1、總結 . 專業知識 . 渠道管理 .有新浪微博的話，請您關注一下這個： 子衿文摘如果覺著還不錯，可以給您的好友推薦下哈！【分銷渠道的功能、結構與管理關系】分銷渠道 #一般是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道。（這個通道通常由制造商、批發商、零售商及其他輔助機構組成。）#特征 #分銷渠道的基本功能是將產品（服務）順利地分銷給消費者。（包括：調研；尋求；分類；促銷；洽談；物流；財務；風險。） 由于渠道成員在執行各類功能時會有專長、成本、效率和效益的差異，構建與管理良好渠道問題的焦點也就集中在選擇誰來執行這些功能上。制造商可以承擔全部功能，也可以將其中一部分甚至全部功能轉給中間商執行。一

2、般來說，渠道管理者在選擇渠道成員及其執行的功能時，必須充分注意渠道功能的三個特點，即：它們都使用稀缺資源；這些功能通常可以通過專業化更好地發揮作用；各類功能可以在渠道成員之間相互切換和組合。（具體來說，管理者在考慮渠道功能組合時應當遵循下列三個重要原則：分銷渠道的所有功能不能增加或減少。分銷渠道的參與成員可以增減或被替代。渠道成員增減或被替代，其承擔的功能必須在渠道中向前或向后轉移，交由其他成員來承擔。）分銷渠道的功能通過渠道流程來完成；渠道效率決定功能產出效率。這是分銷渠道功能和流程的基本關系。（渠道流程協調的關鍵是渠道成員信息共享。 ） 分銷渠道的功能不可或缺，但可以由不同成員承擔。同樣地

3、，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成員分別完成。事實上，分銷渠道通常都1要通過某類機構專門參與一種或幾種流程，形成一系列專業化的分工體系，以便更有效地完成分銷功能。實踐表明，制造商引入新產品失敗的常見原因是物流與促銷流缺乏配合：盡管市場促銷有聲有色地進行，但運輸延誤和分銷倉庫不足卻阻礙了終端零售點獲得產品。分銷渠道的基本結構：零階渠道（直銷）；一階渠道（包括一級中間商） ；二階渠道（包括兩級中間商） ；三階渠道（包括三級中介結構的渠道類型）；直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。按渠道成員相互聯系的緊密程度，分銷渠道還可以劃分為傳統渠道系統和整合渠道系統兩大類型。 （ 1）傳統渠道系統是指由獨立

4、的生產商、批發商、零售商和消費者組成的分銷渠道。（傳統渠道成員之間的系統結構是松散的。由于這種渠道的每一個成員均是獨立的，它們往往各自為政，各行其是，都為追求其自身利益的最大化而激烈競爭，即使為此犧牲整個渠道利益也在所不惜。在傳統渠道中，幾乎沒有一個成員能完全控制或基本控制其他成員。隨著市場環境的變遷，傳統渠道正面臨嚴峻的挑戰。）（2）整合渠道系統是指在傳統渠道中，渠道成員通過不同程度的一體化經營系統整合形成的分銷渠道，包括垂直渠道系統、水平渠道系統、多渠道營銷系統。構建有競爭優勢的分銷渠道的核心是提高服務產出水平并使系統總成本最小。所謂服務產出水平是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提供服務，

5、以滿足消費者需求的總體表現。（美國渠道問題專家巴克林將分銷渠道服務產出細分為四類：空間便利性；批量規模；等待或發貨時間；經營產品品種多樣性。）強調服務產2出的主要目的是傳遞服務質量。 （服務質量通常是指消費者預期與感覺到的質量的差距。）渠道服務產出主要決定于：渠道成員行使各項營銷職能的資源和能力，最終用戶需要的服務產出類型，以及上述兩者之間的相互作用。分銷渠道的構建要在渠道成員達到的每一營銷流程的規模經濟性和滿足消費者對各種服務產出的要求之間進行平衡。理想的渠道結構是通過調整服務產出水平使商業與最終用戶組成的系統總成本最小化。在這一條渠道內，為了實現以盡可能低的成本，提供最多的服務產出，可以嘗

6、試調整其渠道成員參與每一流程的程度。但這種調整需要大量的協作和合作。這也是渠道系統管理之所以至關重要的原因之一。分銷渠道的團隊競爭力的形成，很大程度上來源于其每一流程的成本及其組合的整體成本優勢。提高分銷渠道決策與管理水平，將在下列幾個方面強化這種優勢：通過規模經濟強化成本優勢；通過協調渠道關系強化成本優勢；通過職能轉換強化成本優勢。強調渠道服務產出的系統設計，建立高質量的服務系統；整合分銷渠道的各類成本優勢；改善渠道關系，建立持久的戰略伙伴關系，是實現渠道競爭優勢的基本方向。【分銷渠道成員及其營銷特征】在渠道成員中，生產者構成一條渠道的源頭或起點，是渠道構建和管理的主導力量。中間商（以及輔助

7、商）承擔著分銷渠道的基本功能，對分銷效率和效益有決定性的影響。消費者（用戶）是分銷系統的服務對象，其特征與行為直接決定著渠道的模式、類型和特征。批發商 #是主營批發業務的組織或個人，它從事的是將產品（服務）銷售給中間性消費者（用戶）的商業業務。 #零售 #是將產品直接銷售給最終消費者的商業活動，零售商主要分為商店零售商、非商店零售商和零售組織三大類群。 （零售商制定基本戰略通常圍繞四大操作性因素：關注毛利和存貨周轉率。商品種類與花色。強調選址和便利性。消費者服務。） 研究顯示出下面的 12 項核心戰略改變著分銷的結構： （1）合并與收購；（2）資產重組；（3）公司多樣化；（4）前向和后向一體化

8、；（5）自有品3牌；（6）向國際市場擴展；（7）附加值服務；（8）系統銷售；（9）新游戲戰略；10）利基市場營銷；（11）復合市場營銷；（12）新的分銷技術。 【分銷渠道的戰略設計】保持和發展與環境系統的適應關系，是企業營銷戰略的要旨，也是分銷渠道管理的核心。渠道設計總成本理論 #美國渠道專家巴克林在20 世紀80 年代提出“分銷系統總成本最低原則”理論。他認為，分銷系統設計面臨兩大相反相成的制約因素。其中一類因素如消費者需求多變、市場日益細分、產品花色品種越來越多等，要求渠道系統盡可能推遲訂貨時間，即“延后訂貨”，使訂貨時間更接近消費時間，減少訂貨后需求變化帶來的貨不對路的風險。 （對制造商

9、來說，延后訂貨意味著它能根據更為確定的需求（訂單）來組織生產，將市場風險降到最低，并能減少產品儲存費用。因此，分銷系統效率的提高，可以通過最大限度的“延后訂貨”來實現。）另一類因素如生產的規模經濟性、消費者購買的隨機選擇、減少多次訂貨的較高成本、減少存貨斷檔帶來顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統通過“盡早訂貨”來實現。 （顯然，“延后訂貨”有低風險的好處，但增大了機會成本；“盡早訂貨”可以產生規模經濟效益，但風險較大，分銷成本較高。）交易成本理論 #交易成本理論認為，組織與協調商品交換會產生一系列交易費用，這些費用主要來源于三項經濟活動：買賣雙方互相尋找，比較產品質量、廠商信譽等過程引發

10、的調研活動費用；買賣雙方商定供貨條件的談判簽約活動相關的管理費用；協約執行費用。 （在渠道設計中，要具體分析影響交易成本的各種因素，主要有以下四個方面：專用資產；外部不確定性（與決策環境有關） ；內部不確定性（與渠道內的評價有關） ；“搭車”投機問題（是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔其必須付出的成本）。）進入市場的戰略行為理論 #成本最低的分銷方式，并不一定能為企業帶來最高利潤或最大競爭優4勢。企業在渠道設計中，還應當重視競爭因素。很多時候，企業選擇進入市場的方式，并非因其進入成本低，而是因其能增強企業的競爭地位，獲取壟斷利潤。企業戰略行為理論認為，競爭優勢和超額利潤的存在，是

11、因為該市場存在某種使業外企業無法進入的“進入壁壘”。進入壁壘 #主要表現為兩大類型：成本劣勢和報復威脅。（1）成本劣勢是指由企業進入某市場的初始階段必須承擔的許多額外費用所形成的、與該行業現有企業相比具有較高成本，難于競爭立足。這種劣勢主要表現在：規模經濟效益；品牌聲譽和“跳槽成本”；初始投資與資產性質；經驗曲線和歷史優勢；渠道控制。 （2）報復威脅是指行業內現有企業可能對新進企業采取的報復和威脅反應。例如，業內現有企業可能利用其成本優勢，把產品價格定在潛在新進企業的收支平衡點之下，使之無法進入；或利用其渠道關系，卡斷新進企業的分銷渠道。 以上情況，要求企業在進入市場時，要做好戰略選擇并盡量避

12、免報復威脅。一般可以采取兩種戰略： （1）選擇進入行業的特異部分，或新的細分市場，以差異化產品與市場降低相對成本劣勢。 （2）兼并該行業中的現有企業嗎，盡量避免行業總生產規模過分擴大而導致價格戰，盡可能不改變行業現有結構，避免與行業巨頭正面沖突。分銷渠道戰略設計 #的基本要求是：適應變化的市場環境，以最低總成本傳遞重要的消費者信息，達成最大限度的顧客滿意。（為此，渠道設計必須遵循兩個價值原則：即以合理價格向消費者提供值得信賴的產品或服務，準確確定細分化的目標市場并以合適的產品或服務滿足這一需要。）密集式分銷 #指生產企業同時選擇較多的經銷代理商銷售產品。一般說，日用品多采用這種分銷形式。（工業

13、品中的一般原材料、小工具、標準件等也可用此分銷形式。）選擇性分銷 #指在同一目標市場上，選擇一個以上的中間商銷售企業產品，而不是選擇所有愿意經銷本企業產品的中間商。這有利于提高企業的經營效益。一般說，消費品中的選購品和特殊品，工業品中的零配件宜采用此分銷形式。5獨家分銷 #指企業在某一目標市場，在一定時間內，只選擇一個中間商銷售本企業的產品，雙方簽訂合同，規定中間商不得經營競爭者的產品，制造商則只對選定的經銷商供貨。一般說，此分銷形式適用于消費品中的家用電器，工業品中專用機械設備，這種形式有利于雙方協作，以便更好地控制市場。通常渠道評估的標準有三個：經濟性、可控性和適應性，其中最重要的是經濟標

14、準。經營戰略實施計劃的內容 #有：根據渠道戰略所規定的各項目標編制出較為詳細的戰略項目及其行動計劃。（例如資金籌集計劃、人力資源安排計劃、市場開發計劃、廣告促銷計劃等。）區別各戰略項目間必要的順序和關系。 （如劃分重點區域市場、一般區域市場；可也劃分釘子市場與規范市場。 ）確定各戰略項目的執行人員及負責人。（對一些重要市場區域應配備得力的銷售管理人員和市場開拓能力強的銷售人員。）確定各戰略項目的實施方法和所需資源。（如各區域市場廣告的投入，促銷方案的制定。）估計各戰略項目所需的時間。與渠道相關成員進行溝通，取得外部分銷商的理解和支持。評價與控制。 （即建立工作目標和考核標準。 ）【分銷渠道的戰

15、略組織模式】分銷渠道的組織形式通常可以按生產企業“擁有”或者“外購”分銷服務功能來分類。其一是由生產企業“擁有”（獨立建設或控股組建）的分銷渠道，是企業生產和分銷一體化組織的一部分，可以稱之為“剛性”一體化組織；另一類是生產企業“外購”分銷服務（即中間商的分銷服務）所組成的渠道，可稱之為“柔性”分銷組織。采用“剛性”縱向一體化組織形式的企業，承擔著供應、生產和銷售等多種職能，保持著相對封閉的生產與分銷體系。（早期的產銷一體經營方式，是后來縱向一體化組織的雛形。 ）在現代市場經濟中，采用縱向一體化組織形式的企業，通常是為了使其產品能夠在最短的流通時間內銷售給消費者和最終用戶，以最快的速度完成“商

16、品變貨幣”的轉變。通過向流通領域延伸（實行后向一體化發展） ，采用縱向一體化組織形式，生產企業6能夠根據自己掌握的市場需求信息，不失時機地組織商品生產和商品銷售，從而迅速實現“商品變貨幣”。 （相當多的生產企業向流通領域發展，是因為難以找到符合商品銷售中某些特殊要求的分銷商或零售商。）除了生產企業向流通領域延伸的情況外，也有相當多的流通企業向生產領域延伸（即實行前向一體化發展戰略。）采用縱向一體化組織形式，對許多企業來說，是把生產過程或流通過程內部化的結果。（一個相對完整的商品價值鏈包括：需求信息；原料供應；生產制造；商品儲運；廣告促銷；商品銷售；售后服務。 ）市場交易成本是造成企業選擇內部化

17、發展方式，進行縱向一體化發展的主要原因。（在現實市場中，信息偏在是造成市場交易成本過高的原因之一，市場不完全也是造成市場交易費用的重要原因之一。）除了交易費用對縱向一體化組織形式的選擇的影響外，還要考慮職能效率的影響。如果一個企業在經營業務發展中，同時占有商品價值鏈中的生產與銷售環節，它就可被認為是縱向一體化的企業。一般來說，在現實經濟中，主要有三種縱向一體化的組織模式：直線制組織模式（規模相對較小的企業） ；直線職能制組織模式（規模較大的企業中）；事業部制組織模式（也稱子公司） 。柔性”垂直整合組織與縱向一體化組織的最大差別是組織中的聯結力不同。縱向一體化組織內部的聯結力是一個同一主體的產權

18、以及由這一產權派生出的管理權；而“柔性”垂直整合組織中的聯結力是不同主體之間的合作意愿以及維護合作者權益的法律制度。柔性”垂直整合組織可以分為： （1）管理型垂直渠道系統。 （#特點 #有一個龍頭企業；有一個組織體系；有統一的營銷策略。#優勢 #組織化程度較高；具有一定程度的穩定性和整體性；能避免渠道成員之間的競爭。#劣勢 #要求核心企業具備很強大的資源、市場影響力和協調管理能力，當核心企業不具備這些要求時，網絡成員之間就會因缺少“領袖”而產生矛盾和沖突，甚至瓦解。 ）（2）契約型垂直渠道7系統。（處于商品價值鏈上前后環節的企業通過平等談判和簽訂商品供應和銷售合作契約，建立起契約型垂直渠道系統

19、。 #優勢 #渠道建設成本低；渠道成員之間有著明確的分工與合作；具有很高的運作效率；渠道調整具有很大的靈活性。 ）（3）特許經營組織。（特許經營組織屬于契約型銷售渠道組織的一種特別類型，其成員之間的聯結力是特許契約，這種契約體現的既是一種知識產權的轉讓，也是特定品牌市場份額的轉讓。 #特點 #有一個特許人；采用相同的經營方式與特色；倡導一個共同文化。） 由于采用單一渠道模式具有風險和不完善性，許多企業也采用混合渠道模式，即同時采用兩種或兩種以上的分銷渠道組織模式。采用“雙重分銷”渠道模式，不僅可以擴大商品銷售，進入不同的目標市場，還可以借用競爭機制，激勵渠道成員更好地發揮作用。【分銷物流系統設

20、計與管理】狹義的物流是指商品實體的空間位移。廣義的物流包括實物物流（物流基礎設施建設；運輸；保管；裝卸；流通加工；配送） ，和信息流動（物流信息設施建設；流通信息的收集加工和傳遞）。物流管理的基本任務是：建立組織和激勵各個部門共同承擔和執行物流職能的系統機制。基本要求是：促進合作、規模適當化、運送及時、庫存合理化、節省費用。主要職能是：預測銷售量。運輸管理是物流管理的主要內容，其主要職能是選擇合適的運輸方式和運輸方案，并安排和執行運輸計劃。倉儲管理的內容包括倉庫建設、儲存標準制定、出入庫管理、信息管理和日常保管。（為了有效降低倉儲費用，應該用經濟原則制定訂貨批量標準，其結果就是經濟訂貨批量。）

21、（為有效控制商品儲存量，可以采用定量訂貨控制方式或定期訂貨控制方式。此外，還要運用 ABC管理法加強庫存品管理，做好倉儲信息管理、出入庫管理和日常商品保管工作。） 【分銷渠道信息系統】按照現代管理理論，管理就是決策，決策依賴信息。加強分銷渠道管理的重要條件是要有一個高效運轉的渠道信息系統，利用電子計算機和網絡技術來建設分銷渠道信息系統已經成為一種必然的8選擇。【分銷渠道政策】分銷渠道政策是一定時期內和一定的市場背景條件下，企業為實現預期的分銷戰略和業績目標而制定的行動準則。 （渠道政策是生產企業落實分銷渠道戰略、實現階段性商品分銷渠道建設與運作目標的基本手段，也是用來吸引和激勵渠道成員、變消極

22、參與為積極合作、推動分銷渠道發生預期反應的主要工具，還是企業用來對積極合作、在分銷渠道建設和運作目標的實現過程中做出過重要貢獻的渠道成員進行獎勵的基本依據。 ）渠道政策具有以下四項基本作用：1）分銷戰略執行作用；（2）渠道運作指導作用；（3）渠道行為激勵作用；（4）渠道能效控制作用。 分銷渠道政策包括渠道建設政策、渠道行為規則和渠道退出機制三部分的行為準則。 （分銷渠道建設政策包括：根據分銷渠道網點覆蓋空間范圍的戰略目標，確定何時、利用誰的資源將分銷渠道網點建設在規定的目標市場空間范圍內；決定分銷渠道網絡的層次結構以及網絡成員的功能分布；渠道成員的資格與審查程序；界定每個成員的責任、權利與義務

23、。 ） 分銷渠道政策的吸引力因子是指引導人們去做什么、不要去做什么的政策因子，這些政策因子實際上是生產企業、中間商和消費者三方利益的聯結點。 （政策的內容通常可按照規范的項目來細分，每個項目都可視為一個吸引力因子。 ） 分銷渠道政策的吸引力因子有：（1）商品銷售區域政策；（2）區域差別化政策；（3）銷售價格；（4）差價與折扣；（5）貸款支付；（6）轉售定價權；（7）備貨水平；（8）商品質量保證；9）鋪貨；（10）貨架與櫥窗展示；（11）專人負責；（12）銷售服務；（13）促銷組織；（14）競爭性品牌銷售權；（15）包裝；（16）配送；（17）信息溝通；（18）顧客滿意；（19）知識產權保護；（

24、20）傭金與獎金支付。對渠道成員的激勵手段：精神鼓勵；創新激勵；物質鼓勵；競爭激勵。分銷渠道政策的主要內容：價格政策；支援政策；保護政策。 （1）只有當渠道成員認識到制造商的定價策略與9其利益一致時，它們才會與生產廠商進行高度合作。因此在定價方面，渠道管理人員有責任幫助營銷經理制定合理價格，借以促進渠道合作和減少渠道沖突。（2）為渠道成員提供支持是指生產廠商滿足渠道成員的需要并幫助其解決銷售問題，如果能正確使用這種支持，就能有效地激發渠道成員的積極性和主動性，從而產生出更大的分銷功能。為渠道成員提供支持的項目有=可以劃分為三大類，即合作性計劃、伙伴關系或戰略聯盟、分銷計劃設計。 （3）由于價格

25、策略對渠道成員的影響，渠道管理人員必須考慮對渠道成員的利益加以保護。（比如可以是對特許銷售區域的保護，如杜絕交叉授權、竄貨等；也可以是在服務政策和技術保障政策方面的保護。）【渠道布局與成員選擇】所謂渠道布局，簡單地說，就是指把商品擺放到什么地方銷售。可將渠道布局定義為有關商品分銷渠道的空間范圍、網點分布和網點類別的決策，它有三大主要內容： （1）分銷渠道的空間廣度，即多大空間范圍內進行渠道布局；（2）分銷渠道的空間密度，即在一定的空間范圍內，分銷渠道網點的數量如何；（3）分銷渠道主要成員的背景，即分銷渠道是否由那些具有較高市場聲譽、顧客踴躍光顧的中間商所構成。對終端銷售點的選擇主要取決于： （

26、1）顧客對最方便購買的地點的要求； （2）顧客最樂意光顧并購買的場所的要求； （3）商品最充分展示、讓更多人認識的地點要求；（ 4）樹立商品形象的地點要求等。 （根據消費者收入和購買力水平等來選擇；根據目標顧客出現的位置來選擇；根據顧客購買心理來選擇。 ）終端銷售點密度決策的基本任務是：確定企業在目標市場利用多少渠道成員來銷售產品，從而最大限度地提高產品分銷的效率。 （評價一個企業終端銷售點密度決策是否正確的主要依據是企業產品的市場覆蓋率與分銷效率。 ）可選擇的密度方案：（1）密集分銷策略。（意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產品市場覆蓋率，最適用于便利品。）（2）選擇分銷策略。（3）獨家分

27、銷策略。選擇密度方案的 #評價標準10#分銷成本；市場覆蓋率；控制能力。#方法 #一般來說，企業應在市場調研的基礎上，根據上述標準和以往管理市場的經驗教訓，并借助于其他科學分析方法進行選擇，而且邊試驗邊改進，從而使密度方案不斷趨于合理化。評價中間商 #（ 1）中間商來自歷史因素的分銷優勢。地理位置；經營某種商品的歷史和成功經驗；經營范圍；經營實力。 （2）來自戰略和管理因素的分銷優勢。經營機制和管理水平；經營方式；自有分銷渠道和商圈；信息溝通與貸款結算政策。（3）來自歷史因素的分銷劣勢。 （4）來自戰略和管理因素的分銷劣勢。【渠道沖突管理】渠道沖突管理 #是指分析和研究渠道合作關系，對預防、化

28、解渠道沖突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。 （這一過程包括明確沖突問題、分析沖突問題、確定沖突管理目標、制定并優選沖突管理方案、落實執行沖突管理方案、檢查并評估沖突管理績效等六個環節。 ）渠道沖突管理的任務 #主要體現在兩個方面。一是預防，也就使預防渠道沖突的發生；二是當沖突發生時能及時有效地解決沖突問題。（為此，渠道沖突管理的主要任務一般包括以下的工作：預防和避免沖突；控制沖突水平，避免病態沖突發生；利用沖突資源，激勵渠道成員；化解沖突危機，緩和渠道合作關系；切斷沖突源頭，調整渠道關系。）渠道沖突管理的最終目的 #是提高渠道的整體運轉效率，實現渠道管理目標。渠道沖突 #是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不一、目標差異，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復等行為。 （渠道沖突的根源在于渠道成員的相互依賴，渠道成員之間的相互依賴是因為他們需要利用他人的資源不僅僅是資金，還有專業技能和市場通