1、某超市商品銷售一體化管理A. 是否該由業務員負責貨架陳列管理 商品管理總部商品銷售管理綜述 商品銷售各職能管理的分析 B貨架陳列管理方案 基于商品分類的協同管理模式進行貨架陳列管理 利用商品配置表方式進行貨架陳列管理2 貨架陳列管理是商品銷售管理的重要內容，因而對商品銷售的管理的總體分析是必要的。 商品銷售管理包括新品的引進，滯銷商品的淘汰，營促銷的規劃以及貨架陳列的管理。 新品引進 滯銷商品淘汰 營促銷規劃 貨架陳列管理目前存在的問題 引進渠道單一，還不具備商品開發能力。 三個月試銷期形同虛設，滯銷商品早期淘汰無效進行。對策 通過與生產商和批發商進行合作，開發新品 執行試銷期淘汰機制 淘汰機

2、制不完善，具有較大隨機性。 淘汰的依據簡單，未能建立科學的淘汰指標體系。 制度化商品淘汰機制 標準化商品淘汰決策 營促銷規劃存在時間的滯后，容易造成營促銷的無效率。 以季節變化為依據，尚未上升到細分目標消費者。 改善營促銷反應機制，減小策劃到執行的提前期 過渡到以細分的目標顧客為決策依據 目前對貨架陳列的管理只限于運營部的監督， 門店對貨架陳列具有完全的決策權。 貨架陳列的管理是本報告的重點，將在下面的報告中予以重點討論商品管理總部商品銷售管理綜述3營促銷規劃分析超市顧客分類基本特性 有我需要的所有產品 有與眾不同的產品 能提供好的顧客服務 希望能被看到在這里購物 有朋友的推薦 有同我一樣的其

3、他顧客在這里購物 提供高價值 一般價格較低 地理位置便利基本的促銷策略品種服務型顧客親善型顧客價值方便性顧客這類顧客看中產品的齊全性以及良好的顧客服務，并不關心促銷，應減少針對這類顧客開展的促銷活動。這類顧客喜歡將超市的形象與個人聯系起來，對價格的敏感相對較弱，對這類顧客也可實行較小力度的促銷。這類顧客關注性價比，商品價格尤其敏感商品的價格是決定他們是否光顧某家超市的指標之一，對這類顧客應該大力開展營促銷活動。4貨架陳列管理分析(一）貨架陳列管理目標分析： 商品銷售額的擴大是貨架陳列管理的根本目標。 具體到貨架陳列，就必須實現最好的商品放在最好的貨架上。 因而，貨架優化管理的基本原則是商品貨架

4、面積比例的分配與市場占有率相符。從商品銷售管理演進看聯華標準型超市的貨架陳列管理： 聯華超市發展過程中，逐步實現了統一采購，統一進行滯銷商品的淘汰，統一進行營促銷規劃。 目前，決策層已經意識到統一貨架陳列管理對促進銷售的重要作用。從聯華超市商品銷售管理演進看，加強貨架陳列管理已成為必然。 港匯店的實踐表明，總部加強貨架陳列管理確實能帶來銷售的增長。從不同業態貨架陳列管理看聯華標準型超市貨架陳列管理： 大賣場由于數量少，規模大，商品品種多，貨架陳列由業務員全權負責可以實現統一管理并發揮業務員的優勢。 便利店的數量眾多，規模小，商品品種少，貨架陳列由門店負責具有必然性。 標準型超市介于二者之間，貨

5、架陳列管理應該與大賣場和便利店均不同。5貨架陳列管理分析（二）聯華標準型超市貨架陳列管理現狀： 目前的貨架管理由門店自行負責。以四平店為例，補貨由店長與助理根據POS機存儲的當日銷售信息以及庫存信息，依據經驗做出明日的補貨種類及數量的決定。 總部的業務員不管理門店貨架陳列，區域管理處在換季的時候對門店的補貨品種和貨架陳列提出指導性的意見。 在目前進行的品類管理中，總部對一些大類如婦女衛生用品的貨架陳列進行了調整，但這種局部的調整顯然無法達到整體最優，在具體執行中也可能和門店產生沖突。門店管理貨架陳列中出現的問題： 門店營銷分析能力不足，商品陳列具有極大的主觀性，尤其表現在新品的陳列上。 無法統

6、一貫徹決策層的戰略意圖，因而即使各門店達到優化，公司整體的優化仍難以達到。 日常的補貨和陳列常常受到非理性因素如供應商贈品的影響，難以實現單個門店的優化。對“是否該由業務員管理貨架”的回答： 總部加強貨架陳列管理已成為聯華標準型超市今后發展的必然。 然而，在目前條件下，不能照搬大賣場的貨架陳列管理模式。 在逐步過渡到由業務員全權負責貨架陳列管理的過程中，必須有一個過渡的管理模式。6B貨架陳列管理方案 商品管理總部商品銷售管理綜述 商品銷售各職能管理的分析 協同模式進行貨架陳列管理 利用商品配置表方式進行貨架陳列管理A商品銷售管理的現狀分析7基于商品分類的協同管理模式進行聯華貨架陳列管理 門店與

7、業務員管理貨架的優劣勢對比 基于商品分類的協同管理模式的理論分析 基于商品分類的協同管理模式總論 基于商品分類的協同管理模式的執行 基于商品分類協的同管理模式執行的必要支持因素8門店與業務員管理貨架的優劣勢對比對貨架陳列管理的優勢對貨架陳列管理的劣勢門店業務員 門店熟悉當地居民的消費習慣和消費層次。 門店獲取銷售信息直接。在當前聯華信息系統尚未得到大幅提升，信息傳遞的不暢與失真無法避免的情況下，此優勢尤為重要。 業務員對商品特性及商品適合的消費對象熟悉，尤其是在引進新品時，業務員對商品特性熟悉的優勢表現得更為明顯。 業務員能容易理解貫徹決策層的戰略意圖。 由業務員統一操作可實現步調一致。 門店

8、對商品特性的熟悉程度差于業務員，這可能導致在某些缺乏歷史數據，需要根據商品特性做出貨架陳列決策的商品被隨意堆放。 門店容易出現短視信給和局部行為，這將成為貫徹決策層的戰略意圖的阻力。 門店在營促銷和換季時會產生步調不一致。 由于門店數量眾多，業務員無法掌握各個門店消費者的特征，在進行貨架陳列時的決策不可避免的帶有主觀性。 業務員獲得的銷售信息是第二手信息，而且未經過分析處理，由于失真與粘性，其價值已低于門店的第一手信息，由這種信息做出的貨架陳列決策是不可靠的。9商品分類協同管理方式總論目前聯華上海市的直營門店達到300多家，受到管理幅度的限制，由業務員直接管理門店所有商品的陳列是不可能的；又由

9、上述的分析可以看出，業務員全權接管理貨架將是對門店資源，包括對顧客的熟悉、銷售信息的準確兩大資源的浪費。但是完全由門店管理貨架則會出現：營促銷統一規劃時容易出現矛盾，在新品管理能力上的不足，決策層戰略意圖無法得到貫徹，季節性商品調整的滯后，以及由門店自身特點決定的局部行為與短視行為。管理行為由兩個過程組成，決策的制定與決策的執行，在執行過程中，不可忽視區域的作用。在加強區域分析能力以及管理能力的前提下，將區域的力量結合到貨架陳列管理中是可能也是必要的。由于上述的認識，我們提出了基于商品分類的協同管理模式對聯華的貨架陳列進行管理。各商品大類的貨架資源分配比例業務員 管理的內容：在扣除營促銷商品分

10、配的貨架資源后，制定各商品大類所占貨架資源的比例及調整。 決策者：業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內靈活調整的權利。 執行與監督者：門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。營促銷商品貨架陳列管理業務員 管理的內容：營促銷商品所處的排面位置及大小，其后排面位置和大小的調整。 決策者：營銷部配合業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內調整的靈活權利。 執行與監督者：門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。10戰略性商品的貨架陳列管理業務員 管理的內容：制定戰略性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置及大小，以

11、及其后的調整。 決策者：總經理牽頭制定戰略性商品的品種，業務員負責戰略性商品貨架陳列管理。 執行與監督者：門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。新品的貨架陳列管理業務員 管理的內容：進入聯華公司時新品所處的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的調整。 決策者：業務員全權負責其引進的新品貨架陳列。 執行與監督者：門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況季節性商品的貨架陳列管理業務員 管理的內容：季節性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置和大小。 決策者：業務員負責制定季節性商品的品種以及對季節性商品貨架陳列做出規劃。 執行與監督者

12、：門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。其他穩定品的管理門店 管理的內容：除上述商品外的其他商品進行大類的劃分，決定所處的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的調整。 決策者：在其他穩定品方面，目前門店相對業務員而言具有較大的優勢，因此其他穩定品的貨架陳列管理在業務員進行大類比例分配后可仍由門店管理。在總部能力不斷加強的情況下，可以進一步實現集權。 執行者：門店執行。11協同管理示意圖將商品分為營促銷商品、新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品預備步驟針對各個門店的具體情況，將貨架資源分為好、中、差三類商品大類貨架資源分配比例制訂營促銷商品的貨架陳列管理新品的

13、貨架陳列管理戰略性商品的貨架陳列管理季節性商品的貨架陳列管理其他穩定品的貨架陳列管理協同管理的實施12基于商品分類協同管理方式的執行步驟一：商品的分類商品的分類并非是對現有商品大類進行重新定義，而是基于門店和業務員各自對貨架陳列管理優劣勢的認識上定義的商品分類。根據上面的分析，我們提出一種可行的分類方式，即將商品分為新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品。 新品的定義是明確的，即聯華以前未進行過銷售，由業務員新引進的，在三個月試銷期內的商品。 季節性商品的定義是明確的，即只在某個季節才擁有大量顧客，具有較強時效性的商品。需要業務員根據現有商品明確制定出具體品種并隨著新品引進和滯銷品淘汰進行調

14、整。 其他穩定品指即除了營促銷商品、新品、戰略性商品和季節性商品之外的，在標準型超市內銷售的商品。 戰略性商品的明確是商品分類的關鍵，對其進行歸納必須結合聯華超市發展戰略，由決策層進行規定并隨聯華的發展進行持續的調整。戰略性商品的定義及調整 戰略性商品體現聯華超市長期發展戰略意圖，是聯華超市有價值的、異質的、他人無法簡單仿效和替代的能力即聯華超市核心競爭力的外在表現。目前聯華超市可以發展為戰略性商品的有生鮮商品、定牌產品和進口產品。這些商品將是未來聯華進行業態間競爭和與其他公司競爭的有力武器，因此，戰略性商品應該在這三類商品中進行選擇，增長點突出、毛利率高、差異化優勢明顯的商品將是首選。 隨著

15、聯華公司的發展，戰略性商品的調整也是不可缺少的。 在進行戰略性商品選擇時，組織的保證將是不可或缺的。建議由總經理牽頭，由商品管理總部各部門領導和業務員組成的小組制定戰略性商品目錄，并由常務小組負責個別商品的調整。13基于商品分類協同管理方式的執行步驟二：門店貨架資源的分類 由于業務員不可能經常性地到門店進行貨架陳列管理，對各個門店貨架資源進行分類是協同管理的必然。 貨架資源的分類涉及的因素有兩個，一是貨架在門店所處的區域，如在店門口與在角落對銷售而言自然是不同的；二是貨架的空間，對于普遍采用的高為165cm的貨架來說，根據人的觀看習慣和拿取的方便程度，可將貨架空間分為上、中、下三種不同的段位

16、。其中中段是黃金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指點，下段位置較差 。 對涉及的兩個因素進行分析，可以制作出某個門店貨架資源二維圖，并定義其屬于哪種貨架資源， 建議將貨架資源分為好、中、差三類，如果確有必要可進一步細分。 聯華標準型超市的大小不一、形狀各異，因而有必要對每個門店的貨架資源逐個進行定義。店貨架資源分類（舉例）門口區域左側區域右側區域店后區域中間區域貨架上段貨架中段貨架下段中等上等中等中等中等中等中等上等上等下等下等下等中等中等下等14基于商品分類協同管理方式的執行步驟三：營促銷商品貨架陳列管理業務員 在上海地區各區域消費者的差異性不是非常明顯的情況下，大型營促銷活動應該基本

17、保持一致。同時，考慮到差異性仍然存在，中小型的營促銷活動應該照顧到各個區域，給區域一定的靈活性權利。 因此，在營銷部制定大型營促銷活動后，應協助業務員給出營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，區域再結合本區域門店和消費者的特點，具體制定各門店的貨架資源分配比例。 規劃營促銷活動時應該考慮充分利用門店的貨架資源，包括堆樁、專架、轉臺等，因此，各門店這些資源的信息收集將是營促銷商品貨架陳列管理的一個重要組成部分。 可通過門店上報和區域實地察看相結合的方式收集門店未充分利用的貨架資源，并通過適當的激勵方式予以保證。某次促銷時促銷商品在聯華超市的貨架陳列管理（舉例）1、營銷部門準備圍繞某個主題開展一次大

18、型的促銷活動。在制定好促銷的商品組合后通知業務員。2、業務員與營銷部協商各營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，并確定被撤換的商品，與供應商談判好交易條件后，傳達各區域。3、區域結合門店的貨架資源情況，并根據本區域消費者的特點，在業務員制定的范圍內制定各門店營促銷商品貨架資源分配的比例，傳達門店執行。5、區域在此次促銷期間定期收集營促銷商品在本地區銷售情況，分析后對制定的比例進行調整。6、業務員在此次促銷期間定期（比區域長）收集營促銷商品在本地區銷售情況，收集各門店的銷售數據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。7、促銷結束后，對空出的貨架資源進行調整。15基于商品分類協同管理方式的執行步驟五：

19、對新品貨架陳列進行管理業務員 在上述方案中，新品的貨架陳列由引進的業務員進行決策，門店執行，區域管理處進行監督反饋。 新品可依據其引進目的分為主力商品、輔助商品、關系商品和季節性商品，功能不用應分配不同的貨架。 各門店新品排面分配的比例應該基本一致，但是由于各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。 新品的貨架資源比例調整由區域和業務員共同進行。某新品進入聯華超市后的貨架陳列管理（舉例）1、某商品作為新品進入聯華后，業務員依據對商品特性的熟悉，與其他業務員協調后，結合此商品所屬的大類貨架資源分配比例，制定出該商品將在各門店的上等貨架

20、資源中占據0.3%-0.32%，在中等貨架資源中占0.1%-0.12%，同時，指定相應撤出的商品，再報請業務經理批準。2、 業務經理批準后將決定傳達區域，區域依據本區域消費者和各門店的特點，制定出所屬區域內各門店適合的貨架資源配額并傳達門店執行。3、區域在此新品開始銷售的每個禮拜后收集在本地區銷售情況，分析后在業務員指定的范圍內進行比例調整。4、 業務員在新品銷售一個月后，收集各門店的銷售數據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。5、三個月試銷期后，業務員決定淘汰與否，如轉為穩定品，則依據其屬性不同以對應方式進行貨架陳列管理。16基于商品分類協同管理方式的執行步驟六：對戰略性商品貨架陳列進行管

21、理業務員 與對新品貨架陳列管理的方案一致，戰略性商品的管理由業務員負責，門店執行。 戰略性商品是聯華超市核心競爭力的體現，但也應依據其功能的不同分配適宜的貨架。 各門店戰略性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。 由于戰略性商品的特殊性，對其貨架陳列比例調整的次數與時間與新品相比應該更長。某戰略性商品在聯華超市的貨架陳列管理（舉例）1、在總經理牽頭下，商品管理總部與生鮮部共同確定了戰略性商品名單，某生鮮商品在此目錄內。2、負責此生鮮業務的業務員依據總部的戰略意圖，在與其他業務員協調后，結

22、合大類商品的貨架資源分配比例，制定出此生鮮商品在超市上等貨架資源中分配的比例為0.2%-0.22%，在中等貨架資源中分配的比例為0.1%-0.12%，同時，指定調整或撤出的商品。3、報業務經理批準后，傳達到區域。4、區域根據本地區消費者特點和各門店特點，制定各門店具體的比例，再傳達門店執行。5、區域每月依據銷售數據做出范圍內的調整。6、業務員每季度依據銷售數據做出比例調整。7、戰略商品制定小組依據公司發展戰略的變化做出戰略商品的目錄調整。17基于商品分類協同管理方式的執行步驟七：對季節性商品貨架陳列進行管理業務員 季節性商品的調整考慮的因素是門店預見性不強以及連鎖超市統一性的原則，由業務員統一

23、規劃季節性商品具有較大優勢。 與戰略性商品的貨架陳列管理相同，要進行有效管理，首先必須明確制定季節性商品，但與戰略性商品制定不同的是，此處由業務員依據經驗制定即可。另外，季節性商目錄應隨著主檔的變化自然地進行調整。 各門店季節性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。某次換季時商品在聯華超市的貨架陳列管理（舉例）1、業務員依據常識與經驗制定出各大類商品中的季節性商品目錄，傳達給區域和門店。此目錄隨著新品的引進和滯銷商品的淘汰進行動態調整，并將更新后的目錄定期傳達。2、某次換季前的一段時間，

24、業務員結合各大類貨架資源分配比例，制定季節性商品貨架資源比例的上下限，并減少或撤出過季商品的貨架資源比例。3、報業務經理批準后，傳達到區域。4、區域根據本地區特點和各門店特點，制定各門店適合的比例，再傳達門店執行。5、區域定期依據銷售數據做出范圍內的調整。6、業務員定期（比區域長）依據銷售數據做出比例調整。18基于商品分類協同管理方式的執行步驟八：對其他穩定品貨架陳列進行管理門店 目前情況下，考慮到門店的優勢，門店在這類商品的品種選擇和貨架陳列上將具有極大的權利。 其他穩定品貨架陳列管理更強調業務員、門店、區域管理的配合。 業務員先前制訂的商品大類貨架資源分配比例將是門店進行品種選擇和貨架陳列

25、決策的前提性條件。 業務員與區域可以通過實地觀察、提供指導性意見、對門店進行培訓等方式進行指導。 在總部信息收集（包括消費者信息、銷售信息）、傳遞和處理能力達到一定程度時，這類商品可考慮由業務員管理。某穩定品在聯華超市的貨架陳列管理（舉例）1、業務員協調后制定各商品大類貨架資源分配比例的上下限，傳達給區域管理處。2、區域管理處結合本區域消費者的特點和門店特點，依據業務員制定的比例范圍制定下屬各門店大類貨架資源分配比例，由門店執行。3、門店依據本門店消費者的特點決定商品品種的選擇和貨架資源分配比例，如康師傅方便面占中等貨架的0.2%。4、區域定期依據各門店的銷售情況進行大類比例調整，并傳達門店執

26、行。5、業務員定期（比區域長）依據所有區域商品銷售情況調整貨架資源比例。6、門店在區域制定的大類貨架資源分配比例內具有靈活調整商品種類和各商品貨架資源分配比例的權利。19業務員決定商品的貨架資源比例的范圍。區域決定商品在下屬門店的具體貨架資源比例。門店依據給定的貨架資源比例對商品進行擺放市場部分析該商品短期和長期的市場前景。POS系統統計出商品在門店的銷售情況。下屬各門店的商圈特點和消費者習慣。商品貨架資源比例制定的必要信息支持基于商品分類協的同管理模式執行的必要支持因素品類管理調研、分析得出的信息決策層對超市發展的定位說明： 商品比例的制定是整個方案的關鍵，必須結合多種信息來源，符合聯華超市

27、未來發展。 商品比例的制定必須結合目前聯華正進行的品類管理。 市場部的分析將是業務員進行決策的重要信息來源。20通過統一指導和培訓加強門店陳列能力在基于商品分類的協同管理模式下，業務員是通過對門店貨架資源進行分類后制訂分配比例進行管理的，其帶來的問題是無法考慮到關聯性商品的組合銷售，同時，在有相當數量超市商品的銷售屬于沖動銷售（impulse sale)的情況下, 商品在具體陳列時，需要依據具體的情況考慮燈光、顏色、布局等因素，門店能力的參差不齊會大大影響到銷售。因此，總部應該加強統一指導和培訓，以彌補上述方案的不足。聯華商品管理總部對門店的商品陳列的統一指導： 商品管理總部定期 (兩周或一個

28、月）給各門店下發一本陳列建議彩圖，陳列建議彩圖由市場部人員制作，并交由專家審定。內容包括商品陳列的常用技巧，關聯性商品的擺放原則和技巧，一些標準店型的商品陳列樣圖等等。說明的方式以圖例為主 ，配以文字。 商品管理總部的人員還可按月，周對商品陳列進行指導，特別是換季時的商品調整和節假日時的商品陳列。比如，春節來臨之際，節日商品如何陳列，店鋪如何裝修等在總部指導下進行。聯華商品管理總部對聯華各門店人員有關商品陳列的培訓： 聯華可聘請商品陳列方面的專家定期召集各個門店的有關負責人進行上課培訓。培訓的內容主要是一些商品陳列的基本知識和常用技巧。 除了正常的授課之外，聯華還可借鑒7-11的做法。它在商品

29、陳列方面做的非常出色。 7-11具體的做法是在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會， 向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，采用的形式主要是講座和樣板貨架陳列相結合的形式，參加這種展示會的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內，因為這個展示會揭示了7-11半年內的商品陳列和發展戰略。21加強協調以取得步調一致推行協同管理的過程中，不可避免會碰到商品管理總部與生鮮部，業務員之間，區域管理處與門店之間的協調。如果處理不當，將會形成多頭管理，成為推動此方式的阻力。商品管理總部與生鮮部的協調： 決策層決定將生鮮商品作為今后標準型超市重點發展商品，因此，在戰略性商品制定過程中，將存在生鮮部

30、與商品管理總部之間的協調。 隨著標準型超市的發展，其戰略將會不斷調整，這種協調將是持續進行的。 在上述方案中，由總經理牽頭成立戰略商品制定小組，因而這種協調具有組織上的保障。業務員之間的協調： 業務員在制定各新品，戰略商品以及其他穩定品貨架資源分配比例時，將存在業務員之間的協調。 在每引進一種新品，每次戰略性商品目錄調整，以及換季調整時將會發生協調，因而是長期持續的。 建議：由各業務員小組經理以及商品管理總部部長組成常務協調小組，負責業務員之間的協調。區域管理處與門店之間的協調： 區域在制定其他穩定品各門店大類貨架資源分配比例，以及進行調整時，將會與門店產生協調問題。 這種協調也將是長期持續進

31、行的。 現有的區域業務員助理可以負責區域與門店之間的協調。22通暢信息的支持協同管理方式中，在區域和業務員做出調整時，其決策的一個依據是門店的商品銷售信息。因此，信息準確及時的傳遞將是一個必備的支持因素，否則將會形成盲目指揮，門店無所適從的局面。銷售信息傳遞的要求：銷售信息傳遞過程中，會產生傳遞的不完全和失真，因此，為了做出正確的決策，在構筑聯華超市銷售信息傳遞網絡時，必須側重于銷售信息傳遞的實時性和準確性。對聯華而言，這有賴于組織結構的完善和信息系統的提升。門店到區域管理處的信息傳遞： 目前區域管理處無法看到本區域所屬門店的銷售信息，在協同管理方式下，這會導致區域無法做出正確的制定和調整貨架

32、資源分配比例。 建議：區域管理處與下屬門店聯網，以求能實時準確的看到門店銷售信息，在信息系統逐步完善過程中實現自動信 息處理。在初始階段可以通過人工傳遞方式進行信息的傳遞。門店到商品管理總部的信息傳遞：目前商品管理總部雖然可以看到門店的銷售信息，然而，信息傳遞存在失真和滯后。同時，信息系統還只能做到傳遞信息，無法對信息進行分析處理。 建議：逐步解決信息傳遞中的失真和滯后，在完善過程中側重信息的分析處理能力。23 基于決策支持系統的商品配置表方案 聯華引進新的貨架管理方式的必要性和條件分析 基于決策支持系統的商品配置表方案的具體執行24基于決策支持系統的商品配置表方案1) 業務人員素質全面，具有

33、很強的分析能力，深入掌握有關的專門知識； 2) 信息系統高度發達，公司的電腦化、自動化程度很高，具有強有力的決策支持系統（有高度的商業智能）能及時處理各門店的銷售數據并立即加以智能分析； 基于商品劃分的協同管理方式是針對目前聯華公司信息系統不是很發達，總部的業務員無法及時、準確的獲得第一手銷售信息等狀況所設計的。 隨著聯華的發展和擴張，基于商品劃分的協同管理的松散式管理模式必會給聯華總部對整個商品銷售的控制和總體協調帶來困難。 因此，針對未來的發展需求，聯華必然需要一種更科學、更嚴謹、更集中的貨架管理模式來替代基于商品劃分的協同管理方式。3) 公司的品類管理高度發展，品類管理已成為公司商品銷售管理的基本手段。隨著聯華在信息系統方面的持續投入，品類管理的深入開展，業務員素質的不斷提高，未來的聯華將在以下方面獲得極大的提高：25在上述條件下，我們提出聯