1、1領導科學 主講：傅在漢 電話QQ：517271450湖南農(nóng)業(yè)大學東方科技學院第1頁第1頁2課程概述性質與任務目與要求基本內容 第一章 目的 第二章 團隊 第三章 用人 第四章 激勵 第五章 沖突 第六章 溝通 第七章 制度 第八章 理論 第九章 素質 第十章 創(chuàng)新 實例第2頁第2頁3課程概述領導含義:領導是領導者在一定條件下影響、控制、引導被領導者實現(xiàn)群體目的行為過程。構成要素：領導者、被領導者、領導環(huán)境、領導手段領導與管理行為理論、領導特性理論等權變理論：不存在一個“普適”領導方式，領導和領導者是某種既定環(huán)境產(chǎn)物，即S = f(L, F, E) 領導方式S是領導者

2、特性L，追隨者特性F和環(huán)境E函數(shù)。第3頁第3頁4第一章：目的第一步領導第一步是勾畫出你任期滿后情形定量目的定性目的 中長期目的、總目的均以定性為主,子目的以定量為主。目的中應包括單位文化建馬上精神面貌與風氣。領導成功是從定義最后止果開始第4頁第4頁5第四章：激勵二、授權“下放權力，就像有效投資同樣，你會得到豐厚分紅”第5頁第5頁6第一章：目的第一步日常領導成功領導一份工作一場表演投入時間投入激情容易忘掉值得記憶麻木盡力冷漠熱心厭煩故意義不愛冒險有些冒險又過了一天又長了一份經(jīng)驗日常領導與成功領導下員工第6頁第6頁7第一章：目的目的作用目的使你果斷目的使你輕松工作調理化關系簡樸化目的讓人奮進能量來

3、自含有挑戰(zhàn)性目的第7頁第7頁8第一章：目的如何確立目的擬定目的五條準則定位準確 （例：設計院檔案）歸宿權明確 (簽約用戶與終端用戶。例：醫(yī)院病歷管理系統(tǒng))定義清楚給與激勵與隊員討論目的與資源配備有助于匯集隊員能量限定資源資源是指時間和預算任何目的都是能被評估第8頁第8頁9第一章：目的如何確立目的如何與領導或客戶溝通目的重復往返問題用戶能告訴你他們需要什么你能夠告訴用戶，你所理解目的是什么陳說工作結果我怎么知道我工作做完了？第9頁第9頁10第一章：目的如何確立目的一個主要目的例子上帝以低沉聲音對諾亞說：“用香槐木建造一個方舟，長300腕尺（1腕尺=45.7cm)，寬50腕尺，高30腕尺。在我用洪

4、水毀滅地球之前7個月內建好。裝上雄性和雌性各種動物各一對。現(xiàn)在就開始做吧.” 這就是諾亞方舟例子。接下來我們想象一下諾亞還與要與上帝討論什么？第10頁第10頁11第一章：目的分解目的諾亞方舟計劃子目的伐木工子目的砍600塊香槐木，每塊10英尺長、1英尺寬、3英寸厚。2個月完畢木匠子目的將這600塊香槐木裝配成300腕尺長、50腕尺寬、30腕尺高方舟。3個月完畢找動物者子目的找到每種動物中最好看、最健康各一對。2個月完畢第11頁第11頁12諾亞方舟木匠裝配里程碑事件行動預計時間誰來做成本A.完畢方舟一邊1.建好了邊幫條a.建造垂直幫條14張三2502.裝好了邊板條b.建造水平幫條10李四2003

5、.建造安裝好了扶手c.釘板條14張三李四754.建造好了底梁d.油漆板條7王五28e.建造安裝扶手2張三15f.釘?shù)琢?張三15g.4李四王五12第12頁第12頁13甘特圖（Gantt)時間線（天）05101520253035a建造垂直幫條b建造水平幫條c釘板條d油漆e建造安裝扶手一圖勝千言！第13頁第13頁14計劃評審技術圖（PERT)( 關鍵路徑圖）甘特圖更直觀易懂；路徑圖行動流更明顯路徑圖交叉點等對協(xié)調各小組關系很主要上面是決定性路徑在向客戶（上級）匯報時，甘特圖很有效；在處理“假如怎么辦？”問題時，路徑圖很有用。計算機軟件只是幫助你一個工具，不能代替你思考。Dihope ProPM項目

6、協(xié)作管理平臺 公司級項目管理軟件系統(tǒng)OpenPlan Welcom公司項目管理軟件產(chǎn)品套件 天天天天天天天第14頁第14頁15第一章：目的分解目標橫向分解與縱向分解子目標作用不同子目標能夠幫助你確定部門需要誰加入能夠確立準則便于考評工作和獎勵第15頁第15頁16第一章：目的分解目的確立子目的也許碰到問題子目的有時會不幸地成為障眼物而使人看不見別人子目的及部門總目的所用獎勵制度有損團隊精神（例：飛行大隊）有責任但權威不夠人們并不是按領導意圖辦事而是按領導檢查和獎勵辦事第16頁第16頁17第一章：目的分解目的在子目的基礎上進一步分解成檢查點訂立檢查點來標明你進步檢查點就像一個可見任務提醒者長期稱為

7、里程碑；短期稱為事件行動來完畢任務行動是將你從一個檢查點帶到另一個檢查點，再帶到子目的和總目的活動檢查點等于提供了一張地圖。在迷失方向時幫你重新走入軌道檢查點是進行慶祝活動認可人們奉獻機會第17頁第17頁18第一章：目的分解目的擬定各種行動關系行動邏輯順序技術和資源對順序影響估算時間、成本和其它資源一個比較認可公式完畢目的路不止一條應當花足夠時間來考慮各種選擇第18頁第18頁19第二章：團隊在目的基礎上組建團隊依據(jù)目的選人依據(jù)目的用人（在無選人權時）二、結識自我為了理解是什么使人們這樣做，首先要理解你自己：是什么使我這樣做。工作后回顧比重復10次同樣經(jīng)驗更有用戴爾菲神殿：結識你自己，凡事勿過度

8、第19頁第19頁20第二章：團隊三、結識別人所有行為都是故意義所有人都是可被激勵隊員沒有被激勵，責任在經(jīng)理不在隊員激勵是把個人目的與工作總目的結合起來人是互不相同一樣地對待不同人是最大不平等第20頁第20頁21第二章：團隊四、領導行為與權變思維不成熟成熟下屬成熟度高工作低關系高工作高關系低工作低關系思考：領導與下屬工作關系、私人關系？第21頁第21頁22第二章：團隊五、團隊活力曲線團隊活力資源配備團隊競爭力時間 計劃 實行 終止第22頁第22頁23第三章：用人夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰

9、也，吾能用之，此吾因此取天下也。 劉邦第23頁第23頁24第三章：用人一、不拘一格選人才容才與互補改變下屬觀念不如找一個有觀念人用人所“短”沒有無用人才只有無用領導垃圾是放錯了地方寶貝賽馬不相馬首因效應、近因效應與制度選人垃圾是放錯了地方寶貝思考：疑人不用第24頁第24頁25第三章：用人二、權衡改變將人才制度將人與權力將人團結一致與權力平衡“打成一片”與距離（刺猬理論）個性與辦法韋爾奇活力曲線與末尾淘汰思考：用人不疑業(yè)績(遞減)人數(shù)(遞增)不平衡是動力之源 -普里高津第25頁第25頁26第四章：激勵一、調動內在激情讓隊員感覺這是我們工作，而不是領導或別人。讓隊員感覺到是戰(zhàn)勝自我能力挑戰(zhàn)引導他們

10、分享成就勉勵和利用隊員見解創(chuàng)造性獎勵（結識到金錢局限）把“贊揚”擴展開去人們不會洗租來車優(yōu)秀是一個習慣第26頁第26頁27第四章：激勵二、授權權力起源權力職位起源獎勵權力：那個控制你薪水人對你而言擁有獎勵權力強制權力：那個能解雇你人對你而言擁有強制權力合法權力：那個比你職位級別更高人對你擁有合法權力“下放權力，就像有效投資同樣，你會得到豐厚分紅”第27頁第27頁28第四章：激勵二、授權權力起源權力職位起源權力個人起源示范權力：來自于尊重、欽佩專家權力：來自于專業(yè)知識權威關系權力：來自于情誼盡也許少用職務權力，多用個人權力謙虛不是把自己想得很糟而是主線不想自己第28頁第28頁29第四章：激勵三、

11、激勵邏輯先我后他邏輯領導者自我激勵領導者激勵被領導者領導者與被領導者互相激勵先心后智邏輯心：信心、熱情、興趣智：智慧、能力、才華重點是“智”第29頁第29頁30第四章：激勵三、激勵邏輯3. 先激后勵邏輯激在行為之前，是：激發(fā)動機和動力勵在行為之后，是：評價、反饋、強化重點在“勵”：及時、準確、循環(huán)、目的4. 先正后負邏輯正激勵：給人激情、動力、自信、夢想負激勵：給人警惕、憂患、反思、理智重點是正激勵第30頁第30頁31第四章：激勵三、激勵邏輯5. 先分后合邏輯先激勵個體，后激勵群體先單一激勵，后綜合激勵重點是個體激勵和單一激勵6. 先激勵后凝聚邏輯激勵形成份力；凝聚形成合力在激勵前提下凝聚，在

12、凝聚基礎上激勵重點是兩者結合第31頁第31頁32第四章：激勵三、激勵邏輯7. 先激勵后約束邏輯激勵多點，約束少點。重點是激勵“用人不疑”與約束8. 先保健后激勵邏輯激勵是“增量”；保健是“存量”從群體上說，對人力保健，對人才激勵保健和激勵交替進行9. 先制度后藝術邏輯第32頁第32頁33第五章：沖突一、沖突是不可避免沖突是一個能量，我們應當利用和管理它，而不是避免它沖突結果也許是好，也也許是壞。關鍵是我們怎么引導沖突關于怨言：但凡公司中有對工作發(fā)怨言人，那家公司一定比沒有這種人公司成功。怨言是改變不合理現(xiàn)實狀況催化劑。怨言雖不總是正確，但認真看待怨言總是正確。第33頁第33頁34第五章：沖突二

13、、四象限原理緊迫不重要緊迫重要不緊迫不重要不緊迫重要主要性急迫性5%-10%70%-80%10%-15%1%-2%第34頁第34頁35第五章：沖突三、博弈論啟示智豬理論第35頁第35頁36第五章：沖突四、也許產(chǎn)生沖突各種關系上級客戶政府監(jiān)管經(jīng)理工作小組工作小組工作小組承包商主辦單位部門主辦單位部門主辦單位部門供應商平行部門平行部門平行部門監(jiān)理第36頁第36頁37第五章：沖突五、談判直接但不要含有襲擊性為你陳說作序言避免爭論意識到邏輯限制知道你想要什么，并且要求得到它堅定地復述盼望不要證實你是正確避免刺激性語言創(chuàng)造代替性處理方案談判最佳結果是什么？談判各方都感覺到自己是勝利者第37頁第37頁38第六章：溝通一、學會溝通，適應人際關系二、溝通是自信與理解你觀點別人觀點侵略性接受失敗自信性接受接受順從性失敗接受雙方溝通結果：你想法被采用別人被采用兩者折中真正激感人心是：由此產(chǎn)生一系列全新