.7254731.2365046.279.1其中：固定成本10402.0810402.0810402.0810402.089.2可變成本34014.1239171.6444329.1554644.19（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加366.32萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=13387.41（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根

52、據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=13387.4125.00%=3346.85（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額13387.41萬元，繳納企業(yè)所得稅3346.85萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=13387.41-3346.85=10040.56（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入47280.0055160.0063040.0078800.002稅金及附加196.44238.91281.38366.323總成本費用44416.204

53、9573.7254731.2365046.274利潤總額2667.365347.378027.3913387.415應(yīng)納所得稅額2667.365347.378027.3913387.416所得稅666.841336.842006.853346.857凈利潤2000.524010.536020.5410040.568期初未分配利潤0.001800.475229.9010125.399可供分配的利潤2000.525811.0011250.4420165.9510法定盈余公積金200.05581.101125.042016.6011可供分配的利潤1800.475229.9010125.3918149

54、.3612未分配利潤1800.475229.9010125.3918149.3613息稅前利潤4136.447486.4510836.4817536.50（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=18.19%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率18.19%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之

55、和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=8348.02（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值8348.02萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.06年。項目全部投資回收期6.06年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項

56、目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0047280.0055160.0063040.0078800.001.1營業(yè)收入0.0047280.0055160.0063040.0078800.002現(xiàn)金流出28284.4247968.0048461.2059309.3265943.882.1建設(shè)投資28284.420.002.2流動資金5648.15941.366589.502824.082.3經(jīng)營成本42123.4147280.9352438.4462753.482.4稅金及附加196.44238.91281.38366.323所得稅前凈現(xiàn)金流量-28284.42-688.0066