1、 毛晨陽施工企業工程項目穩賺法第十四章 “方圓圖”的使用一、分別“兩個價格”的工具 圖5-1“價本分別”示意圖 價本分別，就是進行合同造價（中標價）與責任成本的分別工作。“方圓圖”用合同造價的“圓”和責任成本的“方”來實現“價本分別”。 “價本分別”是企業對中標項目的成本再測算，也就是劃出項目的“經營效益”。明確“價”是企業的“價”，“本”是項目的“本”。明確項目經理部的支出應當被規范在“責任成本”內，項目的成本測算和管理都必需以此為基礎。項目實際成本突破了責任成本，就是成本管理不到位。根據“責權利統一”原則，項目部的“利”就應當受到損失。 “價本分別”的難點在分“本”上，分“本”要堅持兩個原

2、則：一是公正公正原則。即劃分出“經營效益”，使企業內各項目處于同一“起跑線”上，用以考核評價各項目管理力量和創效成果。由企業層面專業技術人員進行劃分，不應當包含經營風險。二是堅持動態調整的原則。 建筑工程項目施工周期長，施工期間合同條件、管理條件可能會發生較大變化，項目開頭時確定的責任成本應當有一個動態的調整機制。當然，實際工作中應當制定相應制度，識別可調整的緣由和調整的批準權限。既要相對公正，又要講求效率。 “價本分別”是項目管理中一項特別重要的成本管理的技術型工作，是對項目進行科學管理的基礎。假如不進行“價本分別”，把“價”和“本”混為一談，項目經理部就會不清晰自己的責任成本邊界線在哪里，

3、往往很簡單將“經營效益”變成了“本”的范圍，既無法對經營效益進行界定，還存在項目實際管理并不好，由于沒有形成肯定虧損，反而被評為優秀項目并得到嘉獎。 明顯這是不合理的。只有明確地分出了“本”，并通過責任制的方式確定項目經理部的責任成本，才能有效促進項目層面的精細化管理，才能集約增效。項目經理部也才能將成本的責任目標分解為崗位責任成本，明確項目各崗位的管理目標、義務和利益，增加全員、全過程的責任成本意識，引導員工時時刻刻、事事到處都精打細算，實現“縱向究竟、橫向到邊”的量化責任管理效果，使項目的一切經濟活動都事關員工自身，達到全員管成本，全過程控成本的“大成本”管理境界。 二、劃分“三個效益”的

4、工具 三個效益在“方圓圖”中一目了然，通過三種顏色醒目地劃分出經營效益、管理效益和結算效益。 “方圓圖”理論模型對三個效益做了明確的界定。 “經營效益”是由于施工企業具有資質、品牌等資源，由企業主導的經營活動所形成的項目預期效益。它是由經營人員在項目承接時，以合同和中標價確定下來的，只要正常組織實施完工就應當有的效益，用“合同造價圓形”與“責任成本方形”之間的咖啡色區域表示。 “管理效益”是項目經理部通過努力工作，在不斷加強和改進項目的過程管理，在責任成本基礎上，有效節省實際成本費用支出而產生的成本降低收益，用“責任成本方形”和“實際成本方形”之間的藍色區域表示。 “結算效益”是技術管理和商務

5、管理相結合，實際沒有發生或少發生了成本費用，由技術人員和商務人員通過肯定的方法結算回來的效益。主要包括三部分：不需要發生額外成本，通過辦理相關經濟技術簽證得來的效益；現場實際并沒有發生，但根據市場規章或合同商定可以計取的收益； 按當前市場技術經濟管理水平，這些成本費用應當發生，由于采納了新技術、新工藝、新方法而使這些成本費用沒發生或少發生，但按相應規章能結算回來的收益。用“結算總價圓形”和“合同造價圓形”之間的藍色區域表示。 圖5-2三大效益的責任體系圖 科學、合理地對“三個效益”進行劃分是一項非常重要的工作。劃分“經營效益”相對簡潔，以投標策劃、投標成本測算、合同條件和合同造價（中標價）為依

6、據，做好“價本分別”后即可得到相對合理的“經營效益”，可以簡潔地表述為“經營效益=合同造價-責任成本”。 由于“結算效益”的形成來源比較多、緣由比較雜、形成周期長，往往夾雜在其他事項當中，加上施工企業“兩個中心”的特點，它的劃分相對比較困難。 效益劃分的根本目的是清楚責任激勵，力求公正，做到簡單問題簡潔化，不要糾結于細枝末節，抓大放小、避輕就重，提取幾項、十幾項主要的、大額的、有創效指導意義的“結算效益”內容即可。留意，“結算效益=結算總價-合同造價”往往不成立。 對三個效益劃分的意義有兩個方面，一是明確三個效益是施工企業經濟效益管理的著力點，分階段盯著三個效益，就能實現整體經營效益目標。二是

7、明確三個效益的不同責任主體，為“責權利統一”原則落地、精準激勵打下基礎。 “經營效益”的打造在于企業市場經營力量的提升，主要源于兩個方面：一是企業品牌和項目管理力量，即業主對企業能否做好項目的預期；二是投標策劃與投標實施的專業技術力量，即投標競爭時表現出來的議標報價、技術支持力量。還會受到競爭環境和項目承接的戰略意義等影響。 “管理效益”的打造在于企業和項目層面的過程管控力量，主要落腳在詳細項目的過程管控力量上。體現了項目管理團隊施工組織、優選施工方案、有效管理分供勞方和精細化成本管理的力量。 “結算效益”的打造取決于相關專業人員和項目主要管理者開源節流意識凹凸、擴圓創效思路的開闊程度和實現力

8、量的大小。 三個效益的打造不是完全分開的，而是相互關聯，相互支撐的。 “經營效益”必需留在企業層面，并對有功的經營團隊依據“經營經理責任制”進行獎罰。不是接到項目就獎，還必需看項目的經營效益如何。“管理效益”要依據“項目經理責任制”大幅度嘉獎以項目經理為首的項目管理團隊全部成員。“結算效益”要依據“結算責任制”嘉獎突出的創效有功人員。 三、強化“四大支撐”工具 “方圓圖”將工期、質量、平安和環保作為“方”的四個支點，并與圓相切，表示該四大因素乃項目管理“四大支撐”，是“方圓圖”正常運行的基礎。沒有了“四大支撐”，項目這座“大廈”就會垮掉；支撐不穩固，大廈也不會長期。假如四個角點定位不正，“內方

9、”就不會是“正方形”，“外圓”也不會是“正圓形”，就不是“方圓圖”了。 圖5-3“四大支撐”與現場市場的關系 假如沒有四大支撐的良好履約為前提，就無從談及三個效益的形成和打造，經營效益也會被管理負效益和結算負效益吞噬、抵銷。 四大支撐的管理過程也是項目成本的形成過程，四大支撐過程管理的好壞和目標實現的程度，直接影響項目成本和效益。 圖5-4四大要素的支撐作用 “方圓圖”把“成本內方”的五個部分（材料費、人工費、機械費、現場經費和專業分包費），作為施工過程中成本管控的重點，找準了成本管控的方向和關鍵點。 圖5-5五類費用管控示意圖 行業俗話說得好，“成本是干出來的，效益是算出來的”。成本管理強調

10、“干”，有二層意思，第一層意思是成本管理要求扎扎實實、規法規矩、講標準、講科學，不能偷奸耍滑、損公肥私、偷工減料、以次充好；其次層意思是，只要做了、發生了，成本就沒有方法削減了。例如，圖紙中1m的混凝土，灌注時卻用了1.1m，就形成了1.1m的成本，就得支付1.1m的貨款。工程項目具有一次性特點，過程完全不行逆，成本“干完”就產生了，再怎么“算”也算不少了。 圖5-6五類費用管控責任體系圖 01.材料費管控 材料費占比最大，是成本管控的大頭，量、價都是管控重點。企業層面的把控重點是選定材料價格、編審優秀的施工方案和施工工藝三項工作，材料用量多少會受這三項工作質量凹凸的影響。項目層面側重在把控進

11、場材料的質量和數量，即材料進出場驗收環節的嚴厲性。材料使用過程中的消耗掌握方式和責任制建立健全也是重要內容之一，確保材料少損耗不鋪張。實行以工長算量預控和分包商參加驗收為前提的“限額領料”制度，開展以定期“成本分析會”為管控平臺的材料分析、緣由查找、措施改進等工作。 要特殊重視周轉材料費的管控，由于周轉材料費用是成本中彈性最大的管控項，掌握的好，幾百上千萬費用節余是常事；反之，幾百上千萬的增加、鋪張也是常事。周轉材料費用的管控要素在于工期管控和最大進場量管控兩個方面，它們都是取決于項目策劃質量凹凸和技術方案的科學性，也包括周轉材料本身的選購質量品質。 因此，周轉材料費的管控關鍵是技術方案的經濟

12、技術論證與比選，同時把控好材料選購進場的質量驗收環節。量大的周轉材料還要做好殘值出場率的管控，盡量在多個項目之間形成盡可能多次周轉調轉。 02.人工費管控 工費管控就兩個字：防超，即預防人工費結算價超出分包合同商定價。為此，企業和項目部要協作做好以下五個方面工作：一是有效落實勞務分包商集中選購制度，公司與項目部協作，做好招標議標選擇機制，在充分評價項目特點、難點基礎上，“胸有成竹”，有針對性地選擇合適勞務方，不唯價格論。二是做好前置工作，包括建立“勞務供方儲備考察機制”、分包內容的清單化等。 三是提升項目管理精細化水平、技術預備充分、工序優化合理、削減返工窩工，提高操作工效，讓工人有錢掙。四是

13、對勞務隊伍和工人進行情商管理，實行“五同原則”（政治上同對待、工作上同要求、素養上同提高、利益上同收獲、生活上同關懷）。五是與一線操作工做溝通溝通，了解市場行情，摸清勞務實際成本，掌握好分供勞方的反索賠 03.機械費管控 機械費形成兩大要素：使用數量和使用時間。使用數量由工程項目策劃和技術方案確定，所以重在企業層面和項目層面相結合，方案要可行、科學，設備選型要合理，項目策劃和技術方案選擇時要進行經濟、技術比較；使用時間長短取決于工期，現場管理肯定要“以工期為綱”。 04.現場經費管控 現場經費包括三部分，其他直接費、間接費和稅費，占比不大，但在大體量項目上的肯定值不小，有肯定的降本空間，主要體現在項目部固定性成本開支的管控上。一方面，要有效實施“費用預算”管理（通過科學編制項目策劃和合理使用，按比例把控好現場經費總額）；另一方面，強化固定成本概念，項目部主要成員特殊是項目經理要對項目的各類固定成本開支了如指掌，時時把控。