1、不同類型 PMO 的基礎(chǔ)定位在不同的企業(yè)內(nèi) PMO 的不同的定位來(lái)源主要取決發(fā)起的領(lǐng)導(dǎo)他 認(rèn)為企業(yè)內(nèi)在哪個(gè)方面有欠缺，通常他可能會(huì)要求分管這方面的副總 在他的下面牽頭建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室，這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室它的 定位以及它的角色職責(zé)和職能就是要解決公司一把手認(rèn)為的現(xiàn)在企 業(yè)內(nèi)哪方面失衡的問(wèn)題。目前企業(yè)的現(xiàn)狀是在不同的企業(yè)，項(xiàng)目管理辦公室會(huì)有不同的來(lái) 源，背后其實(shí)意味著企業(yè)的一把手或者企業(yè)的高層對(duì)項(xiàng)目管理辦公室 的定位和需求是不一樣的。所以我們會(huì)剖析一下 PMO 不同的定位跟需 求，PMO主要是管什么。通常我們認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室的基礎(chǔ)定位會(huì) 有五類，包括戰(zhàn)略型、控制型、運(yùn)作型、支持型和顧問(wèn)型。

2、戰(zhàn)略型 PMO在很多的企業(yè)內(nèi)往往是由戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略管理部或者是總經(jīng) 辦，它其實(shí)是由這些部門逐漸轉(zhuǎn)型或者分化出一些職能，形成戰(zhàn)略型 的項(xiàng)目管理辦公室。通常當(dāng)產(chǎn)生戰(zhàn)略型項(xiàng)目管理辦公室的時(shí)候主要的原因是因?yàn)轭I(lǐng) 導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略落不了地，咱們國(guó)家其實(shí)絕大部分的企業(yè)越來(lái)越習(xí) 慣于做戰(zhàn)略規(guī)劃這件事情了，在很多國(guó)企和央企里面如果沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī) 劃也是有十三五規(guī)劃的，十三五規(guī)劃也屬于五年規(guī)劃，但凡是五到十 年的規(guī)劃理論上都是屬于戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。在咱們國(guó)家很多的企業(yè)能夠看到它最大的挑戰(zhàn)不在于做不出戰(zhàn) 略規(guī)劃來(lái)，因?yàn)槿绻麑?shí)在做不出來(lái)可以請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，都能規(guī)劃出 非常系統(tǒng)化、非常牛的戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)在絕大部分企業(yè)最大的

3、痛是戰(zhàn)略 規(guī)劃落不了地，甚至還能看到一部分企業(yè)它的戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃、 企業(yè)工作計(jì)劃是工作計(jì)劃、企業(yè)不同的工作目標(biāo)是不同的工作目標(biāo)。 這樣就會(huì)形成一個(gè)問(wèn)題，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)大家日常工作的工作計(jì)劃跟 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃跟考核的目標(biāo)現(xiàn)在脫離了，脫離的結(jié)果就導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī) 劃中非常重大的戰(zhàn)略項(xiàng)目落不了地。這個(gè)問(wèn)題對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展就產(chǎn)生了非常大的影響，這個(gè)時(shí)候 一部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想出來(lái)的解決辦法就是產(chǎn)生戰(zhàn)略型的項(xiàng)目管理辦 公室，把它主要責(zé)任定位成如何能夠讓企業(yè)內(nèi)各個(gè)不同的項(xiàng)目能夠跟 公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。通常領(lǐng)導(dǎo)最怕出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)有一個(gè)很好 的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門基于自己的想法產(chǎn)生了各個(gè)不同的 項(xiàng)目，

4、這些項(xiàng)目跟戰(zhàn)略規(guī)劃方向還不一致，這樣會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行跟想象的 方向是脫離的。這就是戰(zhàn)略型項(xiàng)目管理辦公室的定位，解決如何能夠 讓不同的項(xiàng)目、不同的工作與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接和保持一致?？刂菩驮谠蹅儑?guó)家，控制型的項(xiàng)目管理辦公室它最早出現(xiàn)是在軟件行業(yè) 的軟件開(kāi)發(fā)。最開(kāi)始做軟件外包的產(chǎn)生了大量常態(tài)化軟件類的項(xiàng)目和 產(chǎn)品類的項(xiàng)目，當(dāng)這些項(xiàng)目越來(lái)越多的時(shí)候這里面最大的挑戰(zhàn)就在于 質(zhì)量管理。大家知道 IT 產(chǎn)品它很多潛在的問(wèn)題不一定通過(guò)測(cè)試就能 夠發(fā)現(xiàn)，所以過(guò)程的控制就變得非常重要，在這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多軟件 行業(yè)的質(zhì)量管理部門管著管著，發(fā)現(xiàn)自己主要的工作是管理一大堆的 產(chǎn)品項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候質(zhì)量部門就不單單是在做質(zhì)量管理，它還

5、在做項(xiàng) 目的質(zhì)量的管理，做著做著就變成了項(xiàng)目管理，這樣一部分質(zhì)量管理 部門的人和角色就分化成了項(xiàng)目管理辦公室的角色。它主要的工作其實(shí)是要求大家按照一個(gè)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)跟過(guò)程去開(kāi) 展產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者軟件開(kāi)發(fā)的工作，這樣其實(shí)是為了確保過(guò)程控制的可 靠性。這個(gè)時(shí)候它主要的工作就是管控，管控主要的關(guān)注點(diǎn)就是大家 的合規(guī)性，就是大家有沒(méi)有按照公司的規(guī)定跟要求去做項(xiàng)目管理的工 作;管控的目的就是為了確保過(guò)程上的方法，去確保項(xiàng)目的質(zhì)量，所 以這一部分就是控制型的項(xiàng)目管理辦公室的定位，它的主要目標(biāo)是做 管控的。運(yùn)作型 PMO通常認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)被劃歸到項(xiàng)目管理辦公室 管，大家知道項(xiàng)目經(jīng)理被劃歸到

6、項(xiàng)目管理辦公室管的時(shí)候不一定是個(gè) 好事，因?yàn)轫?xiàng)目管理辦公室它要開(kāi)始承擔(dān)項(xiàng)目成敗的責(zé)任，很多時(shí)候 大家一定會(huì)本能的認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理歸哪個(gè)部門管，這個(gè)項(xiàng)目失敗肯定某 一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就最大了。當(dāng)企業(yè)把所有的項(xiàng)目經(jīng)理都劃歸到項(xiàng)目管理辦公室的時(shí)候，這個(gè) 時(shí)候叫運(yùn)作型是因?yàn)轫?xiàng)目管理辦公室它管著一大堆項(xiàng)目經(jīng)理，就會(huì)變 成哪個(gè)部門需要做項(xiàng)目的時(shí)候由項(xiàng)目管理辦公室派項(xiàng)目經(jīng)理;也意味 著一旦項(xiàng)目失敗之后項(xiàng)目管理辦公室要承擔(dān)失敗的責(zé)任。這個(gè)就是我 們所說(shuō)的運(yùn)作型的項(xiàng)目管理辦公室變成了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的資源池。這件事聽(tīng)起來(lái)挺好的，貌似項(xiàng)目管理辦公室的權(quán)利增加了，因?yàn)?它管了很多人，但是從另外的一個(gè)角度我們知道權(quán)利與責(zé)任是

7、并存 的，這個(gè)時(shí)候責(zé)任也大了風(fēng)險(xiǎn)也大了，因?yàn)槲覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)在咱們國(guó)家現(xiàn) 在企業(yè)中絕大部分的權(quán)利跟資源還是掌握在職能部門下面。當(dāng)被掌握 在職能部門下面的時(shí)候，如果我們僅僅把項(xiàng)目成敗的責(zé)任放在項(xiàng)目管 理辦公室，把項(xiàng)目經(jīng)理放到項(xiàng)目管理辦公室之后，如果項(xiàng)目經(jīng)理跟項(xiàng) 目管理辦公室本身都沒(méi)有調(diào)動(dòng)資源的能力的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目是很 難成功的。其實(shí)還不如把項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到原來(lái)權(quán)利比較大、資源比較多的職 能部門負(fù)責(zé)人底下，因?yàn)槁毮懿块T負(fù)責(zé)人他可能還更容易幫助項(xiàng)目經(jīng) 理去把項(xiàng)目做成功。這個(gè)時(shí)候其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都要做的判斷，這個(gè)判 斷就是要不要把項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到項(xiàng)目管理辦公室底下，這個(gè)其實(shí)從 PMP、PMI 的理論上講就是我

8、們所說(shuō)的平衡矩陣或者是弱矩陣跟強(qiáng)矩 陣之間的區(qū)別。大家知道當(dāng)出現(xiàn)了項(xiàng)目管理辦公室這樣一個(gè)部門的時(shí)候就意味 著企業(yè)偏向于矩陣式的管理模式，矩陣式的管理模式跟職能的管理模 式最大的區(qū)別就是職能管理模式每個(gè)人聽(tīng)一個(gè)人就行了，直接聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo) 的就可以，一旦到了矩陣型的管理模式下一個(gè)人至少要聽(tīng)兩個(gè)人的， 一個(gè)是職能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)可能是跟項(xiàng)目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下如果我 們把項(xiàng)目經(jīng)理不劃歸到項(xiàng)目經(jīng)理辦公室管的時(shí)候，通常我們會(huì)認(rèn)為企 業(yè)是一個(gè)弱矩陣或者是平衡矩陣，如果項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到項(xiàng)目經(jīng)理辦公 室管的時(shí)候，企業(yè)一定是一個(gè)強(qiáng)矩陣。強(qiáng)矩陣有一個(gè)特點(diǎn)，在西方國(guó)家在美國(guó)是比較典型的，強(qiáng)矩陣的 組織結(jié)構(gòu)之下每一個(gè)職能部門更傾

9、向于像資源池，資源池在這里的概 念就是職能部門它更多的不承擔(dān)責(zé)任，它只起到培養(yǎng)專業(yè)人才的定 位，這就變成了項(xiàng)目管理辦公室它的項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)它的需要，它 對(duì)資源池內(nèi)的人的能力的評(píng)價(jià)去挑選自己認(rèn)為合適的人來(lái)做項(xiàng)目，同 時(shí)付出報(bào)酬。目前在咱們國(guó)家通常還不具備這樣的條件，目前在咱們 國(guó)家能夠看到項(xiàng)目管理辦公室更多還是戰(zhàn)略型跟控制型的比較普遍， 最普遍的是支持型的項(xiàng)目管理辦公室。支持型 PMO支持型的特點(diǎn)就是項(xiàng)目管理辦公室最開(kāi)始出現(xiàn)主要的職責(zé)并不 是管著大家，也不是監(jiān)督大家，它最開(kāi)始出現(xiàn)的職責(zé)是為了服務(wù)大家， 它首先是服務(wù)的角色。企業(yè)內(nèi)很多項(xiàng)目組在進(jìn)行項(xiàng)目管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn) 有好多活是新產(chǎn)生的，這些活可能

10、按照任何一個(gè)職能部門都不管，意 味著沒(méi)有人管了，那這時(shí)候項(xiàng)目管理辦公室出現(xiàn)的目的就是先把這些 沒(méi)人管的活管起來(lái)，在管的過(guò)程中把這些活的職責(zé)分配出去，分配到 該歸誰(shuí)管歸誰(shuí)管。支持型的項(xiàng)目管理辦公室最開(kāi)始出現(xiàn)，是比較偏向于給各個(gè)項(xiàng)目 做打雜的。比如我們發(fā)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目的文檔管理沒(méi)人管，那項(xiàng)目管理辦 公室派人當(dāng)項(xiàng)目助理去管;發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目過(guò)程中有好多活沒(méi)人干，不知 道該誰(shuí)干，項(xiàng)目管理辦公室可以先派一個(gè)叫項(xiàng)目保證也好或者是項(xiàng)目專員也好，先派這個(gè)人做這些活，一邊做的過(guò)程中再去跟大家探討這 個(gè)該誰(shuí)做。項(xiàng)目管理辦公室支持型的角色更容易被大家接受，所以很多的企業(yè)項(xiàng)目管理辦公 室最開(kāi)始是從做支持開(kāi)始的，當(dāng)項(xiàng)目管理辦公室

11、提供的人一旦在企業(yè) 內(nèi)做支持工作的時(shí)候大家就很歡迎，一旦說(shuō)要去做管控的時(shí)候大家就 會(huì)很抵制。絕大部分的項(xiàng)目管理辦公室能生存的原因就是先干了兩三年支 持的活，跟大家把交情做好了，等大家不好意思不答應(yīng)你的要求的時(shí) 候，這個(gè)時(shí)候才能逐漸向管控型這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。這個(gè)對(duì)于很多從事項(xiàng) 目管理辦公室工作的同事來(lái)說(shuō)有的時(shí)候比較難接受，為什么呢?因?yàn)?大家突然覺(jué)得服務(wù)的角色不是一個(gè)比較高大上的角色。其實(shí)我一直認(rèn) 為大家要正視的角色是什么呢?做的層級(jí)越高大家越要發(fā)揮服務(wù)的精 神，其實(shí)越高層的領(lǐng)導(dǎo)不管是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)還是政府的領(lǐng)導(dǎo)，他們每天 在講的話就是我們是為人民服務(wù)的，所以大家一定要記住服務(wù)的角色 也是一件很厲害的事

12、情。這是支持型，目前咱們國(guó)家見(jiàn)的比較多的。顧問(wèn)型 PMO顧問(wèn)型的項(xiàng)目管理辦公室目前我們能看到尤其是銀行或者金融 行業(yè)里邊出現(xiàn)的比較普遍，他出現(xiàn)比較普遍的原因是因?yàn)槭裁茨?大 家知道金融行業(yè)在前幾年開(kāi)始不斷的推 6C 的，包括敏捷，這幾種工 作有一個(gè)特點(diǎn)。它們從西方的方法論里面就定義了一個(gè)角色叫教練， 后來(lái)發(fā)現(xiàn)在推行 6C 這一部分企業(yè)里邊教練的角色就逐漸的深入人心 了，所以項(xiàng)目管理辦公室是由一部分比較成功的教練轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的。這一部分人在企業(yè)內(nèi)更多像導(dǎo)師或者是教練的角色，他更多是指 導(dǎo)大家如何開(kāi)展項(xiàng)目。包括銀行的客戶他們的項(xiàng)目管理辦公室就是這 樣出來(lái)的，它最早的時(shí)候公司在推6C,在推6C就要定義出

13、一定會(huì)有 倡導(dǎo)者的角色，教練的角色，這一部分角色做著做著就由原來(lái)單純 6C 的這種項(xiàng)目管理變成了所有的項(xiàng)目管理，逐漸就形成了一個(gè)平臺(tái)， 之后形成了一個(gè)部門，這個(gè)部門就把所有跟項(xiàng)目管理相關(guān)的工作承擔(dān) 起來(lái)了，更多的像原來(lái)的定位一樣變成了導(dǎo)師跟顧問(wèn)的角色。它其實(shí)是循序漸進(jìn)的，循序漸進(jìn)的概念就是很多企業(yè)先從某一個(gè) 項(xiàng)目管理辦公室的定位切入，切入之后逐漸完善其它的角色和定位， 最終會(huì)變成所有的角色定位都齊全的項(xiàng)目管理辦公室，但往往這個(gè)過(guò) 程需要很多年的時(shí)間，至少需要五到十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能把所有 的角色定位全都完善過(guò)來(lái)。所以，當(dāng)我們?nèi)タ雌髽I(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理辦公室最開(kāi)始定位的時(shí)候最好 先定一個(gè)定位，這個(gè)定位來(lái)源于項(xiàng)目管理辦公室分管的領(lǐng)導(dǎo)本身是管 什么的，他的性格是什么樣的，他傾向用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及他 上