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1、泓域/阻燃抗靜電雙向拉伸土工格柵公司企業戰略管理方案阻燃抗靜電雙向拉伸土工格柵公司企業戰略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113596410 一、 行業環境分析 PAGEREF _Toc113596410 h 2 HYPERLINK l _Toc113596411 二、 競爭者分析 PAGEREF _Toc113596411 h 8 HYPERLINK l _Toc113596412 三、 企業戰略的特征 PAGEREF _Toc113596412 h 12 HYPERLINK l _Toc113596413 四、 企業戰略管理過程 PAGEREF

2、 _Toc113596413 h 14 HYPERLINK l _Toc113596414 五、 組織職能 PAGEREF _Toc113596414 h 16 HYPERLINK l _Toc113596415 六、 領導職能 PAGEREF _Toc113596415 h 17 HYPERLINK l _Toc113596416 七、 企業的目標范疇 PAGEREF _Toc113596416 h 17 HYPERLINK l _Toc113596417 八、 目標管理的理論 PAGEREF _Toc113596417 h 19 HYPERLINK l _Toc113596418 九、 項

3、目基本情況 PAGEREF _Toc113596418 h 20 HYPERLINK l _Toc113596419 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113596419 h 23 HYPERLINK l _Toc113596420 十一、 加快產業結構升級,推進產業高端化 PAGEREF _Toc113596420 h 25 HYPERLINK l _Toc113596421 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113596421 h 25 HYPERLINK l _Toc113596422 十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc113596422 h 26 HYPER

4、LINK l _Toc113596423 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113596423 h 30 HYPERLINK l _Toc113596424 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113596424 h 32 HYPERLINK l _Toc113596425 十六、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113596425 h 33 HYPERLINK l _Toc113596426 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113596426 h 33 HYPERLINK l _Toc113596427 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc11359

5、6427 h 35行業環境分析(一)行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境,也可以稱為任務環境。企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會,根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段,進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段:導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產,品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生,又隨著社會對這種需求的發展而發展,最后,當這種需求消失時,整個行業也就隨之消失,行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年,

6、短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于壽命周期的哪個階段,可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入(或退出)行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。(二)行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系,這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有:行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系;行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系;行

7、業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系;行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重;本企業規模與行業規模的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代,技術狀況對行業發展的影響越來越重要,只有對行業技術狀況進行全面的分析,才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有:行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段?行業的總體技術水平如何?行業技術的變化節奏如何?行業技術的發展方向是什么?本企業的技術水平在行業中處于什么地位?(三)行業競爭結構分析在某個具體的行業內,企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構,行

8、業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以,要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略,進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是,“大云平移”之下,“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知,因此,在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為,任何一個行業都存在著五種競爭作用力,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度,決定著行業競爭的激烈程度,同時也決定了

9、行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上,進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度,進而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為:企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度,而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力,為此企業想在市場上取得競爭優勢,必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外,有能力和準備進入本行業的企業。由于潛在進入者,的加入,使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因

10、為潛在進入者在加入某一新領域時,會向該行業注入新的生產能力和物質資源,以獲取一定的市場份額,其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是,一個企業能否進入另一個行業,取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙,以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高,對欲進入行業的企業來說就會非常困難,對行業內現有企業來說,進入威脅就會小一些;反之,進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有:規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而,“大云平移”打破了這一規律。2.現

11、有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力敵,無論行業內企業數目多少,行業內部的競爭必然激烈,在這種情況下,某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平,就要付出較高的代價;反之,如果行業內只有少數幾個大的競爭對手,形成半壟斷狀態,企業間的競爭便會趨于和緩,企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有:主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱,可以為行業內企業提供較大的利潤空間,市場競爭

12、也比較緩和;如果購買者的砍價能力較強,就可能擠壓行業的利潤空間,并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以,強勢的購買者往往成為行業發展的威脅。比如,汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商,它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅,從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價,會導致質量方面的風險。所以,強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格,還有質量,從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下,替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力,這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化

13、。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強,行業內企業仍然是原有的競爭格局,強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力,但是,對于不同的行業或在不同的時期,各種力量的作用是不同的,一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位,起決定作用。因此,進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是,企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的,企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位,從而獲得更高的利潤,甚至改變影響行業的競爭結構。(四)市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求

14、價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模,其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望,而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。(五)行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企

15、業戰略變化可能產生的競爭性影響,使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況,發現競爭者,了解各戰略群體之間的“移動障礙”,了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點,預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后,尤其是在“大云平移”之下,行業內戰略群體分析的作用已經發生變化,研究的視野必須更加寬廣。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為,開展競爭者分析的重要性依賴于企業所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上,市場競爭是眾多生產者決策的結果,分析單個競爭者顯得毫無意義;而對于高度集中的行業;一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面:

16、預測競爭者未來的戰略和決策,預測競爭者對本企業采取戰略的反應;確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭,不僅要了解誰是自己的顧客,而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看,識別競爭者是一項非常簡單的工作,但是,由于需求的復雜性、層次性、易變性,技術的快速發展和演進以及產業的發展,使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢,一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗,或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化,了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢,只有知己知彼,方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分

17、析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然,言、行不一定相同,企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略,必須通過競爭者的行為和決策體現出來,比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流,另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化,就必須了解其目標,特別是確定競爭者基本的財

18、務與市場目標。這樣企業才能知道,采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場,這對企業來說可能是一個發展機遇;若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場,這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態,企業若了如指掌,就可以爭取主動,有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外部環境、所處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響;也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明,這種行業內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業的發展。因此,以前在任何時點上,不同的企業都遵循相同的原則,這種在行業內流行的理念被稱為“

19、行業處方”。進入21世紀以后,這一切逐步開始發生改變,行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言,如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段,關鍵是要審視該公司的戰略資源,主要包括:財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力,比如研發能力、生產能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強

20、烈,行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制,無法作出適當的反應;也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信,不屑于采取反應行為;還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠,未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如,大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳,傾向于作出強烈的反應,力求在第一時間采取報復措施進行反擊,而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意,認為不構成對自己的直接威脅。此外,許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感,一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場

21、反應,進行激烈的報復和反擊,這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者,具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的,在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應,也可能不作出反應;它們既可能迅速作出反應,也可能反應遲緩;其反應既可能是劇烈的,也可能是柔和的。企業戰略的特征企業戰略具有整體性、長遠性、整體最優性、風險性、社會性、靈活性、系統性、指導性等特征。1.整體性、企業戰略是以企業全局為對象,根據企業總體發展的需要而制定的,它規定了企業的總體行為,從全局實現對局部的指導,使局部得到最優的結果,使全局目標得到實現。它所追求的是企業的總體效果,是指導企業一切活動的總體性謀劃。

22、2.長遠性企業戰略的制定要以企業外部環境和企業內部條件的當前情況為出發點,并且對企業當前的生產經營活動有指導和限制作用。但是,企業戰略制定的著眼點在于企業未來的生存和發展,只有面向未來,才能保證戰略的成功。企業戰略立足于未來,是對較長時期內企業的生存和發展問題進行通盤考慮,從而決定企業當前的行動。凡是為適應環境變化所確定的、長期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案,均是企業戰略的研究范疇。而那些針對當前形勢的,能夠靈活地適應短期變化的,用來解決基本問題的方法都是戰術。企業戰略要實現戰略與戰術的統一和互動。3.整體最優性戰略研究立足于組織整體功能,按照事物各個部分之間的有機聯系,把總體作為研究

23、的主要對象,從總體與部分之間的相互依存、相互結合和相互制約的關系中,揭示總體的特征與運動規律,發揮戰略的整體優化效應,達到預期的目標。4.風險性風險性的實質是組織的變革,這種變革的正確與否關系到組織的生存死亡,具有很強的風險性,在制定企業戰略的時候必須要采取防范風險的措施。同時戰略既是關于組織在激烈的競爭中如何與競爭對手進行競爭的行動方案,也是針對來自組織外部各個方面的壓力對付各種變化的方案,具有明顯的抗爭性。5.社會性企業戰略研究不能僅僅立足于組織的目標,還要兼顧國家和民族的利益,兼顧組織成員的利益,兼顧社會文化、環境保護等各方面的利益。制定組織戰略時還要特別注意自己所應承擔的社會責任,注意

24、樹立良好的社會形象,維護組織的品牌。6.靈活性企業戰略能夠對整個企業的發展起指導作用,同時企業的戰略需要靈活設定。企業所面對的外部環境是復雜的,在這樣一個多變的環境中,企業所規劃的戰略也不可能是一成不變的,還需要根據行業的變化進行及時的調整,從而發揮戰略對企業的指導優勢,規避風險。7.系統性企業戰略應該立足長遠發展,確立遠景目標,并圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略,以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時,根據組織關系,企業戰略需由各類戰略構成一個系統。8.指導性企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標,明確了企業的經營方針和行動指南,并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對

25、策,在企業經營管理活動中起著導向的作用。企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略,以及如何對所選戰略進行評價和實施,即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是:企業高層領導者要根據企業宗旨和目標,分析企業生產經營活動的外部環境,確定存在的經營機會和威脅;評估自身的內部條件,認定企業內部優勢與弱點;比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢,建立長期目標,制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節,在此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估,以決定哪一種方案最有助于實現企業的

26、目標,最后作出決策。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案,根據戰略計劃的要求,進行企業資源的配置,調整企業結構和分配管理工作,并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中,企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價,同時,將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中,確保對企業整體經營活動的有效控制,并根據情況的變化修訂原有的戰略,或者制定新的戰略,開始一個新的戰略管理過程。因此,戰略管理是一個循環的、不斷發展的全過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中,所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正,所以,管理者有必要了解戰略管理各階段存

27、在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述,戰略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此,戰略管理過程可以大致分為兩個階段:戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。組織職能組織的含義也可以從

28、兩個方面來解釋。第一方面是以靜態結構來解釋組織的含義,這是指為達成某些目標而設計并建立的具有明確職責、權限和相互關系的管理系統。這一管理系統有如下特點:開放系統,不斷地與外部環境進行各種資源的交換;技術系統,不斷地進行由投入轉化為產出的過程;整合系統,不斷地與環境相互作用,并與其各子系統(或系統元素)相互依存。第二方面是從動態活動來解釋組織的含義,這是指對管理系統擁有的資源的職責、權限和相互關系進行有序安排的活動過程。這就是管理的組織職能。這一動態的過程具有如下作用:明確管理系統的哪些資源用于哪項活動,或哪項活動使用哪些資源,這些資源何時使用、何地使用、由誰使用、如何使用等,使得管理系統內的全

29、部資源之間建立起合理的關系。領導職能領導,靜態地講是能夠影響他人行為的個人或集體;從動詞和組織的管理活動來講是指管理者的一種行為和影響力,這種行為和影響力用于引導和激勵組織成員去實現組織目標。所以,領導職能的內容是激勵、指導、引導、促進和鼓勵,一個組織的目標能夠實現,是靠組織的全體成員的共同努力。管理的重要職能,就是通過領導的作用引導和激勵組織成員去實現既定的組織目標。企業的目標范疇由于企業存在著內部的和外部的兩種可能互相沖突的目標,所以,企業只設置單一的目標去表達組織的宗旨是不可取的,也是不現實的。美國管理學家彼得,德魯克認為,企業的目標設置應從下述八個領域中考慮:1.市場地位企業的目標應能

30、反映其產品和服務所占的市場份額,以及與競爭對手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標。2.技術革新企業的目標應包含有發展新產品、新工藝、新設備、新方法等技術革新的內容。技術上的目標也是可以量化的。3.生產率和生產能力生產率和生產能力是企業競爭能力的主要內容之一,可以定量設置目標。4,資源人力、物力、財力等資源是企業開展生產經營活動必需的條件,所以,企業必須針對有限的資源設置獲得、使用、維護等方面的目標。5.獲得利潤盈利是企業存在的根本目標。就一個企業而言,應根據社會、市場和企業自身的發展設置其適當的獲利目標。6.管理者的成就和發展企業應對管理者設置目標,指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努

31、力方向。7.員工的成就和態度企業應設置反映員工工作業績和工作態度的目標,以便最大可能地發揮出企業的潛力。8.社會責任企業必須對社會承擔其應盡的責任,只有承認這一點并使企業的目標得到社會的贊同和認可,企業才能生存下去。因此,企業必須建立反映其對顧客和社會負責以及負責內容和程度的目標。這八個方面都是企業建立其目標的領域。前五個方面必須得到后三個方面的支持,否則就會毫無意義。因為,企業是由人組成的,而社會責任又是企業存在的基礎。總之,從企業發展的觀點來看,這些方面的目標都是不可缺少的。目標管理的理論設置目標,在管理過程中對這些目標進行運用,并以這些目標鑒定企業及其成員的工作,這一切即為目標管理。在1

32、945年出版的管理實踐一書中,德魯克首先提出了“目標管理與自我控制”的主張。他認為企業的各級管理人員必須以“目標”來領導其下級,并衡量下級的貢獻,以實現企業的總目標。如果沒有計劃好的并且方向一致的目標來指導每個成員工作,則企業的規模越大,人員越多,發生沖突和浪費的可能性就越大。所以,德魯克指出,各級管理人員必須清楚地知道企業總目標對其個人有什么要求,他的上級領導也必須知道他對總目標的貢獻能力如何,企業對他有什么期望并且確定如何鑒定他的成就。當企業的每個層次都能這樣做的時候,企業的總目標才有希望實現。項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xxx(集團)有限公司(二)項目聯系人廖xx(三)項目實施的可

33、行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產品大批量生產的技術條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下,本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業,伴隨著提質增效等長效機制政策的引導,本產業將進入持續健康發展的快車道,項目產品亦隨之快速升級發展。鼓勵產業用紡織品企業與基礎材料及終端應用企業加強產業鏈上下游銜接,完善覆蓋生產與應用的標準檢測評價體系,建立誠信共贏產業鏈供應鏈。(四)項目選址項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),區域設施條件完

34、備,非常適宜項目建設。(五)項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資43740.83萬元,其中:建設投資35423.87萬元,占項目總投資的80.99%;建設期利息1028.93萬元,占項目總投資的2.35%;流動資金7288.03萬元,占項目總投資的16.66%。2、建設投資構成項目建設投資35423.87萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用31308.69萬元,工程建設其他費用3250.84萬元,預備費864.34萬元。(六)資金籌措方案項目總投資43740.83萬元,其中申請銀行長期貸款2

35、0998.71萬元,其余部分由企業自籌。(七)項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入(SP):87200.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):65462.18萬元。3、凈利潤(NP):15938.09萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.14年。5、財務內部收益率:29.30%。6、財務凈現值:35995.30萬元。(八)項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元43740.831.1建設投資萬元35423.871.1.1工程費用萬元31308.691.1.2其他費用萬元3250.841.1.3預備費萬元864.341.2建設期利息萬元1028.931.3流動資金萬元728

36、8.032資金籌措萬元43740.832.1自籌資金萬元22742.122.2銀行貸款萬元20998.713營業收入萬元87200.00正常運營年份4總成本費用萬元65462.185利潤總額萬元21250.796凈利潤萬元15938.097所得稅萬元5312.708增值稅萬元4058.649稅金及附加萬元487.0310納稅總額萬元9858.3711盈虧平衡點萬元27314.29產值12回收期年5.1413內部收益率29.30%所得稅后14財務凈現值萬元35995.30所得稅后產業環境分析整合區域創新資源和要素,推動創新要素合理流動,著力構建協同有序、優勢互補、科學高效的區域創新體系。(一)加

37、快建設蘇南國家自主創新示范區全面提升自主創新能力,實施提升持續創新能力、高水平創新型園區建設、高成長性創新型企業培育、高附加值創新型產業集群發展、推進開放創新、創新創業生態體系建設六大行動,建設創新驅動發展引領區。全面深化科技體制改革,積極落實先行先試政策,著力在深化科技體制改革、建設新型科研機構、科技資源開放共享、區域協同創新等方面率先突破,建設深化科技體制改革試驗區。全面推進區域協同創新,優化“五城九區多園”創新布局,形成高效合作、協同有序的創新體系,建設區域創新一體化先行區。到2020年,蘇南全社會研發經費支出占GDP的比重提高到3%。(二)加強創新型城市和創新型園區建設強化城市創新功能

38、,推動創新要素集聚,建立區域創新合作聯動平臺,建設具有國際競爭力的創新型城市群。推動高新區管理體制機制改革創新,強化綜合服務功能和科技創新促進功能。推動科技園區體制創新、科技創新、功能創新,建設集知識創造、技術創新和新興產業培育為一體的創新核心區。統籌推進大學科技園、科技產業園、科技創業園、留學回國人員創新創業園、科技企業孵化器(加速器)、創業特別社區等創新創業載體建設。支持徐州、淮安、宿遷申報國家創新城市試點,加快推進創新型縣(市、區)建設。推動符合條件的省級高新區創建國家級高新區,支持有條件的縣(市)建立省級高新區。(三)推進區域協同創新按照蘇南創新提升、蘇中創新跨越、蘇北創新突破的要求,

39、探索人才、技術、成果、資本等創新要素統籌配置的新模式,提高區域創新體系整體效能。加快推進蘇南創新驅動發展,更好地支撐引領全省經濟轉型升級。積極引導蘇中地區更大力度集聚創新要素、培育特色產業,形成創新發展新優勢。深入實施蘇北科技與人才支撐工程,支持蘇北地區大力引進技術和人才,加強科技成果轉化和產業化,切實以科技創新支撐跨越發展。推動創新要素合理流動和高效組合,鼓勵蘇南高新區跨區域創新合作與產業整合,完善與蘇中、蘇北地區的掛鉤支持、共建分園機制,打造蘇中蘇北產業技術創新高地。深化南京國家科技體制綜合改革試點,推動建設寧鎮揚創新合作示范區,支持常熟市、海安縣等科技創新體制綜合改革試點。加快產業結構升

40、級,推進產業高端化加強技術迭代升級。支持企業加快技術改造,開拓產品在醫療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領域的高端化應用。充分應用質量、能耗、安全生產、環保等技術標準、法律法規淘汰落后產能。梯度培育優質企業。支持優勢企業兼并重組,培育創新能力突出、具有生態主導權和核心競爭力的龍頭企業。引導企業深耕細分領域,培育專精特新“小巨人”企業。加強大中小企業多維度協作,形成良好產業生態。推進先進產業集群建設。推動產業集群建設高水平公共服務平臺,加快要素資源引進力度和更新速度,完善產業鏈條,升級制造能力,優化產品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產業集群建設,提高集群產業鏈配套能力和核

41、心競爭能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業,公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展,公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級,公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動,不斷研發新產品,提

42、升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業的競爭中獲得優勢,保持公司在領域的國內領先地位。發展規劃(一)公司發展規劃根據公司的發展規劃,未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展,公司的管理水平將面臨較大的考驗,尤其在公司迅速擴大經營規模后,公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化,在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外,公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求

43、,公司需進一步提高管理應對能力,才能保持持續發展,實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式,來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面,公司將根據資金、市場的具體情況,擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案,進一步優化資本結構,籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的引進和培養,同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制,確保公司發展規劃和目標的實現。一方面,公司將繼續加強員工培訓,加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才;對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓,對管理人員進行現代企業管理方法的教育。另一方面,不斷引進外部人

44、才。對于行業管理經驗杰出的高端人才,要加大引進力度,保持核心人才的競爭力。其三,逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制,充分調動員工的積極性、創造性,提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作,持續完善公司的法人治理結構,建立適應現代企業制度要求的決策和用人機制,充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度,強化各項決策的科學性和透明度,保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化,及時調整組織結構和促進公司的機制創新。(二)保障措施1、推進投融資體制改革

45、充分利用信貸資金;采取發行地方部門債券、鼓勵社會投資等多種方式,廣泛吸引社會資本參與。推進重點領域投融資創新。發揮區域內重點金融機構融資主體作用。2、開展宣傳培訓充分利用報刊、廣播、電視等新聞媒體和現代網絡平臺,大力開展產業宣傳,提高全社會對產業的認知度。組織對產業發展相關政策、法律法規、技術標準、技術應用等多方面培訓,提高從業人員專業知識和能力水平,滿足產業發展需要。組織規劃設計單位開展產業規劃競賽活動。3、加強組織領導定期召開的產業發展和應用推動工作聯席會議機制,加強區域產業發展應用,統籌協調產業發展、應用、標準、評價等環節,加強信息溝通、政策銜接,強化部門聯動,組織實施相關行動,督促落實

46、重點任務,協調完善推進措施。積極開展產業標識評價工作。 4、嚴格監督考核積極推進完善產業相關法律法規,依法構建產業管理體系。推動建立公開、公平、公正、有效管用的監督檢查機制。定期開展產業發展狀況調查和評估。組織大中型企業、上市公司發布年度社會責任報告,提高中小企業責任意識,充分發揮社會監督、輿論監督作用。5、統籌規劃實施強化產業產品的推廣應用,完善政策配套,落實產業現代化相關要求,促進行業持續健康發展。產業重點項目要精心謀劃,廣泛征求意見,充分論證。圍繞規劃和實施方案,落實產業發展目標任務,共同推動產業發展。健全規劃實施督查檢查機制,落實規劃動態督查。6、人才培養持續支撐加強產業人才智庫和人才

47、教育培訓師資力量建設;轉變培訓中心的職能,發揮院校和社會培訓機構在產業培訓方面的作用,大力推進產業職業教育;舉辦產業人才供需座談會、洽談會和招聘會,為企業和人才搭建雙向選擇平臺;打造新媒體教學培訓平臺,推出全時在線視頻教育和技能培訓教學;進一步完善產業行業人員持證上崗機制,提高培訓企業和人員的主動性;組織“產業大講堂”活動,提高產業從業人員的業務能力和綜合素質。項目風險分析(一)政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后,可以向市場提供需要的相關系列產品,同時穩定企業的生產經營,增加就業崗位,保障社會和諧,符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析,該系列產品市場空間大,需求旺盛,競爭力強,

48、同時產品結構合理,產品靈活,因此政策風險很小。(二)社會風險本項目選址地勢平坦,市政設施配套齊全,交通便捷,是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡,礦產資源以煙煤為主,是非生態脆弱區。因此,分析該項目社會風險小。(三)經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在,影響頻率高,交叉作用多見,原因較為復雜。主要有合同風險(如合同履約與變更問題,爭議與索賠,合同的條款確定等)、建設成本風險(包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等)、項目的竣工風險(主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性)、稅收政策的風險(指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率

49、、稅種變化的不確定性)。而對于以上各種風險,除非不可抗力的原因造成外,大部分風險是人為可控的,如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制,其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下:1、稅收風險:目前及未來幾年,由于國家采用的是刺激消費,造福民生的宏觀政策,稅收應是越來越寬松的,因此,本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險:目前世界金融危機已波及全球,原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言,是可以接受的。3、財務風險:就項目財務的評價報告可以看出,本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準,財務評價結果是良好的

50、。(四)技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術,生產工藝、檢測技術成熟,原材料有穩定供應渠道,生產操作條件溫和、易控,產品質量穩定。本項目的技術風險較小。(五)管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣,且后果損失巨大,其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。項目風險對策(一)政策風險對策目前,國內有良好的宏觀經濟政策,但還需要把握機會,抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會,讓項目盡快進入實施階段。(二)社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通,以期獲得更好的支持和幫助,為項目的順利實施提供保障

51、。(三)經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響,依據實際情況調整營銷策略。另外,企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新,節能減排,使項目產品成本降至最低限度。同時,與下游客戶建立良好的合作關系,形成穩固的銷售網絡。(四)管理風險對策選聘優秀的管理人才,并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育;同時制定合理高效適用的管理程序和制度,杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位,確保項目按時按質完成建設,及時投運。組織機構管理(一)人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞

52、動定員是以所需的基本生產工人為基數,按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要,在充分利用企業人力資源的基礎上,本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制;生產車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉”配置定員,每班8小時,根據xxx(集團)有限公司規劃,達產年勞動定員552人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產操作崗位359正常運營年份2技術指導崗位553管理工作崗位554質量檢測崗位83合計552(二)員工技能培訓為使生產線順利投產,確保生產安全和產品質量,應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓,培訓工作可分階段進行

53、。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場,隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構,為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內,組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作,然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練,以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前,給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中,要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前,組織有關技術講座,使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備,了解項目采

54、用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核,合格者方可上崗操作。法人治理(一)股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利,承擔義務;持有同一種類股份的股東,享有同等權利,承擔同種義務。股東為單位的,股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、

55、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權;(3)對公司的經營行為進行監督,提出建議或者質詢;(4)依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份;(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的,應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件,公司經核實股東身份后按照

56、股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的,股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程,或者決議內容違反本章程的,股東有權自決議作出之日起60日內,請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的,人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后,公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務:(1)遵守法律、行政法規和本章程;(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規規定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權利損

57、害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益;5、持有公司5%以上有表決權股份的股東,將其持有的股份進行質押的,應當自該事實發生當日,向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的,公司應當扣減該股東所應分配的紅利,以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時,公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的,公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維

58、護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務,不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定,給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的,公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職,對于負有直接責任的董事、監事,應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益,不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定,給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任

59、何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益,不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益:(1)公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出;(2)公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務;(3)有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業;(4)不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務;(5)公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金;8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當

60、嚴格按照相關規定履行信息披露義務,及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項,并保證披露的信息真實、準確、完整,不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務,不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務,不得利用公司未公開的重大信息謀取利益,不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人,應當及時將委托人情況告知公司,配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權

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