1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 企業(yè)采購管理中關(guān)鍵問題分析與解決培訓(xùn)課程大綱 企業(yè)購買管理中關(guān)鍵的問題分析與解決培訓(xùn)課程大綱 培訓(xùn)目標(biāo) 目前企業(yè)面臨能源、原材料價(jià)格大幅上漲，片面供給商要求漲價(jià)，技術(shù)更新快，產(chǎn)品市場競爭加劇、利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部購買、質(zhì)保、設(shè)計(jì)部門信息溝通不良，表現(xiàn)為供給不配套、供貨周期長、交貨不實(shí)時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，不是缺貨就是積壓，甚至影響生產(chǎn)，對片面強(qiáng)勢供給商缺少應(yīng)對措施等嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。講師根據(jù)近年的購買供給商管理與接洽的閱歷，通過對目前企業(yè)購買管理中大大關(guān)鍵問題的分析及介紹解決問題的告成閱歷，使學(xué)員理解為什么要重視企業(yè)略購買，為什么說降低購買本金是企業(yè)獲取利潤的主要途徑

2、，掌管如何應(yīng)用戰(zhàn)略購買思想，整合企業(yè)購買需求資源，創(chuàng)新購買方式，打破強(qiáng)勢供給商壟斷瓶頸；購買如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低購買本金從設(shè)計(jì)開頭；掌管詢價(jià)、比價(jià)、供給商本金構(gòu)成及購買價(jià)格分析方法，爭取因?qū)q價(jià)和要求降價(jià)的主動(dòng)權(quán)；如何增加購買談判籌碼，提升與強(qiáng)勢供給商談判才能，以達(dá)成降低購買本金和提升企業(yè)核心競爭力之目的。 培訓(xùn)內(nèi)容 問題一：如何搞好購買職責(zé)定位 搞好購買跨部門協(xié)作關(guān)鍵 一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機(jī)遇 二、降低購買本金對企業(yè)利潤付出的杠桿效應(yīng) 案例分析：某公司購買本金降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析 三、務(wù)必從戰(zhàn)略上對購買價(jià)格與購買本金的熟悉 1、

3、傳統(tǒng)購買管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新 2、為什么降低購買本金務(wù)必要搞好跨部門協(xié)作， 3、購買與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及理由分析 案例分析：某公司購買供給商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。 4、要搞好購買與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的難辦問題。 5、Sourceing、SQE、設(shè)計(jì)部門合作降低購買本金 案例分析：美國西屋北京辦事處工程購買運(yùn)作的告成案例四、如何舉行購買職責(zé)定位如何解決購買充當(dāng)救火隊(duì)員的問題 1、購買、籌劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題 2、跨部門協(xié)調(diào)性差的理由傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析 3、如何構(gòu)建購買（Sourcing）與buy

4、er分開，舉行buyer、生產(chǎn)籌劃、物料籌劃與倉儲(chǔ)整合高效的生產(chǎn)管理與物料操縱運(yùn)作體系。 案例分析：三一重工通過（Sourcing）與buyer分開，強(qiáng)化Sourcing供給商開發(fā)與管理的職能告成案例問題二購買為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā) 降低購買本金如何從源頭做起 一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性降低購買本金務(wù)必從設(shè)計(jì)開頭 、購買、質(zhì)量與設(shè)計(jì)部門對購買業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點(diǎn)分析 、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與本金之間的關(guān)系 案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶供給要是工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低購買本金的成橄欖分析 二、購買前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng) 、購買前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序 、購買前期參與產(chǎn)品開發(fā)的

5、主要活動(dòng) 案例分析：華為為移動(dòng)公司供給移動(dòng)通訊設(shè)備，購買參與前期投標(biāo)業(yè)務(wù)，降低本金從設(shè)計(jì)標(biāo)書開頭案例分析。 三、購買如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析的十八共識(shí) 1）價(jià)值工程分析的根本概念（VA/VE） ）如何舉行價(jià)值工程分析（VA/VE） 2）涉及購買業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）要解決的十八個(gè)問題分析 案例分析：廣本汽車與群眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低本金帶來的啟示 四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化降低購買本金與裁減呆料的重要途徑 案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門提升，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低購買、庫存本金的告成分析案例 問題三：如何正確處理購買價(jià)格與質(zhì)量的沖突 如何確定物料質(zhì)量與

6、購買價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn) 一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義 二、不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種購買策略 三、導(dǎo)致供給商質(zhì)量分歧的六個(gè)理由 四、制止質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施 五、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)手段 案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供給商供給檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備制止質(zhì)量測查分歧。 問題四如何舉行詢價(jià)、比價(jià)與供給商本金構(gòu)成分析 如何制作供給商本金分析模版 一、詢價(jià)技巧 1）如何在詢價(jià)中使購買人員從外行變內(nèi)行 2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集購買所需信息。（案例分析：某企業(yè)購買詢價(jià)比較表分析） 3）詢價(jià)前打定十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求 案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)

7、備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供給商底價(jià)及本金構(gòu)成。 二、比價(jià)與供給商本金構(gòu)成分析探究供給商底價(jià)的五大途徑 1、化整為零與化零為整分析法如何通過化整為零和化零為整的方法分析供給商本金構(gòu)成 案例分析：新安股份對工程工程和非生產(chǎn)購買通過化整為零和化零為整的方法分析供給商本金構(gòu)。 2、本金價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法如何制作供給商本金分析與報(bào)價(jià)模版 視頻案例分析：上海群眾汽車如何為供給商供給本金分析模版要求供給商報(bào)價(jià)的視頻分析 案例分析：某汽車座椅企業(yè)供給商報(bào)價(jià)模版 3、產(chǎn)品壽命周期分析法如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的本金變化分析供給商的底價(jià) 案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定購買

8、價(jià)格政策的案例分析 4、供給商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價(jià)格修正方法如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化分析購買綜合本金（案例操作） 案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格本金修正法切實(shí)核算購買本金的告成案例分析 5、量本利分析法年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法 案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供給商本金利潤平衡點(diǎn)的方法介紹 三、本金分析與報(bào)價(jià)單審核 1、供給商提高價(jià)格21條理由 2如何得到供給商“可能的底價(jià)”24條閱歷 四、要求供給商降價(jià)的八大時(shí)機(jī) 問題五如何制定應(yīng)對強(qiáng)勢供給商、弱勢供給商的策略 如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供給鏈 一、如何同供給商建立供給鏈合作伙伴關(guān)系 1、目前外協(xié)供給商存在的問題 2、供給鏈合作伙

9、伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的識(shí)別 3、如何舉行合作關(guān)系定位五角模型分析法 案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供給商管理從“不牛”的供給商做起取得顯著成效案例分析。 二、應(yīng)對強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供給商的購買策略 1、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供給商 導(dǎo)致供給商強(qiáng)勢的八大理由分析 案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的告成案例分析 應(yīng)對強(qiáng)勢供給商的六大策略 案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某出名供給商壟斷的告成案例分析。 2、如何整合弱勢供給商資源 弱勢供給商從小到大，有弱勢變強(qiáng)勢的進(jìn)展特點(diǎn)分析 如何整合弱勢供給商資源，回避合作風(fēng)險(xiǎn)從供給商開放做起。 案例分析：在05年原材料漲價(jià)的處境下，柳州汽車迫使供給商持續(xù)

10、供貨的奧秘。 3、如何同伙伴供給商舉行長期合作 1）伙伴供給商的特征 2）如何利用伙伴供給商集成才能，提升核心競爭力。 案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供給商現(xiàn)場預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的告成案例。 問題六如何整合供給商、充分利用外部資源， 降低購買本金和風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑 一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給購買管理帶來的六大啟示 二、如何對供給商舉行數(shù)量整合 1、供給商集成 案例分析：從某企業(yè)對家備品備件供給商調(diào)查、踩點(diǎn)，察覺嚴(yán)重問題帶來的啟示 2、系統(tǒng)供貨 案例分析：上海群眾汽車從CKD、SKD向SV購買模式的進(jìn)展帶來的啟示 3、囑托代理購買 案例分析：上海通用汽車修理備品備件購買外包的告成案例分析

11、 三、如何對供給商舉行資源整合 1. 供給商早期介入 2. 共同解決質(zhì)量、本金、服務(wù)問題 3. 從單純供貨向供給全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化 案例分析：山東臨工利用新建廠房機(jī)遇，將廠內(nèi)物流外部，實(shí)現(xiàn)臺(tái)套配送上線的告成案例分析 4. 從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化 5. 擯棄協(xié)作接口障礙提升包裝方式 案例分析：上海群眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片表示 問題七如何確定供給商開發(fā)程序與分工 要確保供給商供貨質(zhì)量與服務(wù)就務(wù)必從供給商開發(fā)與簽約做起 一、供給商開發(fā)程序 案例分析：某企業(yè)從供給商制造審查、報(bào)價(jià)、現(xiàn)場考察、確定潛在供給商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準(zhǔn)購買的操作程序分析 二、供給商開發(fā)分

12、工與職責(zé) 1、供給商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員舉行分工與協(xié)作 2、質(zhì)量、技術(shù)評審與商務(wù)談判的操作過程 3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員舉行分工與協(xié)作的告成閱歷與教訓(xùn)分析 三、如何在購買協(xié)議中明確供給商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下根基 、如何制止供給商到貨肆意的問題 、如何處理供給商產(chǎn)品描述不模范問題 、如何處理供給商退換貨問題 、如何處理到貨交接責(zé)任問題 、如何處理質(zhì)量提升問題 、如何處理相關(guān)責(zé)任問題 、如何模范處理緊急購買事務(wù) 、Sourcing與buyer分開，如何解決供給商與buyer不合作的問題 視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供給商與buyer不合

13、作的問題視頻案例分析 問題八如何解決供給商考核與持續(xù)提升問題 關(guān)鍵是兌現(xiàn)供給商考核結(jié)果 一、供給商考核的分工與職責(zé) 二、如何確定供給商考核的量化指標(biāo) 三、如何設(shè)計(jì)供給商考核方法 1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置 2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的根本原理 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用 四、供給商考核結(jié)果兌現(xiàn) 1月度考核結(jié)果公布及份額確定 2限期整改、停貨及取消資格 3、供給商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨 4年度綜合考核評價(jià) 五、Sourcing和對供給商考核結(jié)果及促使供給商持續(xù)提升應(yīng)承受何種責(zé)任 、Sourcing對供給商考核結(jié)果及促使供給商持續(xù)提升應(yīng)承受的責(zé)任 、質(zhì)保（）對供給商考核結(jié)果及促使

14、供給商持續(xù)提升應(yīng)承受的責(zé)任 六購買質(zhì)量管理 1、改善供貨商質(zhì)量十大手段 2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實(shí)施手法 3、購買質(zhì)量操縱應(yīng)檢查工程 4、購買物料驗(yàn)證方法協(xié)議 問題九如何強(qiáng)化供給商交期管理 提升物料跟催的執(zhí)行力 一、購買業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 購買訂單下達(dá)前如何同其他部門及供給商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？ 如何根據(jù)物料籌劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供給商供貨份額知道購買籌劃 二、如何應(yīng)對片面供給商不合作的問題 視頻案例分析：某企業(yè)籌劃購買員有效應(yīng)對片面供給商不合作的告成案例分析 三、如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供給 物料短缺八大理由分析； 物料短缺七種預(yù)防對策； 確保供給商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵； 供給商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法； 如

15、何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)來拉動(dòng)式購買作業(yè) 視頻案例分析：美的提升供給商供貨模式，確保實(shí)時(shí)供貨的最新做法。 四、如何處理供給商到貨的“問題物料” 1、十種“問題物料”形成的理由 2、視頻案例分析：“問題物料”不及事處理帶來的后果 、如何實(shí)時(shí)處理問題物料 視頻案例分析：山東臨工購買部門與質(zhì)保、物流部門協(xié)作，制定相關(guān)“問題物料”處理程序，回避購買風(fēng)險(xiǎn)的告成案例分析 問題十如何解決購買與強(qiáng)勢供給商談判處于被動(dòng)地位的問題 關(guān)鍵是談判打定與計(jì)劃 一、購買與強(qiáng)勢供給商談判為何處于被地位 二、如何分析談判籌碼 三、如何提升談判才能 四、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供給商的談判技巧 五、購買談判的十大技巧 六、模擬談判如何同壟斷供給商

16、談判 （買賣雙方分組模擬談判） 1、如何分析壟斷供給商的優(yōu)劣勢 2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)料對方目標(biāo) 3談判工程之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換 4、如何整合談判資源，達(dá)成談判目標(biāo) 5、各談判小組的談判結(jié)果評估 電子版附件（自帶U盤）：購買框架協(xié)議、購買管理手段、設(shè)備招標(biāo)購買管理手段、購買合同管理手段、供給商評估手段 【專家介紹】翟光明 上海交大碩士，國家注冊高級接洽師，國家購買物流師職業(yè)鑒定工程創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團(tuán)購買物流總監(jiān)，兼任上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級物流與供給鏈管理高級培訓(xùn)、接洽師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為

17、幾百家出名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）供給包括供給商開發(fā)與管理、購買、生產(chǎn)與銷售物流一體化、購買管理實(shí)務(wù)、購買談判技巧、購買風(fēng)險(xiǎn)管理與操縱、購買與供給商管理、戰(zhàn)略購買與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理接洽近二十多年，是國內(nèi)倉儲(chǔ)管理著權(quán)威家之一。任2022年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。任07年上海市教委重點(diǎn)工程“制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”工程負(fù)責(zé)人， 07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長，09勞動(dòng)部制造業(yè)物料操縱與倉儲(chǔ)管理職業(yè)培訓(xùn)教材編著、購買與供給商管理教材主編。在推進(jìn)外資企業(yè)購買、物流管理本地化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有分外豐富的實(shí)戰(zhàn)閱歷，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)購買、物流與

18、供給鏈管理培訓(xùn)和接洽界享有很高的知名度。 曾服務(wù)的出名企業(yè)： 汽車、機(jī)車業(yè)：上海群眾、一汽集團(tuán)、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動(dòng)系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上海科泰交通空調(diào)、煙臺(tái)鐵姆肯軸承等、株洲電力機(jī)車、株洲西門子機(jī)車、美國西屋機(jī)車公司（北京）辦事處、南車集團(tuán)資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等 化工/能源：北京中油測井技術(shù)服務(wù)、中國鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、湖南漣源鋼鐵集團(tuán)、深圳大亞灣核電站、湛江石油等 生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)等 電子、IT/通訊：廣西移動(dòng)通訊（修理備件物流）、廣東佛山移動(dòng)通訊（修理備件物流）、四川遂寧移動(dòng)、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝