1、PAGE PAGE 114第一章 緒論 第一節 人力資源管理概述 一、人力資源的概念： 從內涵上指，能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應包括數量和質量兩個方面。 二、人力資源的特點：（多選） 1、不可剝奪性是最根本的特征（單選） 2、時代性 3、時效性 4、生物性人的最基本的生存需要（單選） 5、能動性 6、再生性 7、增值性 三、人力資源管理的概念： 宏觀：是對一個國家或地區的人力資源實施的管理。 微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀） 人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發、控制與調整等方面所進行的計劃、組織、協調和控制等活動。 四、人力

2、資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念） 1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織戰略服務。 2、為了實現對人的管理，人力資源管理需要通達規劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等技術方法的運用，達成組織的目標。 3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關系的管理，進而達到間接管理生產過程的目的。 4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應事件的需要。 5、人力資源管理是通過計劃、組織、協調和控制等手段實現人力資源的獲取、整合、保持、開發、控制與調整。 6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。 五、人力資源

3、管理的目標（簡答） 1、建立科學的人力資源管理系統，達到有效管理員工的目的。 2、通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協同發展的目的。 3、通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現組織目標。 六、人力資源管理的功能：（多選） 1、獲取 這一過程包括工作分析、招聘錄用等環節。（單選） 2、整合 3、保持 這一過程主要體現在薪酬和考核制度里。（單選） 4、開發 這一過程主要包括日常工作指導、技能知識培訓等一系列活動。（單選） 5、控制與調整 這一過程主要體現在績效管理里。（單選） 七、人力資源管理的活動領域：（簡答） 1、工作分析與工作設計2、人力資

4、源規劃 3、招募與甄選 4、培訓與開發5、績效考核 6、薪酬、獎金和福利 八、人力資源管理的模式四種（多選）（具體的為單選） 第一種：產業（工業）模式，20世紀50年代之前，這一時期心理測驗的發展、科學管理運動對工作的科學研究和勞動力短缺所導致的社會需求，為科學的人員選拔提供了理論和技術方面的保障。 第二種：投資模式，20世紀60-70年代，主要關注勞工關系的協調。 第三種：參與模式，20世紀80-90年代，在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。 第四種；高靈活性模式，20世紀90年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權變

5、的組織結構和權力分配等日益盛行。 第二節 人力資源管理的發展階段 人力資源管理從其產生到現在經歷了四個主要的發展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰略人力資源管理階段。（單選） 一、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心（單選） 術語：勞工關系、工業關系、雇傭關系、勞動管理、人力管理、人事管理等。 泰勒，“經濟人”1920年工作分析制度得到美國國家人事協會的正式肯定并開始推廣。 這一階段的管理中心：是如何通過科學的工作方法來提高人的勞動效率，大部分的實踐活動都是圍繞勞工關系展開的。 二、人事管理階段：以工作為中心（單選） 主題是：工作分析、心理測驗、績效考核、職業生涯、管理

6、開發等。 這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理 三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應（單選） 術語：組織變革、企業文化、員工權利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。 人力資源管理更多地轉變為人與工作的相互適應，其把人的發展和企業的發展有機地聯系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人服務（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。 四、戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度（單選） 20世紀后期人力資源管理成為整個企業管理的核心。 舒勒認為人力資源戰略可以分為成累積型、效用型和協助型三種。 累積型：以終身雇傭為原則 效用型：以個人為基礎的薪酬。 協助型

7、：介于積累型和效用型戰略之間。 五、人力資源戰略的特征：（簡答） 1、人力資源戰略提出總體方向。 2、人力資源戰略提出實現企業戰略的行動計劃的焦點。 3、人力資源戰略要經過自上而下或者自下而上的方式來制定。 六、人力資源戰略與企業戰略兩者實際的關系類型可以劃分為三種：（選擇單） 1、整體型 這是人力資源戰略制定的首選方法。（單選） 企業戰略與人力資源戰略之間有一種動態的、全面的、持續的聯系，不存在先后的順序。 2、雙向的 人力資源戰略和企業戰略是分開的，但是是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表現在制定的步驟上的先后。 人力資源部門往往處于較為被動的地位 3、獨立型 目前最為常見的實施方法（

8、單選） 第三節 現代人力資源管理面臨的挑戰 一、人力資源管理面臨的現實挑戰（簡答） 1、經濟全球化的沖擊 2、多元文化的融合與沖突 3、信息技術的全面滲透 4、人才的激烈爭奪 二、人力資源管理的發展趨勢（簡答） 1、人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程 2、人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃 3、直線管理部門承擔人力資源管理的職責 4、政府部門與企業的人力資源管理方式漸趨一致 人才租賃：是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。 變革中最引人注目的是改變公務員的終身雇傭制度和長俸制度，開始逐步實行有彈性的入職和離職制度，建立以工作表現

9、為基礎的激勵機制。 三、著名的美國人力資源管理專家諾伊提出人力資源管理者所應具備的能力（多選） 1、經營能力2、專業技術知識與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章 工作分析 第一節 工作分析概述 一、工作分析簡史（選擇） 1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。 2、近代的工作分析思想現代工作分析思想起源于美國。 主要貢獻是：尋找最佳的工作方法。采用物質刺激來維持工人的積極性。 第一次世界大戰期間，美國設立了“軍隊人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。 1920年，美國國家人畫協會規定把工作分析定義為一種處理方法。 二、基本概念（單選）（

10、多選） 第一部分即個人層面的相關概念：要素任務職責職位職務職業職業生涯（橫向） 第二部分即組織層面的相關概念：職組、職系（橫向）； 職等、職級（縱向） 要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。 任務：是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。 職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。 職位：有時也稱崗位，是指明某個工作周期內個人承擔的一項或數項相互聯系的職責的集合。 職務：是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合或統稱。 職業：是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。 職業生涯：指的是個人在一生中所經歷或將要經歷的曾擁有過的職們、擔任過

11、的職務和所從事過的職業的系列的總和。 職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 三、工作分析定義 工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現為職位說明書。（單選） 職位說明書：包括兩大部分工作描述和工作規范。 四、工作分析的定義（簡答） 1、工作分析是一個過程。 2、這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關于工作本身的描述，二是關于任職資格方面的內容（工作規范）。（單選

12、） 3、工作分析的最終產出為職位說明書，采用書面的方式系統地表達出工作描述和工作規范的內容。 八個要素（單選） who：誰從事此項工作，責任人是誰 what：該項工作內容是什么，承擔哪些責任 whom：客戶（包括外部客戶和內部客戶） why：工作的目的是什么 when： 時間要求 where：地點、環境 how：工作的程序 how muah：支付的費用、報酬（成本） 五、工作分析功用 1、工作分析的意義：（簡答、論述）為人力資源管理各項功能決策提供基礎。通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。通過對工作環境、工作設備的分

13、析，使人與物相互配合，相互協調。科學評估員工的績效，有效地激勵員工。 2、工作分析的作用人力資源規劃：保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。招聘與甄選 ：能夠明確地規定工作職務的近期和長期目標，掌握工作任務的靜態和動態特點。員工的任用與配置：把最合適的人安排到適當的職位上的任務。培訓：明確從事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件。績效評估：根據工作分析的結果，可以制定各項工作職責的客觀標準和考核依據，使得績效評估工作有章可依。薪酬設計職業生涯設計 六、工作分析原則（選擇） 1、目的原則2、職位原則3、參與原則4、經濟原則5、系統原則6、動態原則 第二

14、節 工作分析的方法與流程 一、工作分析方法 1、觀察法這是工作分析中最簡單的一種方法。（選擇） 觀察法主要適用于工作過程和工作結果容易觀察的工作。 應用觀察法需要注意一個現象，即“霍桑效應”。 在運用觀察法時需要注意以下幾個原則：（記住標題）穩定原則；信任原則；隱蔽原則；詳盡原則；代表原則；溝通原則。 2、訪談法是工作分析中經常要用到的一種方法 運用時需要把握幾個原則：（記住標題）尊重原則；互動原則；傾聽原則。 3、問卷法 優點在天可以面面俱到 4、寫實法常見的寫實分析方法：工作日志法（員工每天必須抽出一部分時間用天寫工作日志）和主管人員分析法。 5、參與法 所以，從獲得工作分析資料的質量方面

15、而言，這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施。 二、工作分析流程 準備階段收集信息分析階段（整個的核心）描述階段運用階段反饋調整 收集信息的方法主要有觀察法、訪談法以及問卷調查法等。 分析階段：是整個工作分析過程的核心部分，工作分析階段包括四個方面的分析：工作名稱分析；工作規范分析；工作環境分析；從事工作條件分析。 三、結構化工作分析方法 結構化工作分析方法一般是采用問卷的形式； 結構化工作分析方法最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。職位分析問卷法（PAQ）美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種

16、能夠對不起不同工作進行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。功能性工作分析法 功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務、目的以及工作對任職者的培訓要求等方面。 第三節 工作分析的產出 一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內容：工作說明書和工作規范。（單選） 一、工作說明書（多選） 工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯系、工作環境條件等方面的內容。（多選） 二、在編制工作說明書的時候，需要應該注意以下問題：（簡答題） 1、獲得最高管理層的支持 2、明確工作說明書對管理的重要性 3、工作說明書應

17、該清楚明確、具體且簡單 4、工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新 三、工作規范（選擇） 工作規范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。 Knowledge skill ability personalities簡稱KSAOs 第四節 工作設計 工作設計的三點內容 一、工作輪換 工作輪換，也稱為交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。 工作輪換的優點：在于通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。 工作輪換也存在一些不足

18、之處： 首先，工作輪換會使培訓費用上升。 其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力。 再次，當員工的工作環境改變以后，他就需要重新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題。 二、工作擴大化 工作擴大化：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣化。 三、工作豐富化縱向擴展 1、任務組合（這樣可以增加技術的多樣性和任務的同一性） 2、建構自然的工作單元 3、建立員工一客戶關系 4、縱向的工作負荷 5、開通信息反饋渠道第三章 人

19、力資源規劃 第一節 人力資源規劃概述 人力資源規劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。 一、人力資源規劃的定義（human resource planning） 1、從廣義上，人力資源規劃是“根據變化的環境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”。 2、從狹義上，人力資源規劃是根據組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需 二、人力資源規劃狹義定義包含三個含義： 1、人力資源的的制定依據是組織的戰略目標和外部環境。 2、保證人力

20、資源與未來組織發展各階段的動態適應。 3、人力資源規劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益。 三、人力資源規劃的目標： 總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現組織目標服務。 四、人力資源規劃應解決的基本問題： 1、組織人力資源現狀、數量、質量、結構 2、組織為實現戰略目標對人力資源的要求 3、如何進行人力資源的預測 4、如何來彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距。 五、人力資源規劃的作用主要表現在：（簡答） 1、是組織戰略規劃的核心部分（選擇） 2、是組織適應動態發展需要的重要條件 3、是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工資） 5、有助

21、于調動員工的積極性 第二節 人力資源規劃的內容與程序 一、人力資源規劃分為：（選擇） 1、長期規劃，是5-10年或更長的戰略性計劃，比較抽象。 2、中期規劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規劃具有方向性和指導作用。 3、短期規劃，是1-3年的執行計劃，一般而言任務清晰、目標明確，是中長期規劃的貫徹和落實。 二、人力資源規劃（具體規劃）包括的內容：（選擇） 1、崗位職務規劃 組織要依據自己的近遠期目標、勞動生產率、技校設備工藝要求等狀況確定相應的組織機構工作標準與規范，進而制定定崗定編計劃。 2、人員配置規劃（包括：人力分配規劃；晉升規劃；調配規劃；招聘規劃；退休解聘規劃） 3、人員補充規劃

22、4、教育培訓規劃 5、薪酬激勵規劃 6、職業生涯規劃 五、人力資源規劃的原則：（選擇） 1、兼顧性原則 2、合法性原則 3、實效性原則 4、發展性原則六、人力資源規劃的流程（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內的內容） 1、劃分析階段 包括：對組織的內外部環境進行分析；分析組織現有人力資源狀況 2、制定階段 包括：預測人力資源需求；預測人力資源供給；制定人力資源供求政策；制定人力資源的各項規劃 3、評估階段 包括：人力資源規劃的調整和人力資源規劃的評估；主要是對有效性進行評估（選擇） 預測人力資源需求包括人力資源的數量、質量和結構三個方面。預測人力資源供給包括現有的人員的數量、技能、職責以

23、及薪水。 第三節 人力資源規劃的預測技術 一、人力資源需求預測的定義 人力資源需求預測是人力資源主管根據組織的戰略目標、發展規劃和工作任務，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數量、質量和時間進行估計的活動。 二、影響組織人力資源需求的因素有： 1、組織外部環境因素 2、組織內部因素 組織的戰略目標規劃是影響人力資源需求最重要的因素（選擇） 3、人力資源自身因素 三、人力資源需求預測分為（確定人力資源需求的程序）：（括號內的只看） 1、現實人力資源需求預測 2、未來人力資源需求預測 3、未來流失人力資源預測 四、人力資源需求的預測方法： 1、德爾菲（Delphi）法，又叫做專家評

24、估法 由美國蘭德公司于20世紀50年代發明，是一種定性預測技術，此方法一般采用問卷調查方式 2、經驗判斷法 ，是一種主觀預測的方法，即管理人員憑借自己的經驗。此方法完全依靠管理人員的個人經驗，所以預測結果的準確性不能得到保證。 3、趨勢分析法（trend analysis） 4、比率分析法（ratio analysis） 5、散點分析法（scatter plot） 6、回歸預測法 （regression analysis） 定量預測技術 7、計算機預測法 計算機預測法是組織人力資源需求預測技術中最復雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認的通用軟件系統被廣泛應用于人力資源需求預測中。

25、 五、影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1、地區性因素（具體）2、全國性因素（宏觀） 六、組織人力資源供給來自兩個方面：組織內部和組織外部。 組織人力資源供給預測也包括兩個方面：組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測。 七、人力資源預測一般先進行組織內部供給預測，在進行組織內部人力資源供給預測時，需要詳細的評估組織內部現有人力資源狀 態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。（選擇） 八、組織內部人力資源供給預測的內容包括： 1、預測組內部人力資源狀態 2、關于組織內部人力資源運動模式的分析 3、人力資源內部供給預測的常用方法管理者繼任模型是一種主要針對組織中管理人員供給預

26、測的方法馬爾科夫法（Markov） 組織內部人員的轉移是有規律的，且其轉移概率有一定的規則檔案資料分析 . 九、在對組織外部人力資源供給進行過程中，需要注意以下幾點：（簡答） 1、為了提高外部人力資源供預測的準確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。 2、外部人力資源供給會因為經濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡情況。關注社會經濟動態、組織或者經濟團體的員工年齡分布以及教育機構的招生、畢業人數變更趨勢是具有重要意義的。 3、那些適用于人力資源需求預測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等方法同樣適用于對給織外部人力資

27、源供給的預測。 十、人力資源的供求調節 在完成對組織人員需 求和供給的預測之后，一般會出現三種人力資源供求關系： 1、供求平衡 是人力資源主要追求和達到的目標 2、供不應求 產生人員短缺情況可：1、內部調整（提高勞動生產率是較為可行的一種方法）2、內部招聘 3、外部招聘 3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁員降低人工成本（暫時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資） 我國組織一般采用的措施為：合并和關閉某些臃腫的部門或者機構；對于那些接近退休年齡的員工，制定優惠措施，鼓勵符合規定條件的員工提前退休或者內退；加強員工培訓工作，提高員工整體素質；開辦第三產業，為富余人員創造就業機會。 1、

28、暫時解雇；2、減少工作時間；3、工作分擔；4、降低工資等 這些都是西方市場組織通常采用的辦法。 第四節 人力資源信息系統 人力資源信息系統簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。 一、建立人力資源信息系統的步驟：（簡答） 1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網絡技術構建組織的人力資源信息數據庫，配備所需和各種硬件設備和軟件設備。 2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統，確定每個子系統的具體方法。 3）將收集的信息歸入人力資源數據庫，并進行分類。 4）運用人力資源系統和數據庫進行各項人力資源規劃工作，并進行準確的判斷和預測。 5）對數

29、據庫中的相關數據隨時進行更新，確保數據的時效性。 二、人力資源信息系統的內容有： 1）分析組織戰略、經營目標及常規經營計劃信息，確定人力資源規劃的種類及總體框架。 2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。 3）組織內部現有的人力資源信息。 三、組織內部人力資源信息的內容有：1）工作信息2）員工信息 四、組織外部人力資源信息的內容有： 1、組織所在地區的經濟發展狀況和其所處行業的各種信息； 2、勞動力市場信息； 3、技術信息； 4、政策法規信息。 五、人力資源信息系統的功能有：（簡答） 1、為組織戰略的制定提供人力資源數據； 2、為人事決策提供信息支持； 3、為組織人事管理效果的評估提

30、供反饋信息； 4、為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持。 六、建立人力資源信息系統時應注意的事項：（簡答） 1、組織整體發展戰略及現有的規模； 2、管理人員對有關人力資源信息掌握的程度； 3、組織內部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質量； 4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統的期望值和運用程度； 5、其他組織人力資源信息系統的建立和運行情況。 第五節 彈性人力資源規劃 一、彈性人力資源規劃定義： 彈性人力資源規劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭力優勢需要下，滿足因外部經營環境變化而導致的臨時性人力資源需求。

31、 為使組織的人力資源規劃能充分體現彈性，適應未來環境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規劃的意義）：（選擇） 1）評估（對企業現有人力資源進行整體性評估，有利于企業知道現有人力資源的“質”與“量”。）（選擇） 2）核心人力資源 彈性人力資源規劃的重點是明確界定組織的核心競爭優勢，核心人力資源是決定組織生存發展能力的關鍵因素。 3）預備性支援人員 4）臨時人員儲備計劃第四章 人員招募、甄選與錄用 第一節 人員招募 一、人員招募的概念：人員招募是指根據組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業（或組織）的人力資源需求的過程。 人員招

32、募是企業人力資源管理活動的一個重要組成部分。 四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮： 1） 吸引足夠多的求職者 2）選擇適宜的招募渠道 3） 組建一支稱職的招募隊伍員工招募工作是一個由企業發起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程 .招募人員對企業價值觀和企業文化的理解和認可度、對企業的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業文化及其發展需要的員工。招募人員對人自身的了解、對人格特質的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最要的能力。廣闊的知識面

33、和專業技術能力。招募人員其它方面的綜合素質。 五、招募的基本流程：（P112頁） 1、對空缺職位進行職位分析 2、確定基本的招募方案 3、擬定招募簡章、發布招募信息六、招募渠道的類別和選擇 人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1、外部招募 2、內部招募 國內一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機構、職工推薦、主動求職招募廣告 是在補充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應用最為普遍。 具體應注意的幾點問題： 1、通過過市場調研，選取收效最佳的廣告媒體；2、廣告結構要遵循AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。 3、招募廣告的內容應根據

34、擬錄用職位說明書編制。4、廣告設計要突出企業標識。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。人才交流會 企業可以通過參加人才交流會直接獲得大量應聘者的相關資料，既節省招募費用，也可縮短招募周期。校園招募 應注意以下幾點：a選派能力比較強的招募人員。b對工作申請人的答復要及時。c公司各項政策要體現出公平、誠實和人性化。 缺點：是費錢費時，需要事先安排好時間表，準備好宣傳手冊，還要做好面試記錄）職業介紹機構 雇員推薦和申請人自薦 獵頭公司 七、內部招募： 國內很多企業開始實施的內部競聘上崗，在一定程度可以看成是內部招募的有效方式之一。（論述） 1、內部招募候選人填補職位空缺的優點：得到升遷的員工會認為

35、自已的才干被企業承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。內部員工比較理解企業的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。提拔內部員工可以提高所有員工對企業的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。許多企業對人力資源的投資很大，充分利用現有員工的能力能夠提高企業的投資回報。 2、內部提升（招募）的不足之處 ：近親繁殖，不利于創新思想和新政策的貫徹和執行那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。當新主管從同級員工中產生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望。浪費時間如果企來已經有了內部補充的慣例，當企業出現創新

36、需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現有員工的抵制，損害員工的積極性。 3、內部提升人員需具備的條件 ： 1）企業具有足夠的人員儲備以及員工開發與培訓制度 2）企業文化鼓勵員工個人不斷上進 3）系統和完善人員晉升和提拔制度 第二節 人員的甄選 一、人員甄選的概念 人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據用人條件和用人標準，遠用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。 二、人員甄選的意義 員工甄選就是為了確保企業發展所需的高質量人力資源而進行的一項重要工作。 人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特征與工作要求之間的適應性關系進行評估。 心理學家約翰？霍蘭德“

37、人格-工作適應性理論”把人格分為六種基本類型。（現實、研究、社會、企業、傳統和藝術型） 結論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業環境的匹配程度。 三、人員甄選的方法 人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調查以及其他一些特殊的甄選辦法。（多選） 1、簡歷篩選 包括個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績等（多選） 篩選簡歷時應注意的問題：（簡答題）求職者的就業歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調查時核實出現這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內容。工作變化的頻率；審核簡歷中職責描述不夠具體的地方審核簡歷中表達模糊的地方。 2、測試甄選（

38、測試的內容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試） 能力測試包括一般智力測試和特殊認識能力測試。特殊認知能力，也稱特殊心理能力。 人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責任性、情緒穩定性、經驗的開放性。 成就測試是對一個所學的知識和技能的一個基本的檢測。 3、面試甄選 （論述題） 為提高面試質量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題） 1、閱讀工作規范和職位說明書； 2評價求職申請表； 3、設計面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證） 4、擬定面試評價表； 5、面試過程的控制； 6、面試結果的處理； 7、常見的面試錯誤 面

39、試工作人員經常會出現一些面試錯誤，如第一印象效應、夸大應聘者的負面信息、暈輪效應、對比效應、權重錯置、忽視應聘者的非語言信息等。 第三節 人員的錄用 錄用決策是招募過程的一個總結，是給招募工作劃的一個句號。 人員錄用的過程：1）背景調查 2）體檢 3）做出錄用決策 4）通知應聘者 5）簽訂試用合同或聘用合同 一、背景調查 二、體檢 三、做出錄用決策當候選人在素質差不多時，要做出錄用決策時應（人員錄用應注意的問題）： 1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力 2、在候選人工作能力基本相同時，要優先考慮其工作動機 3、不用超過任職資格條件過高的人。 4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就 5、盡

40、量減少做出錄用決策的人，以避免難以協調不同意風 6、如經上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。 四、通知應聘者 五、簽訂試用合同或聘用合同第五章 人員測評方法 第一節 人員測評方法概述 一、什么是人員測評 人員測評是建立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通達履歷判斷、答 卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價。 二、人員測評的發展 禮記中記載在我國周代就已經采用“試射”的方式選拔文武官員。 西方現代人員測評的發展：1905年法國心理學家比奈世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”誕生。 1927年美

41、國學者斯特朗編制出了世界上第一職業興趣測驗表“斯特朗男性職業興趣量表”我國人員測評的發展階段： 1、復蘇階段（1980-1988）此階段的特點是從恢復心理測驗開始， 2、初步應用階段（1989-1992）此階段的一個顯著標志是國家公務員錄用考試制度開始建立。 3、繁榮發展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測評更為所企業所關注，它們也開始普遍地重視和應用人才測評技術了。 三、人員測評的功能： 1、甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎的功能。 2、診斷和反饋功能 3、預測功能 這種預測的有效性取決于人才素質特征的穩定程度和測評工具的效度。 四、人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供

42、可靠、客觀的依據和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。 人才測評其作用有三方面：1、配置人才資源 2、推動人才開發 3、調節人才市場 第二節 人員測評的原理 一、人員測評的理論基礎：1）人員測評得以實施的原因 2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段 人員測評得以實施的原因 是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩定性和可測量性。 二、測評過程的主要衡量指標： 1、誤差 2、信度 （是評價一項測驗可靠與否的一個指標。它是反映測驗結果受隨機誤差影響程度的指標） 含復本信度、重測信度、評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。 3、效度 （效度的作用比信

43、度更為更要。） 4、效度與信度的比較 誤差有兩種：1、系統誤差，它是穩定存在的誤差，直接影響到測量的準確性，也就是影響到測量的效度。2、另一種是隨機誤差，它是由偶然因素導致的，它影響到測量結果的一致性和準確性，所以同時影晌到信度和效度。 5、項目分析 6、常模 這個可以用來參照的分數標準就是常模 三、測評的類型按測評目的和用途分為： 1、選拔性測評（以選拔優秀人員為目的。這是人力資源管理活動經常要使用的一種測評。 特點：1、整個測評強調區分性質。2、測評過程強調客觀性。3、結果可是分數也可是等級。 基本原測：1、公正性；2、差異性；3、準確性；4、可比性） 2、配置性測評（即針對需配置的職位對

44、任職者的素質要求高計測試，對人員進測評的一種測評方法。是以人員合理配置為目的） 3、開發性測評（是一種開發人員素質為目的的測評。） 4、斷性測評 （是以了解素質現狀為目的的測評 5、鑒定性測評 （鑒定性測評經常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。原則：1、全面性原則 2、充足性原則 3、權威性原則。） 第三節 人員測評的指標體系 一、測評的內容 測評內容的確定主要通過工作分析、素質結構分析、個案分析、文獻分析等來完成。 測評內容常用的維度有：1）身體素質：強度，速度，耐力，靈活性。 2）心理素質：智力，個性，觀念。 3）文化素質：結構，水平，品行。 4）技能素質：種類，技能，效果。 5）能力素質

45、：種類，水平，效果。 測評內容的篩選時應注意以下幾項原則：1）相關原則（與測評目的有關） 2）明確原則（界定清楚表達準確） 3）科學原則（內容的取舍應該有理有據） 4）獨立原則（內容之間各自獨立） 5）實用原則（操作簡使、經濟實用） 診斷和鑒定的測評內容主要考慮準確、完整。 二、測評內容的操作化：是指把測評內容轉化為可以測理的指標的過程。 測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成了測評的指標體系。測評內容是人員測評體系的基礎，測評要素是測評內容的分解，測評指標是可以用來觀察和操作的項目，評分標準是具體操作中的尺度。 第四節 人員測評的常用工具 人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理

46、測驗、基于模擬的測試等幾種類型。 一、標準化的紙筆測試是一種最古老而又最基本的測試法。 一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應聘者初次競爭的工具，合格者才能獲得面試或下一輪測試的資格 二、面試 已成為所有測評技術中使用最為廣泛的一種。 面試有以下幾種基本類型： 1、非結構化面試 也稱作“非引導性面試”、“非指導性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決于測試者的興趣和現聲普查試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 2、結構化面試 也稱作“引導化面試”，它根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制

47、定相應的評分標準，面試時，把預先確定的標準化的問題按一定的順序提問應試者。 3、情境面試指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應的回答。） 4、行為描述面試與情境面試不同，行為描述面試著重于真實的工作事例。前者給予假設，后者詢問在實際情況下，應聘者做了些什么。 5、系列面試（指企業要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試。） 6、小組面試（是由一組面試官對一位侯選人進行詢問和觀察的面試。） 7、壓力面試（是在第二次世界大戰中發明的，它的目標是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應） 8、計算機輔助面試（作為傳統面試的補充） 9、一些有關面試的建議 三、心理測驗 1、標準化

48、測驗 通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類： 1）人格測驗 2）智力測驗 3）能力傾向測驗 4）其他心理素質測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態度測評等。） 2、投射測驗 投射測驗主要用于對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。 常用的投射測驗有：1）主題統覺測驗 2）羅夏墨跡測驗 3）故事解釋測驗 四、基礎于模擬的測試 情影模擬測驗主要選用于管理人員和某些專業人員。 常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理 2）無領導小組討論 3）角色扮演 4）管理者游戲 五、管理評價中心 管理評價中心是一

49、套人員測評程度，而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。 評價中心的最大特點是注重情景模擬。 由于評價中心的有效性較高，目前此技術已成為西方評價各層管理人員的主要技術工具。 評價中心所測的要素包括：管理技能人際技能認知能力工作與職業動機個性特征領導能力特征。 1992年中國人民大學勞動人事學院在國內最早引人并使用該項技術。第六章 績效考核與管理 第一節 績效考核與管理概述 一、基本概念 1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。 績效可以從組織績效、部門（團隊）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都來源于員工的績效。（單選） 2、績效考核概念：又叫績效評估，或績效評

50、價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 3、績效考核原理：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。 績效考核注重工作過程還是結果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關注重點，考核內容有側重。（單選） 關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，考核的內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。（單） 關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，考核內容主要集中在工作的實際產出。（單） 3、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、

51、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。 績效管理所強調的幾個方面有：（簡答） 1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高 3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。 二、績效考核的目的、功能的原理 1、目的：美國行為學家約翰。伊凡斯維。績效考核最根本的目的是為了實現績效改進。 2、績效考核的功能：管理方面的功能 ：從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。員工發展方面的功能：從員工個人發展角度來看，績效考核為評價個

52、人優缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。 從心理學的角度來看績效的特點有：1）導向性2）反饋性3）懼怕性 考核的導向性指的是考核的內容和標準應該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。 考核的反饋性是指明要把考核的結果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調節員工行為作用。 三、績效考核的原則： 1、“三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 2、有效溝通原則 3、全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源

53、部門的職責，績效考核應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。 4、上級考核與同級考核并用原則 第二節 績效考核的流程 績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三部分內容。（論述） 計劃：1、確定工作要項；2、確定績效標準 實施：1、績效輔導； 2、考核實施；3、績效面談反饋 應用：1、結果用于人力資源各環節； 2、績效改進計劃 一、確定工作要項 工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過48個。一般是根據工作說明書來確定的。 二、確定績效標準 1、績效標準的設定 這些標準應該以員工所在崗位的特定需求為基礎，并立足于企業長遠的

54、發展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發揮應有的行為引導功能。 2、績效標準設定的注意事項：1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區分度 （選擇） 3、一個良好的績效計劃應該包括以下內容：員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？如何評價這些結果是好是壞？如何收集員工工作結果的信息？ 三、績效輔導 這個中間環節是績效考核循環中耗時最長、最關鍵的一個環節。 具體主要包括兩個方面的工作： 1、績效溝通 更多地溝通還體現在績效實施的過程中，主要有兩個目的：1）計劃跟進與調整 2）過程輔導與激勵 收集和記錄員工的績效

55、信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據 2）提供績效改進的有利依據 3）發現優秀績效和不良績效產生的原因 2、數據收集 收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點原因：提供績效評估的事實依據 提供績效改進的有利依據 發現優秀績效和不良績效產生的原因 隨時收集員工績效的相關數據，收集方法包括：觀察法 工作記錄法 關鍵事件法 相關人員反饋法。（選擇） 四、考核實施 考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內容： 1、確定考核者 2、確定考核周期和方法 確定考核者有：上級評估，這是傳統考核方式，也是績效考核制度的核心所在。自我評估。這種方法的優點在于能夠提高員工在績效考核中的參與

56、程度。下級評估。用于對管理人員的評價同事評估顧客評估。適用于服務業或組織的營銷公關部門二級評估與小組評估 五、績效反饋（也是績效面談反饋） 六、結果應用 1、在人力資源管理各環節中的用途 績效考核的結果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發放的直接依據，與薪酬制度接軌 2、制定績效改進計劃 在制定績效改進時應該注意以下要點：切合實際。時間約束。具體明確。 3、績效計劃修訂 績效計劃修訂應考虛的方面：（不作要求）績效計劃的績效考核內容（包括工作要項、關鍵績效指標等）績效計劃目標值（包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標以及工作目標設定的完成標準）績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法 第三節 績

57、效考核方法 一、常用的考核方法： 1、圖表評定法 是考核績效中最簡單也是最常用的工具。 圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區分沒有足夠明確的標準，評估的時候對考核者的依賴太大，主觀色彩較重 2、交替排序法 即根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。 3、配對比較法 這種方法的優勢在于得到的考核結果更加可靠，但是它適合于人數不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作 4、強制分布法 實施強制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇） 但是，若部門中優秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至會導致優秀員工的流失。 交替排序法、配對比較法和等級

58、分布法都是一種相對考核標準的方法。絕對考核標準（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣， 絕對考核和相對考核各有利弊，要根據考核的目的靈活選取。 5、關鍵事件法 由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。 （選擇） 關鍵事件法常常被用作等級評價技術的一種補充，但就它本身來說，在對員工進行比較或在作出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。 6、行為錨定等級評價法 這是一種基于關鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關鍵事實評價法和量化等級評價法的優點結合了起來。 績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：行為觀

59、察評價法 組織行為修正法 評價中心法。 二、績效考核模式的新趨勢： 1、360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 360度反饋評價主要應該服務于員工的發展，而不是對員工進行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。 2、平衡記分卡 ，是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務（financial）、客戶（customers）、內部經營過程（internal business progress）、學習與成長 四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡。 三、考核過程中可能出現的問題及解決的方法（論述） 1、工作績效考核標準不明確 這是造成工作績效評價工具失

60、效的常見原因之一 ，解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。如果可能的話 ，最好能進一步就每一評價要素的等級區分作出說明。 2、暈輪效應 某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現。 3、居中趨勢 居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發生的一個有效的方法就是采用等級評定法。 4、偏松或偏緊傾向 避免這種問題的辦法就是假定一個強制的工作績效分布比例 5、評價者的