1、1信息化助力企業管理升級為建立適應現代化公司體制的管理新模式，打造具有國 際競爭力的企業集團，煙臺建設集團把信息化建設提高到企業戰 了煙建集團 20XX20XX 信息化建設五年規劃和煙建集 程化轉移。建立了具有較高集成度的各種專業信息化業務子系統， 全體項目管理人員的信息化素養，加速了企業由“勞動密集型” 向“管理密集型”轉移，實現了由“粗放型管理”向“精細化管 理”的轉變，創造了良好的經濟效益和社會效益。人員：企業信息化建設的先決條件管理人員的信息化素養假如不到位，企業的信息化戰略能確 保最終成功嗎?這個簡潔的道理，恰恰是許多企業簡單忽視的地 戰略層面來抓，許多企業更是不惜重金上馬各種 ER

2、P 系統，期 是，國內企業實施 ERP 的成功率不足 30%.導致這種現象的原因 有許多方面，其中有一個重要的原因就是忽視了信息化全員培訓2建筑行業的信息化建設，需要大力整合項目管理全過程的人 流、物流、資金流、工作流和信息流，其業務復雜程度不亞于 管員、安全員、施工員等項目管理崗位，普遍存在年齡大，文化 低，甚至有人從來沒摸過電腦的現象，但這些人恰恰是項目管理 依據各級項目管理人員的信息化基本素養測評，確定信息化培訓 的重點對象，并出臺行之有效的培訓考核方法，提高項目管理人 資 1000多萬元建立了電化教室、多媒體會議室、學習廳、報告 廳和遠程視頻會議培訓系統。建立并完善了基于集團公司基層

3、公司項目部的三級網絡信息傳輸體系。針對各級管理人員信息 化素養較低的局面，制訂并下發了關于普及信息技術 10項基 核。到目前為止，電化教室內的電腦已經更新了 4代。為提高全員培訓的效果，供應全天候的培訓便利，降低培訓 成本，煙臺建設集團在20XX20XX 年信息化發展規劃實施 過程中，又建立了網絡培訓系統“煙建網上學校”。集團總 部各部門可以將題庫公布在網站上，基層公司和項目部的管理人3 題庫中抽取不同難度和不同分值的試題形成模擬試卷，生成試卷 后在網站上公布，各級管理人員可以自主支配學習時間在網上進 行模擬考試以檢驗自學的效果。煙臺建設集團針對項目管理部分崗位人員信息化素養低的 現象，從人力

4、資源的高度動身，進行了人員的更新，招聘了一些 通過各種培訓和考核，使他們的信息化素養達到規定的要求，有 力的保障了項目管理信息化的實施。戰略：一把手要親身參與信息化建設規劃 建設的初級階段，由于大部分的資金要投入到電腦軟硬件選購及 網絡基礎設施搭建上面，信息化的效益不明顯。對此，企業的高 層領導一定要具備全局的戰略清醒意識和堅決的信念，否則信息 化建設會出現“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的尷尬 讓企業一把手親身參與信息化長遠規劃，不但可以使最高決 策者明確企業的信息化最終目標，并且對各個階段的預期目標都 能夠統一思想，加深熟悉，相互協調和協作，排解各種阻力去完 成各個分階段的目標，保障

5、信息化長遠規劃的順當實施。煙臺建設集 團結合企 業發展戰略的 要求 ，先后制 定了420XX20XX 年信息化發展規劃和20XX20XX 年信息 信息流的企業信息化集成管理系統“煙建信息管理平臺” ， 建筑企業的信息化長遠規劃應當目標清楚，任務明確 ;做好 分階段的信息化投資預算并保障資金到位 ;梳理好各項管理流程 (特殊是項目管理流程) ，修訂與各項管理活動配套的管理制度 ; 確定信息化培訓重點對象，并制定培訓計劃和考核方法 ;分解目 運營：確保企業信息化建設的穩步實施 資源管理、信息管理、風險管理、溝通管理和收尾管理。一個功 能全面、成熟穩定的項目信息管理系統內部必定存在著許很多多5 企業

6、都有自己的項目管理規章制度和管理方法，流程的設計要和 各級項目管理人員的實際需求結合起來，并盡可能地削減中間環 節，優化流程設計，使各項項目管理流程具備較強的可操作性。 煙臺建設集團通過各信息化業務子系統的全面深入實施，取得了 建立協同辦公流程，實現企業管理扁平化，降低管理成本。 煙臺建設集團在實施20XX20XX 信息化建設五年規劃的 過程中，與中國建筑科學研究院 PKPM 軟件研究所合作，全面 整合人流、物流、資金流和信息流，建立了企業級的 ERP 系統 項目管理系統 (PM);人力資源管理系統 (HRM);學問管理系統 (KM);網上學校(E-Class)等專業信息化系統。達到高效協同、

7、資 源共享、流程規范、降低管理成本、提高經濟效益的目標。其中 的協同辦公系統(OA)是“煙建信息管理平臺”的一個子集，是 批示、圈閱、遠程辦公等。建立協同辦公系統 (OA)后，集團公 司的組織架構由傳統的“金字塔”型向“扁平型”轉變，壓縮了 臃腫浩大的管理機構，縮短了管理層和業務層之間的信息傳輸渠 道，加上遠程視頻會議、培訓系統的實現，大大縮減了管理費用 開支，每年為公司節約管理費用 100多萬元。6 周知，建筑業的材料費占工程成本費用的 6070% ，公司每年 的材料選購額數億元，假如能通過選購的信息化每年降低選購成 未實施物流管理信息化之前，公司的選購行為不集中，呈現集團 公司、分(子)公

8、司、項目部多頭選購的現象，公司的工程任務雖 多，但利潤很低，出現了“富了和尚窮了廟”的現象，造成公司 利潤的巨大流失。集團公司決策層看到信息化的巨大效益空間， 下定決心堵住這種選購的“黑洞”，通過實施物流管理信息化， 實現“陽光選購”。 網絡平臺，使選購人員準時把握某種材料的最低價格與供貨商。 選購信息的公開有利于選購人員的相互監督，削減不規范的選購 了很大力氣，在20XX20XX 年信息化發展規劃實施過程 中完成了 50000 多種建筑材料的編碼入庫工作。在 20XX 20XX 年信息化發展規劃實施過程中，又大幅度擴大了建材編 碼體系，根據國家、省、市的有關標準和規范，自編建材編碼 13 萬

9、多種。二是建立合格物資供應商數據庫。項目部在選購時 選擇的材料供應商，必需經過集團公司的資質審核，經審查合格 才能入選，有效的保證了材料的質量，避免了假冒偽劣建筑材料 7息后，信息系統自動對選購信息數據庫進行匯總和統計分析，并 確、有效，必需加大財務、審計等部門的監督力度，管理部門可 以依據選購信息數據庫保留對選購人員責任的追溯權。 重點在于項目管理，因此項目管理系統是整個信息化建設的核心， 也是最難實施和規律性最復雜的系統。煙建項目信息管理系統 管理指南及 ISO9000、ISO14000、ISO18000系列規范、建設 部建筑業企業資質管理規定實施意見等并結合本企業的特點 業務為核心，進度為主線，合同為約束，成本掌握為目標的設計 思想，同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處 理(PDCA)的管理思路，涵蓋了從投標分析、合同管理、進度管 理、成本掌握等的施工管理的全過程動態管理。系統設計依據施工企業的管理特點，充分體現扁平化的管理 特征，兩層規劃整體實施，實現企業層和項目層業務處理的無縫 結合。公司級側重于公司相關業務的處理以及對所屬項目的管理 監控、審批審核、指令下達、作業指導和工作協調等 ;項目級側 8通過項目信息管理系統的實施，煙臺建設集團基本建立了目 資源的高效合