1、第一章 治理咨詢概述1 治理咨詢的作用：1預(yù)防作用 2糾錯(cuò)作用 3改善作用 4創(chuàng)新作用 2 治理咨詢的特點(diǎn)：1科學(xué)性2創(chuàng)新性3有效性4獨(dú)立性 5合作性 6.長期性3咨詢始于19世紀(jì)90年代英國建筑家約翰斯梅頓組織的“土木工程協(xié)會”的工程技術(shù)咨詢。有組織的企業(yè)治理咨詢起源于自由經(jīng)濟(jì)時(shí)代的美國。4治理咨詢的差不多程序：業(yè)務(wù)洽談時(shí)期、診斷時(shí)期、改善方案設(shè)計(jì)時(shí)期、實(shí)施指導(dǎo)時(shí)期。(一)業(yè)務(wù)洽談時(shí)期內(nèi)容：1與客戶初步接洽。2預(yù)備調(diào)查。3撰寫項(xiàng)目建議書。4提交及展示項(xiàng)目建議書。5商務(wù)洽談(包括組建項(xiàng)目組和制定咨詢工作打算)。6任務(wù)：簽訂治理咨詢協(xié)議(合同)。(二)診斷時(shí)期內(nèi)容：1進(jìn)駐客戶企業(yè)前的預(yù)備。2召開

2、項(xiàng)目啟動(dòng)會。3開展綜合調(diào)查分析，明確存在的問題及其后果。4開展專題調(diào)查分析，明確產(chǎn)生問題的緣故。5提出解決問題的思路和框架。6撰寫診斷報(bào)告。7講解和提交診斷報(bào)告。(三)改善方案設(shè)計(jì)時(shí)期內(nèi)容：1改善方案的形成。2改善方案的研討和修訂。3改善方案的提交與匯報(bào)。(四)實(shí)施指導(dǎo)時(shí)期內(nèi)容：1關(guān)心客戶制定實(shí)施打算。2對客戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。3對實(shí)施中的重點(diǎn)部分進(jìn)行輔導(dǎo)。4解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題，并對方案進(jìn)行修改與完善。5對實(shí)施效果進(jìn)行評估。5、預(yù)備調(diào)查中的注意事項(xiàng)1咨詢?nèi)藛T應(yīng)具備較為全面的知識 2咨詢?nèi)藛T要驗(yàn)證客戶對本企業(yè)的認(rèn)識 3咨詢?nèi)藛T要基于事實(shí)做推斷 4應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料6、項(xiàng)目建議書的要緊作用是：

3、1向客戶展示咨詢公司對其問題和需求的把握程度。2向客戶講明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。3使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務(wù)。7、項(xiàng)目建議書編寫的要求：1深度合適 2具有針對性 3具有可操作性 4具有體系性8、投標(biāo)文件一般包括：與咨詢公司資質(zhì)相關(guān)的文件，如營業(yè)執(zhí)照、財(cái)務(wù)咨詢等專項(xiàng)咨詢的資質(zhì)等。與項(xiàng)目本身相關(guān)的文件，要緊是項(xiàng)目建議書。與項(xiàng)目商務(wù)相關(guān)的文件，如報(bào)價(jià)、支付方式、項(xiàng)目的組織安排等。與公司實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的文件，如公司的規(guī)模、咨詢?nèi)藛T的水平、類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)等。與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的文件，如知識產(chǎn)權(quán)歸屬的協(xié)定、保密協(xié)定等。9、商務(wù)洽談涉及的要緊方面包括：治理咨詢內(nèi)容與細(xì)化的成果、咨詢項(xiàng)目的

4、周期、咨詢項(xiàng)目組要緊人員與結(jié)構(gòu)、咨詢過程中合作方式、咨詢費(fèi)用和付款方式、培訓(xùn)的內(nèi)容以及客戶關(guān)懷的其他內(nèi)容。10、治理咨詢的報(bào)價(jià)方法：1成本定價(jià)報(bào)價(jià)法 價(jià)格=(投入咨詢?nèi)藛T單位價(jià)格X該咨詢?nèi)寺殕T作總時(shí)刻) X(1+差旅費(fèi)比例)。2企業(yè)增益報(bào)價(jià)法；3咨詢?nèi)寺殕T作時(shí)刻報(bào)價(jià)法1.11 診斷時(shí)期工作流程排列順序: 診斷預(yù)備-調(diào)研分析-診斷報(bào)告的擬定診斷結(jié)果匯報(bào)與確認(rèn)1.12 項(xiàng)目啟動(dòng)會應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容：1咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容、目的與意義。2，咨詢項(xiàng)目的周期與整體工作打算。3需要企業(yè)各部門、企業(yè)職員配合的事項(xiàng)。4內(nèi)部調(diào)研時(shí)期的要緊工作。5相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，包括咨詢的差不多程序和做法。1.13 咨詢項(xiàng)目的概念和特征

5、：咨詢項(xiàng)目是以合同形式確立的、為實(shí)現(xiàn)一定目的而實(shí)施的一系列工作安排。它具有下列特征：1項(xiàng)目有特定的目的，它是依照客戶的要求確立的咨詢工作所期望達(dá)到的境地；2項(xiàng)目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束日期；3項(xiàng)目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項(xiàng)目建議書、簽訂咨詢合同、進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計(jì)方案及實(shí)施方案等。1.14 項(xiàng)目治理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)，時(shí)刻目標(biāo)，范圍目標(biāo)。1.15 咨詢項(xiàng)目治理的意義：1是咨詢公司治理的差不多環(huán)節(jié)。2是咨詢組織效率的保證。3是咨詢質(zhì)量的保證。1.16 項(xiàng)目打算編制應(yīng)符合下列要求：1項(xiàng)目打算應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性和有用性，盡量是打算細(xì)致、可

6、操作，以利于指導(dǎo)項(xiàng)目的具體實(shí)施。2項(xiàng)目打算應(yīng)具有動(dòng)態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項(xiàng)目本身的變更而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。3項(xiàng)目打算應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合，既能涵蓋差不多的項(xiàng)目打算內(nèi)容(包括項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目成果、時(shí)刻進(jìn)度、組織描述、工作范圍、工作方法、項(xiàng)目人員、應(yīng)變措施及關(guān)鍵詞語等)，又能依照特定的項(xiàng)目需要制定不同的打算，做到量體裁衣。1.17 咨詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)治理的內(nèi)容：首先，咨詢項(xiàng)目要有合理的定價(jià)；其次，要制定合理的費(fèi)用預(yù)算；再次，要對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成本操縱；最后，要對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考評，確定項(xiàng)目盈虧，1.18 成為治理咨詢客戶需要具備三個(gè)條件：一是有治理咨詢的需求，但自身缺乏能

7、力或精力進(jìn)行改革、優(yōu)化；二是有財(cái)務(wù)支付能力；三是與咨詢機(jī)構(gòu)簽訂咨詢服務(wù)合同或協(xié)議。1.19 阻礙客戶選擇治理咨詢的因素：(一)宏觀環(huán)境因素；(二)行業(yè)競爭因素；(三)咨詢機(jī)構(gòu)因素；(四)客戶因素1.20 中小企業(yè)提供治理咨詢服務(wù)時(shí)可能會碰到以下幾個(gè)問題：(一)“語言”或“溝通”問題；(二)所謂“治理提升”的誤區(qū)；(三)與生命周期特定時(shí)期相伴的問題；(四)進(jìn)展的問題；(五)基礎(chǔ)治理問題；(六)咨詢服務(wù)的提供方式1.21 大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)應(yīng)注意的問題：(一)認(rèn)識大企業(yè)的操縱和運(yùn)轉(zhuǎn)方式；(二)認(rèn)識權(quán)力結(jié)構(gòu)對咨詢的阻礙； (三)咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)； (四)推行變革的困難。1.22 事業(yè)單位咨詢

8、時(shí)要注意幾個(gè)問題：1事業(yè)單位的目標(biāo)；2，事業(yè)單位的文化；3事業(yè)單位的外部制約條件；4事業(yè)單位的治理咨詢內(nèi)容。1.23 治理咨詢?nèi)藛T的差不多素養(yǎng)：1表達(dá)和溝通能力；2分析和推斷能力；3快速學(xué)習(xí)能力；4創(chuàng)新工作能力；5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)要有堅(jiān)決的責(zé)任心和事業(yè)心；(2)要有堅(jiān)韌的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 治理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)應(yīng)用于咨詢的概念創(chuàng)新；(2)咨詢方法與工具的創(chuàng)新；(3)咨詢方案的創(chuàng)新。1.26 我國治理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德和行為規(guī)范應(yīng)遵守以下幾點(diǎn)：1嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。2不同意力不勝任

9、的咨詢托付。3體現(xiàn)客戶利益最大化。4保持咨詢工作的獨(dú)立、客觀、公正。5保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁”。7不做詆毀同行的事。第二章 戰(zhàn)略咨詢2.1 戰(zhàn)略的內(nèi)涵：1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃 2是一種模式 3是一個(gè)過程 4是一種定位 5是一種觀念2.2 戰(zhàn)略特點(diǎn):全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性2.3 戰(zhàn)略咨詢的要緊作用是：1關(guān)心客戶對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析和推斷；2關(guān)心客戶解決關(guān)系全局的重大問題；3關(guān)心客戶有效實(shí)施戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容：1. 企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、辨不企業(yè)的真正需求、界定企業(yè)戰(zhàn)略需求確定戰(zhàn)略咨詢課題；2. 戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)覺問題及緣故，為下一步提

10、出戰(zhàn)略咨詢建議和解決方案提供依據(jù)。3. 戰(zhàn)略綜合分析 4. 戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略選擇和確定； 5.戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)2.5 戰(zhàn)略咨詢進(jìn)展：1. 初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫；2. 進(jìn)展期，波特、波士頓集團(tuán)；3. 變革增長期，90年代后。2.6 假設(shè)的概念 在戰(zhàn)略咨詢中，假設(shè)確實(shí)是咨詢?nèi)藛T依照所掌握的客戶信息和市場信息，對調(diào)查對象關(guān)于經(jīng)營、治理、進(jìn)展相關(guān)的問題，所做的推測或推斷。2.7 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的重要性：1，戰(zhàn)略假設(shè)是戰(zhàn)略咨詢的要緊前提；2合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量和效率；3戰(zhàn)略假設(shè)水平體現(xiàn)咨詢?nèi)藛T的能力。2.8 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的特征：1具有明確的目的性；2是在一定的條件下

11、提出的；3是一種推測；4貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略咨詢過程中；5隨項(xiàng)目進(jìn)展而難度增大，風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大；6必須具有可驗(yàn)證性2.9 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的差不多方法 1窮盡假設(shè)法 是咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的問題，依照自己所掌握的情況和經(jīng)驗(yàn)，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設(shè)提出來的一種方法。這種方法有兩個(gè)差不多要求：一是每種假設(shè)差不多上獨(dú)立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項(xiàng)。優(yōu)點(diǎn)：全面考慮問題 缺點(diǎn)：工作量大 在對新行業(yè)或新業(yè)務(wù)時(shí)比較適用2樹枝圖假設(shè)法 是系統(tǒng)性假設(shè)方法，是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。假如講窮盡假設(shè)法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法確實(shí)是縱向的思維方式。優(yōu)點(diǎn)：可關(guān)心人們系統(tǒng)地考慮

12、問題，可專門大程度上提高效率；缺點(diǎn)：要求咨詢?nèi)藛T有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù) 3. 列表排除假設(shè)法 也可稱路線圖法，確實(shí)是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法和樹枝圖假設(shè)法。優(yōu)點(diǎn)：排除了無關(guān)因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺點(diǎn)：要求充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神2.10 資料收集的方法要緊有：1向客戶提供資料清單。2利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料。3查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報(bào)告、行業(yè)年度報(bào)告等。4查閱專業(yè)雜志和期刊。5. 對企業(yè)人員進(jìn)行訪談。8訪問行業(yè)內(nèi)的專家。7購買調(diào)查公司的調(diào)查報(bào)告。2.11資料收集中應(yīng)注意的問題：(一)注意資料的審核與判定真實(shí)性、有效性； (

13、二)注意對信息資料的治理； (三)注意對資料范圍的把握；(四)注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；(五)尊重資料提供者的意見；(六)考慮收集資料的必要性和成本。2.12 資源和能力分析的作用 在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認(rèn)客戶的核心資源和核心能力，以發(fā)覺問題、確定優(yōu)勢、明確方向和制定目標(biāo)。2.13企業(yè)資源：1. 有形資源。指企業(yè)的物資和資金，包括生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財(cái)務(wù)資源、不動(dòng)產(chǎn)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。2無形資源。通常包括品牌、商譽(yù)、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗(yàn)等。3人力資源。是人們依照其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務(wù)。2.14內(nèi)部現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查方法 1職能法 是將

14、企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。分成營銷職能要素、財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、治理組織職能要素等五大類 2. 資源法 分析現(xiàn)有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應(yīng)變力、分析資源的平衡性、分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性2.15財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素 (1)企業(yè)籌集長期資本和短期資本的能力；(2)與行業(yè)及競爭對手相比較的資本成本，企業(yè)與投資人和股東的關(guān)系；(3)企業(yè)利用不同財(cái)務(wù)手段的能力，資本結(jié)構(gòu)的靈活性；(4)稅收情況；(5)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模；(6)進(jìn)人市場的成本及阻力，價(jià)格一收入比例；(7)成本操縱效果，降低成本的余地；(8)有關(guān)成本、預(yù)算及利潤等會計(jì)系

15、統(tǒng)的效率等。2.16 生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素 (1)原材料成本和供應(yīng)情況，與供應(yīng)商的關(guān)系；(2)存貨操縱系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)情況；(3)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施所在地，生產(chǎn)設(shè)施布局及利用效率；(4)對分包方式的利用情況，進(jìn)行縱向聯(lián)合的情況，有關(guān)聯(lián)合的附加價(jià)值及利潤額；(5)企業(yè)設(shè)備效率及成本效率，操作操縱程序，對設(shè)計(jì)、生產(chǎn)日期安排、購買、質(zhì)量等工作的操縱及效果；(6)與行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術(shù)競爭力；(7)研究與開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；(8)對專利、商標(biāo)的愛護(hù)情況等。2.17 內(nèi)部能力分析方法 1價(jià)值鏈分析 是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具。能夠關(guān)心企業(yè)在企業(yè)能力及其外部競爭環(huán)境中存在著的機(jī)會

16、和威脅之間建立起一座橋梁。要緊目的是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會，有助于制造產(chǎn)品和服務(wù)差不化的機(jī)會。基礎(chǔ)活動(dòng)：(1)內(nèi)部后勤活動(dòng)是與物料投人生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動(dòng)，包括物料的接收、儲存、庫存操縱、物料在廠內(nèi)運(yùn)輸和物料的發(fā)放等。(2)生產(chǎn)活動(dòng)是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項(xiàng)活動(dòng)。生產(chǎn)活動(dòng)決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在質(zhì)量、種類和生產(chǎn)成本。(3)外部后勤活動(dòng)處于產(chǎn)品差不多生產(chǎn)出來和產(chǎn)品送到用戶手中的活動(dòng)之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運(yùn)等活動(dòng)。(4)市場營銷活動(dòng)是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的有關(guān)活動(dòng)，包括廣告、促銷和推銷活動(dòng)、產(chǎn)品定價(jià)和報(bào)價(jià)、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等。(5)銷

17、售服務(wù)活動(dòng)是為了提高或維持產(chǎn)品價(jià)值而開展的活動(dòng)，它位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓(xùn)、另部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。 輔助活動(dòng)(1)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)包括企業(yè)的一般治理活動(dòng)，例如，企業(yè)的公共關(guān)系活動(dòng)、法律活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、戰(zhàn)略打算活動(dòng)，以及所有與其他基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)分離但又貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)。(2)人力資源治理活動(dòng)包括決定企業(yè)的錄用政策、培訓(xùn)、提升和激勵(lì)等活動(dòng)。(3)技術(shù)開發(fā)活動(dòng)貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及價(jià)值鏈形成過程中各種制造及改良活動(dòng)之中，例如工程治理、研究與開發(fā)和信息技術(shù)等。(4)物資采購活動(dòng)是指購買在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈里使用的投運(yùn)氣的功能，而不是指外購?fù)哆\(yùn)氣本身。外購?fù)哆\(yùn)氣

18、的采購包括原材料、機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)等的購買活動(dòng)。通過改善采購活動(dòng)，對外購的投入要素的成本和質(zhì)量會有極大的阻礙。 2戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法 是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它能夠關(guān)心咨詢?nèi)藛T對客戶內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的要緊優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面綜合地評價(jià)。2.18 內(nèi)部能力包括業(yè)務(wù)能力、治理能力、可持續(xù)進(jìn)展能力等2.19 企業(yè)外部環(huán)境分析：1. 總體經(jīng)營環(huán)境分析,包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境；2. 行業(yè)分析，包括行業(yè)確定、行業(yè)歷史和進(jìn)展趨勢分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析；3. 市場和競爭環(huán)境分析,是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。2.20 總體經(jīng)營環(huán)境

19、分析方法PEST分析框架法 P (Political)代表政治環(huán)境、E(Economical)代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境、S(Social)代表社會環(huán)境、T(Technological)代表技術(shù)環(huán)境。2.21行業(yè)環(huán)境分析方法: 1SCP分析 是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的差不多方法，要緊用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中阻礙戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)分析分不代表結(jié)構(gòu)(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。2行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 以通過判不矩陣的方法定性識不行業(yè)關(guān)鍵成功要素。2.22競爭環(huán)境分析方法:1五力分析 進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和

20、購買者威脅。2競爭者(或競爭對手)分析 是系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行考慮和分析。2.23戰(zhàn)略診斷報(bào)告的重要性：(一)確定問題和緣故；(二)增加客戶信任度；(三)衡量咨詢水平；(四)確定咨詢內(nèi)容；(五)確定咨詢方向；(六)增強(qiáng)與客戶的溝通。2.24戰(zhàn)略診斷報(bào)告的內(nèi)容：(一)差不多情況，重點(diǎn)應(yīng)該放在：1咨詢?nèi)藛T所做的工作。2咨詢?nèi)藛T首先發(fā)覺的事實(shí)。3能帶來新發(fā)覺的已知事實(shí)。(二)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的要緊問題及其緣故，要緊有：1診斷的方法。2客戶存在的問題及推理的緣故。(三)解決問題的建議，內(nèi)容有：1解決問題的方法及方法的正確性。2可能得到的結(jié)果。3其他應(yīng)該引起注意的地點(diǎn)。2.25 戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境

21、和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析。2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個(gè)綜合的過程。3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。2.27綜合分析方法 1SWOT分析矩陣法 2波士頓BCG矩陳問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在那個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率專門高，但占有的市場份額專門小。 明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，同時(shí)占有支配地位的市場份額，但也許會或也許可不能產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由

22、問題型業(yè)務(wù)接著投資進(jìn)展起來的，能夠視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)以后的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要進(jìn)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合于采納增長戰(zhàn)略。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)處在那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但以后的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場差不多成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采納穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。 瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生

23、大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的緣故更多的是由于感情上的因素，盡管一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。事實(shí)上，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用專門多資源，如資金、治理部門的時(shí)刻等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采納收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個(gè)維度。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略中選擇

24、細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力4內(nèi)外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣進(jìn)展而來的。用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 (1)124格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。 (2)357格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步進(jìn)展戰(zhàn)略。 (3)689格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE)法 是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采納

25、兩個(gè)內(nèi)部維度財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個(gè)外部維度環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。（1）進(jìn)取象限(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上慎重地進(jìn)展，幸免過于冒險(xiǎn)的行動(dòng)。可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(3)防備象限：表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防備外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機(jī)。可選擇的戰(zhàn)略有一

26、體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。2.28愿景是指企業(yè)長期的前景和進(jìn)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)的一個(gè)高度概括，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅興奮人心的、無比美好的以后遠(yuǎn)景的一種描述。愿景是能夠在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的進(jìn)展；(2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)；(3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)2.29 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的依照，或者講是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包含四個(gè)要緊要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)進(jìn)展方向，揭示自身的長期進(jìn)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提

27、；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。2.30 業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)依照自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢和資金實(shí)力等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。2.31確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的要緊考慮因素：(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多元化的進(jìn)展方向；(3)產(chǎn)品市場的變化；(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化。2.32 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則：(1)集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則2.33 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: (1)差不化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略； (3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差不化的聚焦戰(zhàn)略2.34 企業(yè)總體進(jìn)展態(tài)勢：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)

28、略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略2.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟方式2.36 戰(zhàn)略方案評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：適用性能、可同意性、可行性2.37 戰(zhàn)略方案評價(jià)和篩選原則：(1)整體優(yōu)勢最大化（首要標(biāo)準(zhǔn)）； (2)競爭優(yōu)勢最大化 (3)行業(yè)優(yōu)勢最大化2.38 戰(zhàn)略方案評價(jià)和篩選過程：(1)分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境以后的進(jìn)展趨勢相適應(yīng)；(2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其進(jìn)展趨勢；(3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；(4)分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性；(5)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；(6)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與治理等的要求；(7)分析

29、各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；(8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略時(shí)期的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略時(shí)期承受能力如何；(9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；(10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。2.39 戰(zhàn)略方案評價(jià)常用工具及要緊方法：1定性方法 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。2定量工具 定量化戰(zhàn)略打算矩陣(QSPM)表2.40組織保證措施 (一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容；(三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則2.41技術(shù)保證措施 一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。2.42 市場營銷保證措施 (一)

30、明確市場營銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目的要求2.43 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)方面：1財(cái)務(wù)目標(biāo)； 2客戶目標(biāo)；3內(nèi)部治理目標(biāo)；4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)2.44 運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解 1澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2溝通和鏈接；3規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)；4戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)2.45 戰(zhàn)略實(shí)施打算的內(nèi)容：1對企業(yè)總體戰(zhàn)略的講明；2企業(yè)分時(shí)期目標(biāo)；3企業(yè)的行動(dòng)打算和項(xiàng)目；4企業(yè)的資源配置；5企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)；6應(yīng)變打算2.46 戰(zhàn)略審計(jì)是企業(yè)戰(zhàn)略操縱與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.47 實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)的意義:1提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)

31、行的效率;2關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的功能;3進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu) 2.48 戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容:1對戰(zhàn)略制定過程的審計(jì)；2對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計(jì)；3對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)。2.49 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：1外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整； 2戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求2.50 戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整2.51 戰(zhàn)略調(diào)整的方法：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、完全的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)向第三章 組織咨詢3.1 組織:是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).3.2 組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。3.3 組織變革的緣故：

32、一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟(jì)增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)進(jìn)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、治理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成長的要求。3.4 組織變革過程：解凍（焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)）、變革（是個(gè)認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完成）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度與行為固定下來）。3.5 組織進(jìn)展的特征：1. 是深層次長期的變革，體現(xiàn)出特不強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向；2. 是一個(gè)評估與改進(jìn)的循環(huán)；3. 是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程；4. 以有打算的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略；5.具有明確的目標(biāo)與打算性。3.6 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行

33、動(dòng)）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制度體系設(shè)計(jì)等。3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)模化擴(kuò)張而引發(fā)、因并購重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。3.9 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個(gè)有機(jī)的整體；2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運(yùn)營的核心；4. 工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障；5.提升組織績效是一個(gè)系統(tǒng)工程。3.11 組織診斷的差不多內(nèi)容與工具 1. 心態(tài) （第一要素）包括范圍和強(qiáng)度兩個(gè)維度，范圍維度包含組織層一個(gè)層面；強(qiáng)度維度能夠分為態(tài)度、激情

34、、信念三個(gè)等級，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 2工具 （第二要素）包括治理工具和業(yè)務(wù)工具兩個(gè)維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵治理方法或治理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個(gè)等級；人為組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 3角色 （第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個(gè)等級，外部角色包括組織層一個(gè)層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個(gè)層面。 4流程 （第四要素）是組織效能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營流程三個(gè)維度，每個(gè)維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個(gè)層面。3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)3.13

35、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容：建立一個(gè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（即股東會、董事會、監(jiān)事會）和建立一套機(jī)制治理機(jī)制（三會的運(yùn)行規(guī)則）3.14 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 所有者代表缺位；2. 關(guān)聯(lián)交易；3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人操縱；5. 經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效；6. 公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。3.15 民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題；2. 一股獨(dú)大問題；3.關(guān)鍵操縱人問題。3.16 我國企業(yè)集團(tuán)化治理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風(fēng)險(xiǎn)加大；3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)，治理無序；4.流程冗長，動(dòng)作低效。3.17 集團(tuán)管控模式的類型（P178）： 1. 財(cái)務(wù)管

36、控型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)治理，關(guān)注投資回報(bào)，要緊手段為財(cái)務(wù)操縱及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；2.投資機(jī)制靈活有效，子公司進(jìn)展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀操縱，減少了母子公司間矛盾。 缺點(diǎn)：1.操縱距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實(shí)施有效的操縱；3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人操縱；4.目標(biāo)易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財(cái)務(wù)操縱、戰(zhàn)略規(guī)劃與操縱、人力資源操縱。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展。 優(yōu)點(diǎn)：

37、缺點(diǎn)： 3操作管控型 對下屬公司經(jīng)營動(dòng)作直接治理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，要緊手段包括財(cái)務(wù)操縱、營銷操縱、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)操縱、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型3.18 阻礙集團(tuán)管控模式選擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略；3.業(yè)務(wù)治理的成熟度；4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局；5.資源關(guān)聯(lián)度；6.集團(tuán)總部的治理能力；7.信息化水平；8.企業(yè)文化。3.19 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)制造價(jià)值：1.對業(yè)務(wù)組合的治理（一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn)）；2.對成員單位的治理（通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源

38、治理功能來實(shí)現(xiàn)）；3.對協(xié)同效應(yīng)的治理；4.總部的共享支持和服務(wù)。3.20 職責(zé)劃分： 1集團(tuán)總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。 2戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)治理中心、利潤中心、公司利益在本領(lǐng)業(yè)部的代表。 3分（子）公司 定位：業(yè)務(wù)動(dòng)作層、利潤分解指標(biāo)考核、成本中心考核。3.21 權(quán)限劃分：1知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推舉等；3審核權(quán) 行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。3.22 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項(xiàng)會議決策）3

39、.23 集團(tuán)管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化治理3大流程。3.24 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)咨詢的程序：1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；2.管控模式的選擇；3.責(zé)權(quán)體系（集分權(quán)）設(shè)計(jì)；4.核心管控流程設(shè)計(jì)。3.25 確定管控模式類型的要緊方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。3.26 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)兩類。3.27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的操縱機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制；三個(gè)時(shí)期：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計(jì)。3.28 組織結(jié)構(gòu)類型 P191：1職能型結(jié)構(gòu) 按職能組合，優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為要緊特征知識和技能實(shí)

40、現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點(diǎn)是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3區(qū)域型結(jié)構(gòu) 組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)專門需要，職員會認(rèn)同地區(qū)目標(biāo)。4橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織職員的。優(yōu)點(diǎn)是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。缺點(diǎn)是可能對組織帶來損害。5矩陳型結(jié)構(gòu) 適用于技術(shù)專長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重要阻礙的場合，其特點(diǎn)是同時(shí)使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能滿

41、足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點(diǎn)是職員易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6混合型結(jié)構(gòu) 3.29 組織設(shè)計(jì)的差不多程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)治理模式設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置3.30 組織設(shè)計(jì)的差不多原則：精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個(gè)原則：完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性。3.32 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。3.33 職位設(shè)計(jì)的方法有：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。3.34 治理幅度的設(shè)定需要依照治理人員的治理能力、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。3.35 有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，需

42、要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)；2.提升組織的動(dòng)作效率，實(shí)現(xiàn)治理的一致性；3.實(shí)現(xiàn)治理模式的轉(zhuǎn)變；4.構(gòu)建有競爭力的治理平臺；5.實(shí)現(xiàn)客戶的高度中意；6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。3.36 流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢過程分為：1. 對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個(gè)環(huán)節(jié)。2. 對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計(jì)新流程。3. 流程規(guī)范編寫。第四章 人力資源治理咨詢4.1 人力資源是一種能動(dòng)資源，其能動(dòng)性要緊表現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個(gè)方面。4.2 人力資源治理的要緊內(nèi)容：1. 人力資源規(guī)劃和

43、打算；2.職務(wù)分析；3.職員招聘；4.職員培訓(xùn)與能務(wù)開發(fā)；5.職職員作分配和調(diào)整； 6. 薪酬治理；7.績效考核；8.勞動(dòng)關(guān)系。4.3 人力資源治理咨詢時(shí)，要明確三個(gè)前提：1. 戰(zhàn)略；2.組織設(shè)計(jì)；3.企業(yè)文化。4.4 人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃 3-5年內(nèi)人力資源治理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。業(yè)務(wù)打算 1年甚至1個(gè)月內(nèi)的具體打算，包括補(bǔ)充打算、調(diào)配打算、晉升打算、培訓(xùn)開發(fā)打算、薪酬打算、保險(xiǎn)福利打算、勞動(dòng)關(guān)系打算、退休解聘打算等。4.5 人力資源規(guī)劃咨詢的目的：1. 滿足企業(yè)人力資源需求；2. 作為企業(yè)人力資源治理的重要依據(jù)；3. 有效操縱企業(yè)人工成本；4. 作為企業(yè)人事決策的重

44、要指導(dǎo)；5.調(diào)動(dòng)企業(yè)職員的積極性。4.6 人力資源規(guī)劃的差不多程序：調(diào)查現(xiàn)有人力資源、人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、規(guī)劃供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。4.7 人力資源規(guī)劃方法：經(jīng)驗(yàn)可能法、統(tǒng)計(jì)預(yù)測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法）、勞動(dòng)定額法、4.8 職務(wù)分析內(nèi)容：職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析 包括：工作任務(wù)分析、工作責(zé)任分析、督導(dǎo)與組織關(guān)系分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。任職條件分析 包括：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗(yàn)、心理素養(yǎng)等。4.9 職務(wù)分析的方法：1現(xiàn)場觀看法 多用于體力勞動(dòng)者，優(yōu)點(diǎn)是能較全面和深入地了解工作要求，缺點(diǎn)是不適用于腦力勞動(dòng)成份較多的工作，及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、老師、經(jīng)理等

45、。 2問卷調(diào)查法 3訪談法 優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用面廣，缺點(diǎn)是言談要專門技巧、較費(fèi)口舌、工作成本高。 4工作寫實(shí)法（工作者自我記錄分析法） 優(yōu)點(diǎn)是信息可靠性高、所需費(fèi)用較低；缺點(diǎn)是注意力集中于活動(dòng)過程，而不是結(jié)果，使用范圍小。只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。 5資料分析法 6主管上級分析法 4.10 職員招聘咨詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11 職員培訓(xùn)治理，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)打算、培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施、培訓(xùn)效果評估等。4.12 職員培訓(xùn)治理的目的：1. 提高職員的職業(yè)能力；2. 利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量；3. 利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊(duì)；4. 利于職員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)

46、值。4.13 職員培訓(xùn)治理咨詢的差不多程序：培訓(xùn)治理現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)需求分析 、培訓(xùn)課程體系建立、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)評估體系建立、培訓(xùn)資源分析、培訓(xùn)方案和平臺建立等。4.14 職員培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個(gè)層面進(jìn)行。 組織層面需要考慮的因素有：組織目標(biāo)、組織特征、組織所處的環(huán)境。職務(wù)層面分析要緊考慮因素有：完成職務(wù)工作所必須具備的知識技能；改進(jìn)職務(wù)工作所需要的知識技能；工作內(nèi)容和形式的變化。人員層面分析需要考慮的因素有：職員的知識結(jié)構(gòu)、職員的專長、職員的個(gè)性、職員的能力。4.15 培訓(xùn)治理機(jī)制，由培訓(xùn)順利實(shí)現(xiàn)蛤員勝任素養(yǎng)模型、培訓(xùn)治理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。4.16 培訓(xùn)課程內(nèi)容一般分為三

47、類：1. 個(gè)人治理：包括時(shí)刻治理、溝通技巧、問題解決等；2. 人員治理：包括目標(biāo)治理、績效治理、有效輔導(dǎo)和指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與授權(quán)等；3.業(yè)務(wù)治理：包括營銷、人力資源、財(cái)力、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。4.17 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個(gè)文件。4.18 建立培訓(xùn)評估體系應(yīng)從四個(gè)層著手：1. 反應(yīng)層面（問卷調(diào)查）；2. 學(xué)習(xí)層面（書面考試或?qū)W習(xí)心得）；3. 行為層面（績效考核）；4.結(jié)果層面（評估難點(diǎn)）。4.19 培訓(xùn)需求分析法：1. 訪談法 2. 問卷調(diào)查法 3.觀看法（適于生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作分析） 4. 資料分析法 5.素養(yǎng)模型分析法4.20 薪酬治理咨詢的差不多程

48、序：1. 薪酬治理診斷；2. 工作分析；3. 崗位評價(jià)；4. 薪酬治理方案設(shè)計(jì)；5. 薪酬方案培訓(xùn)與宣貫。4.21 薪酬的水平策略：1. 市場領(lǐng)先策略；2. 市場跟隨策略（中小企業(yè)）；3. 成本導(dǎo)向策略（落后薪酬策略）；4. 混合薪酬策略。4.22 薪酬結(jié)構(gòu)，包括固定部分薪酬（要緊指工資）和浮動(dòng)部分薪酬（要緊指資金和績效）。可選擇的策略有：高彈性薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)浮動(dòng)薪酬占得專門高，薪酬不穩(wěn)定固定薪酬占得專門高，薪酬穩(wěn)定比例相當(dāng)優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)作用專門強(qiáng)職員歸屬感和安全感強(qiáng)職員薪酬比較穩(wěn)定，歸屬感、安全感、激勵(lì)性并重缺點(diǎn)職員缺乏歸屬感和安全感缺乏激勵(lì)客戶不同比例不同，查找合適的比

49、例有難度4.23 薪酬治理模式：1.計(jì)件工資制（不適于勞動(dòng)結(jié)果質(zhì)量和數(shù)量不可計(jì)量的崗位）；2.職務(wù)工資制（職員晉升機(jī)會少，阻礙積極性）；3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；4.職能工資制；5.績效工資制；6.薪點(diǎn)工資制（適于崗位較固定，以重復(fù)性勞動(dòng)為主的崗位）；7.年薪制（適于核心與骨干人員）。4.24 績效治理的內(nèi)容：明確職務(wù)講明書、確定工作目標(biāo)和打算、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價(jià)、向被考核者面對面反饋、評價(jià)審核、考核結(jié)果運(yùn)用等。4.25 績效治理咨詢最全然的目標(biāo)：建立一種反饋機(jī)制，關(guān)心組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。4.26 績效治理的差不多程序：現(xiàn)狀調(diào)

50、查、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施指導(dǎo)。4.27 考核結(jié)果應(yīng)用方式：物質(zhì)激勵(lì)（加減薪、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票）、非物質(zhì)激勵(lì)（放假、渡假、旅行、聚餐）、認(rèn)同感（張榜、公開獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)）、事業(yè)機(jī)會（晉升、降職、解雇）。4.28 績效考核方法 1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）2. 平稀計(jì)分表 3. 360度考核 4.29 職員素養(yǎng)評測方法：職業(yè)錨測驗(yàn)、職業(yè)性向測驗(yàn)、個(gè)性測驗(yàn)、能力傾向測驗(yàn)等。4.30 八種職業(yè)錨：技術(shù)型、治理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務(wù)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、生活型。4.31 六種差不多性向類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。4.32 企業(yè)文化構(gòu)成 分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。

51、4.33 企業(yè)文化咨詢目的：1.清晰理想文化；2.確定使命愿景；3.提煉核心價(jià)值；4.建立共同語匯；5.形成建設(shè)規(guī)劃；6.實(shí)現(xiàn)文化落地；7.設(shè)立考核評估。4.34 企業(yè)文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個(gè)特征：適應(yīng)性、使命感、參與性、一致性；2.列表調(diào)查分析模型。4.35 設(shè)計(jì)共同愿景時(shí)在遵循企業(yè)文化理念差不多原則基礎(chǔ)上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、制造性、圖像性及前蟾性。4.36 愿景與目標(biāo)的區(qū)不：著眼點(diǎn)不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化程度不同、穩(wěn)定性不同。4.37 企業(yè)精神類型：團(tuán)結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、傳統(tǒng)文化型。4.38 企業(yè)家精神的特點(diǎn)：

52、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、執(zhí)著精神、奉獻(xiàn)精神、寬容精神、全球戰(zhàn)略眼光、做技術(shù)的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度和手腕、理論家的博學(xué)多識。第五章 財(cái)務(wù)治理咨詢5.1 財(cái)務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。”5.2 企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)動(dòng)態(tài)表現(xiàn)的現(xiàn)金流淌，又可進(jìn)一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)金流淌。第二，投資性現(xiàn)金流淌。第三，籌(融)資性現(xiàn)金流淌。5.3 財(cái)務(wù)治理咨詢的作用：1提升企業(yè)價(jià)值2培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才3提高社會資源配置效率5.4 財(cái)務(wù)治理活動(dòng)的內(nèi)容: 1財(cái)務(wù)治理活動(dòng)； 2融資治理活動(dòng)；3財(cái)務(wù)操縱治理活動(dòng)； 4營運(yùn)資本治理活動(dòng)5投資治理活動(dòng);投資活動(dòng)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)。投

53、資包括項(xiàng)目投資、金融投資和并購重組等。6利潤治理活動(dòng)；7會計(jì)治理活動(dòng)5.5 財(cái)務(wù)治理咨詢內(nèi)容：1財(cái)務(wù)治理系統(tǒng) 包括：財(cái)務(wù)治理子系統(tǒng)建設(shè)、母子企業(yè)財(cái)務(wù)操縱、財(cái)務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計(jì)、內(nèi)部操縱制度設(shè)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、會計(jì)信息系統(tǒng)優(yōu)化、財(cái)務(wù)治理流程再造等內(nèi)容。 2融資治理 包括：企業(yè)上市融資設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計(jì)及代理、現(xiàn)金流量治理、運(yùn)營資本治理等內(nèi)容。 3投資治理 包括：投資規(guī)劃、托付理財(cái)設(shè)計(jì)及代理、并購重組設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)等內(nèi)容。 4操縱治理 包括：成本治理、全面預(yù)算治理、資源治理、ERP實(shí)施輔導(dǎo)、全面績效治理、薪酬設(shè)計(jì)、價(jià)格治理等內(nèi)容。 5。利潤治理 包括：盈余治理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計(jì)等內(nèi)容。 6綜合

54、治理 包括：財(cái)務(wù)治理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)治理、企業(yè)評價(jià)等內(nèi)容。5.6 財(cái)務(wù)分析的一般分析方法:比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 財(cái)務(wù)分析的綜合分析方法：1 本量利分析 成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。2 雷達(dá)圖分析 亦稱綜合財(cái)務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計(jì)算綜合企業(yè)的收益性、生產(chǎn)性、流淌性、安全性和成長性五項(xiàng)內(nèi)容。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)：當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線(同行業(yè)平均值)外側(cè)，并接近最大圓時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為穩(wěn)定理想性。當(dāng)企業(yè)的收益性、流淌性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。

55、當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為成長型。當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為專門型。當(dāng)企業(yè)收益性、流淌性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為積極安全型。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為活動(dòng)型。當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。3 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 是利用財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價(jià)的一

56、種方法。杜邦財(cái)務(wù)分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實(shí)際值與當(dāng)期的打算值或上期實(shí)際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)酬勞率等，其計(jì)算公式如下所示。素有者權(quán)益利潤率=凈利潤所有者權(quán)益X100=(凈利潤銷售收人凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))(所有者權(quán)益總資產(chǎn))=(凈利潤銷售收入凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))1(負(fù)債總資產(chǎn)) 4 綜合系數(shù)分析 是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合性分析和評價(jià)的一種方法。它是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)同時(shí)對每個(gè)指標(biāo)給予一定的評價(jià)比重系數(shù)對企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和成長能力的大小進(jìn)行計(jì)算，依照總評分?jǐn)?shù)對企業(yè)進(jìn)行綜

57、合性分析和評價(jià)的方法。若總分100分講明企業(yè)上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上；若總分100分，則講明企業(yè)在某些方面存在問題。5.7 成本治理包括成本核算、成本操縱和成本分析5.8 成本是為了取得經(jīng)濟(jì)資源而付出的代價(jià)，其能夠分成實(shí)際成本和機(jī)會成本。5.9費(fèi)用是指為了取得某一會計(jì)期間的收入而對所掌握或操縱資源的耗費(fèi)。費(fèi)用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費(fèi)用包含企業(yè)各種費(fèi)用和損失；狹義的費(fèi)用只包含為獵取營業(yè)收入，即提供商品或勞務(wù)而發(fā)生的耗費(fèi)，故而不包含損失。5.10 成本費(fèi)用按經(jīng)濟(jì)用途分為：1生產(chǎn)費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種成本性耗費(fèi)，其包括能夠計(jì)入產(chǎn)品成本的以下項(xiàng)目：(1)

58、直接材料，指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的各種原材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料、動(dòng)力、包裝物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造費(fèi)用。包括生產(chǎn)治理人職員資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、租賃費(fèi)、水電費(fèi)、低值易耗品消耗、差旅費(fèi)以及其他制造費(fèi)用。2期間費(fèi)用是指企業(yè)行政治理部門為組織和治理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而產(chǎn)生的各種費(fèi)用，其包括：(1)治理費(fèi)用，指企業(yè)行政治理部門為組織和治理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的費(fèi)用。(2)銷售費(fèi)用，指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各種費(fèi)用及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。(3)財(cái)務(wù)費(fèi)用，指企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的費(fèi)用。5.11 成本核算方法：品種法 適合大批

59、量、單步驟生產(chǎn)企業(yè)，如發(fā)電、采掘業(yè)；分批法（訂單法） 適用單件、小批量生產(chǎn)企業(yè)；分步法 適用大批量、多步驟、多時(shí)期生產(chǎn)企業(yè)，如冶金、紡織、造紙；分類法 適用產(chǎn)品品種規(guī)格繁多且可按標(biāo)準(zhǔn)分類的企業(yè)，如鞋廠、軋鋼廠；ABC法 5.12 成本分析方法要緊有對比分析法、連鎖分析法、相關(guān)分析法5.13 一般性成本操縱：1 標(biāo)準(zhǔn)成本操縱法 是指為達(dá)成某一目標(biāo)可能應(yīng)耗用的資源的成本。2 目標(biāo)成本操縱法 是一種具有市場意義的成本規(guī)劃，是產(chǎn)品生命周期的起點(diǎn)，其使得成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是消極后果。目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的區(qū)不有以下兩點(diǎn)：第一，標(biāo)準(zhǔn)成本是20世紀(jì)初出現(xiàn)的，是科學(xué)治理的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化思想和成本

60、治理結(jié)合的產(chǎn)物。第二，目標(biāo)成本是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)的，是成本治理和目標(biāo)治理結(jié)合的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)對成本實(shí)行目標(biāo)治理。5.14 戰(zhàn)略性成本操縱：作業(yè)成本操縱、供應(yīng)鏈成本操縱、質(zhì)量成本操縱、環(huán)境成本操縱、生產(chǎn)周期成本操縱、責(zé)任成本操縱等。5.15 成本治理環(huán)境分析 1 環(huán)境分析因素： 企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。2 環(huán)境分析方法：能夠采納價(jià)值鏈方法，即對企業(yè)完整的價(jià)值鏈體系進(jìn)行剖析，找出企業(yè)價(jià)值增長點(diǎn)，發(fā)覺增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。5.16 目標(biāo)成本確定的差不多步驟：(1)目標(biāo)成本的初步測算；(2)目標(biāo)成本的可行性分析；(3)目標(biāo)成本的分解。5.17 全面預(yù)算治理特點(diǎn) 1全面性。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、