1、紅星乳制品廠的信息化建設討論參考題：1.信息部門是否有了企業一把手的支持就能夠取得信息化的成功？2.在企業信息化當中，技術和治理為何要緊密結合？3.如何保證MIS的有效實施？4.在治理的連貫性上應注意哪些問題？乳制品業是食品行業中進展較快、成長性較好的一個產業，帶動型強，進展前景寬敞，被稱為“朝陽產業”。目前，世界乳制品消費量和消費群體存在的差異較大，乳制品作為一種營養豐富而全面的食品，在發達國家居民的膳食結構中占有十分重要的地位，消費量已接近飽和。但在中國，人們對消費乳制品的重要性還認識不夠，乳制品消費量專門有限，消費結構還不盡合理。除部分少數民族地區外，中國大部分地區居民沒有消費乳制品的傳

2、統適應，尤其是農村居民從不或專門少消費乳制品。因此從總體來講，中國人的乳品消費量專門有限。而中國乳制品人均消費量業較低。目前，盡管中國大中都市乳品供應充足，然而，因為農村乳制品消費量少，而農村居民又占了全國總人口的70%，如此，全國人均乳品消費量就較低了。2000年，世界人均消費乳制品100kg；歐美發達國家人均消費量達到了308kg；亞洲較為滯后，日本人均消費68kg，印度為60kg，泰國為19kg。2000年是中國人均乳品消費量最多的一年，達到了人均7.4kg，但也只相當于世界平均水平的7%左右，我國乳品消費最多的都市上海，200年人均消費量26kg，也僅為世界人均消費水平的1/4。由此可

3、見，目前的中國乳業進展尚處于起步時期，乳品消費水平低，不僅低于發達國家，也低于許多進展中國家，全國人均乳品消費量只占世界人均水平的6%左右，而且，消費品種單一，消費結構不合理，因此我國乳品消費前景看好，潛力巨大，有著寬敞的市場。系統開發的背景紅星乳制品廠是專業乳品制造商，是由一個小型乳品廠進展起來的，并于2002年重新組建成現在的大型乳制品企業。奶源基地輻射黑龍江省22各市縣、43個農場，有優質荷斯坦奶牛22萬頭。生產基地擁有38條乳品生產線，可生產液態奶、冰品和奶粉各系列不同規格共30余種產品，以滿足寬敞市場和消費者需求。該乳制品廠生產基地坐落于哈爾濱市郊區，在那個地點生產的奶制品每天都源源

4、不斷的運往省內各個地區，送至各市縣奶站和超市。2002年企業組建后，盡管差不多在某些部門實施了計算機治理，但隨著市場占有率的不得上升及市場對奶制品的需求不斷增加，企業規模不斷擴大，信息量不斷膨脹，對生產設備、制造工藝、人員素養都有了更新、更高的要求。公司通過引進國內外先進設備，實現了對工藝技術的改進。然而，企業現有的系統處理速度低、準確性差，不能適應市場變化及企業高速進展要求。企業的治理混亂，治理基礎薄弱，處于一種粗放型治理狀況，諸如：（1）生產、庫存、銷售數據不完全、不真實、錄入不一致、準確性差且不能實現數據的完整性和共享性。（2）成本、費用、預算完全依據經驗，從而不夠準確，難以做到實際操縱

5、。（3）治理屬于經驗治理、傳統治理，缺乏現代化的治理思想及手段。（4）企業的應變能力薄弱，對也靈活的市場變化做不到及時地反應，極大限制了企業進展。 而市場的競爭可謂是企業生存的關鍵，擴大銷量目前是該廠的瓶頸問題，所有市場信息的及時性、準確性和完整性關于該廠來講是至關重要的。該企業認識到全面的企業信息化系統能夠關心它在市場營銷上做出及時、準確的決策。二、系統的開發過程近幾年乳品行業競爭越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不敗之地，增強企業綜合競爭實力，稱為該企業上層領導急需考慮的問題。企業進展也出現了不均橫現象，比如山西一省回款達到7000萬元，江蘇、山東、安徽、遼寧等省也達到4000萬元以上

6、，而西北、西南、東南等地卻相對薄弱。地區進展不均衡使得領導層決策時有專門大困難。增強企業實力的關進時提高治理水平，而當務之急時查找一種有效的治理方法。任何一個企業的治理重點不外乎人、財、物、信息，隨著企業的壯大、業務的擴展，單靠領導層對這么多層面進行治理是不夠的。同時企業進展中治理也出現了以下的問題：首先，治理層素養不高，對現代化的治理理念不能夠透徹理解，不認可。其次，在制定打算上，由于缺乏必要的基礎統計數據整理和分析，打算制定帶有盲目性，完成的結果和打算有專門大差距，這一點在排產、存貨治理和銷售方面體現的比較突出，給企業造成了一定的損失。另外，由于缺乏科學的平面治理，部門之間協調不夠。針對以

7、上情況，2002年初公司成立信息部，要緊的工作項目確實是開發一套適合公司現狀的治理信息系統，使公司在標準化治理方面能上一個新臺階，同時做到“無紙化辦公”，以達到縮減治理費用的目的，這一舉措也是和國際化企業標準接軌的標志之一。信息部王經理2001年3月份受聘于該企業信息部經理，主抓公司常規化信息系統的開發工作，負責公司局域網絡的維護和公司辦公計算機的維修工作。面臨如此一個時刻緊、重量重的工作，王經理召集本部門成員反復商討。通過討論，他們初步擬定了公司的MIS方案。首先，搞清晰目前企業的現狀和該系統開發目的。用該公司負責常務的李副總的話來講：”我們開發這套治理系統軟件，要緊是為了將公司的業務才、流

8、程從生產到銷售，從資金運行到產品服務等企業日常例行治理內容進行模式化處理，并通過計算機有效的組合和聯系各部門的工作，以此來提高工作效率，使領導者有更多的時刻了去處理突發事件。“通過一段時刻的調查研究，得到了以下的信息.企業現狀的特點 分析目前乳制品廠的生產、銷售、治理等部門的工作流程等，要緊有以下幾個特點。信息治理方面 企業內部信息治理機制不夠完善，盡管一些部門差不多在不同程度上使用了計算機進行輔助治理，但這只能實現部門內部或小范圍內信息的共享，各部門使用的應用平臺、數據環境和用戶界面有專門大的區不，從企業整體來講，部門間的信息流通專門不到位，有專門多的數據經常需要重新輸入或依靠手工填寫，造成

9、工作效率低，準確率不高，生產打算和銷售脫節，專門難實現整個企業的信息資源無法得到合理利用。產品方面 企業產品種類多，且全部為乳制品，保質期短則35天，長則612個月，從生產到入庫、出庫，最后到裝運，都需要操縱在嚴密的時刻表下，而且有些產品，比如酸牛奶、殺菌奶等的運輸保存過程，溫度必須操縱在零下，這就需要在運輸時選擇冷凍車。組織結構方面 企業內部組織結構分化不是專門明顯，各部門治理系統不統一，使得部門之間的職能過于籠統，權責不清，導致發生許多錯誤、丟失專門多重要數據和寶貴的客戶資源，無形中給企業帶來了不可挽回的損失。 信息流通的缺陷使得企業無法及時對采購成本、生產成本。銷售費用、運輸費用和治理成

10、本等進行有力的總結、協調和治理，使企業整體運營成本陷入混亂。系統開發的目標目前，訂單銷售的治理仍然以人工實施為主，生產周期為48小時，庫存周期次數為年周轉2次，標準訂單的提取期為10天，財務與銷售和配送脫節，經常產生矛盾。在應用該系統后，能夠使企業完成由手工治理到計算機治理的轉變，實現訂單銷售數據的集成，使企業內部的治理得到嚴格的操縱。進銷存的自動錄入總賬，既省了人力，又能夠保證數據準確無誤。同時能夠使企業在庫存治理方面得到專門大的改善，能夠迅速查詢產品的出庫狀態、提高庫存周轉速度，使庫存周轉次數由2次提高到8次左右。通過該系統的預測功能能夠預報企業銷售、運營情況及其變化對財務方面的阻礙，從而

11、改善企業財務打算能力。通過執行有效的打算，能夠減少不必要的庫存，降低庫存損耗，爭取使準時發貨由95%提高到100%，庫存精確率達到95%99%，標準訂單提早期由10天縮減到3天。企業業務流程與數據流程 關于開發者來講，要從各部門得到準確的業務流程和數據流程，王經理認為那個環節是關鍵的一步，因為那個地點獵取的信息流程準確與否直接阻礙整個系統的開發難度和以后系統運行的效果。因此公司專門開了一個會議來部署有關事項，對每個部門的流程進行詳細的接口處體現的并不一致。為了解決那個問題，公司又重新確認了各部門崗位職能和工作劃分，尤其是銜接處的責任歸屬和常規處理方法。到此為止，這一步驟才告一段落。 通過分析和

12、調查，該企業訂單銷售治理部門的業務流程圖見圖251。 圖251 系統業務流程圖 在訂單銷售業務流程中： （1）首先，客戶將訂單擬好發給訂單治理員。訂單治理員會對此客戶的信譽進行查詢，假如客戶信譽度專門低，有大額欠款尚未繳清，這種欠款下，除非造成客戶信譽度低的緣故是客觀欠款造成的，而近期內會還清貨款以提升其信譽度，否則將訂單返回，不予受理，直到其信譽度恢復到一定水平才能夠訂貨。（2）審查客戶信譽度合格后，訂單治理員便開始處理訂單信息；假如交貨時刻十分緊迫，需要立即發貨，則查詢庫存，依照庫存制定訂單確認信息，庫存不足的情況下與客戶行溝通，或者減少訂貨量，或者改變交貨日期；假如交貨時刻與收到訂單時刻

13、有一定間隔，則向客戶發出訂單確認信息，并將訂單發送底嘔埃生產部門，由生產部門依照訂單總量制定生產打算進行組織生產。（3）發出訂單確認信息后，訂單治理員便開始組織發貨，依照訂單編制發貨打算，比如發貨時刻、發貨產品清單、發貨車隊等。在這之前要查詢相應的車隊信息和客戶地址信息。（4）車隊治理部門依據訂單治理員開出的發貨單進行提貨，安排車輛，最終進行發貨、客戶在接到物資同時進行檢查后，開出一式三份驗貨單給車隊，車隊保留一份驗貨單，將另外兩份驗貨單返給訂單治理員和財務中心。財務中心依照驗貨單和原始訂單開出催款單給客戶，在接到客戶發票后，開動身票并修改客戶檔案、信譽度等。數據流程圖是一種能全面的描述信息系

14、統邏輯模型和各部門之間數據傳遞的工具，它能夠簡單而綜合的反映出信息在系統中的流淌、處理和存儲情況。數據流程圖同時具有抽象性和概括性：抽象性表現在它完全舍去了具體的物質，只剩下數據的流淌、加工處理和存儲情況；概括性表現在它能夠把信息中的各種不同業務處理過程聯系起來，形成一個整體，不管是手工操作或者是計算機系統處理都能夠利用數據流程圖表達出來。由于對原數據流程的分析是與原業務流程相對應的，因此對乳制品廠訂單銷售數據流程的分析不再詳細敘述。圖252是訂單銷售部門原有的數據流程圖。結合企業信息化的特點，對原數據流程圖進行修改，新的數據流程圖有以下幾點改進：（1）查詢車隊信息、組織車隊進行發貨全部交由發

15、貨處理進行；庫存信息不再由倉庫治理員修改，而是直接由發貨功能處理模塊完成。（2）原流程圖中生產打算由生產部門更改，新數據流程圖中生產打算由訂單生產處理功能完成對其的修改。新系統的數據流程圖見圖253.驗貨單驗貨單 圖252 系統數據流程圖系統設計實施的反復過程 對系統進行了詳細的分析和縝密的設計之后，接下來小組開始著手編寫程序。為了操縱系統的有效性，他們做到每做一步都與相關人員進行核對和確認。開始小組成員打算先從物流子系統開始，在編寫過程中發覺物流與現金流有著直接的關系，同時這也是決策層在做出決策時要緊參考的指標，因此只能并行開展。歷經半年，這套治理系統的要緊結構差不多差不多完成。為了下一步工

16、作的順利開展，他們覺得先選擇幾個作業區進行試點運行，這次要緊測試的是庫存治理方面。因此，2001年底王經理便開始了這套系統的推廣工作，這次全國循環推廣的要緊目的是：為這套治理系統全面應用做好初步的人員培訓，包括每個作業區的基層人員和部分客戶。以庫存作切入點對現有的治理系統進行測試，發覺系統的不足和存在的問題。對這套系統的全面使用進行治理費用的預算。 圖253 新系統數據流程圖 為了保證公司本部工作不受阻礙，在前期推廣時期仍然采取往常的表單治理和正常的表單出傳遞。王經理在各作業區走了一圈，系統的測試結果并不叫人中意。他發覺作業區的人員并不能按標準的操作規范操作，事實上在前期的治理上差不多存在如此

17、的問題。比如公司本部在沒有批準訂單發貨之前，各辦事處理論是上是不同意出庫的，然而在實際操作中本著一切滿足市場和客戶的原則，各辦事處往往不能按標準辦事，也確實是講，他們有時依據訂單辦理的出庫單可能是補辦的單子，真正出貨差不多發生了，或許貨款都差不多到了帳了。假如如此，這套治理系統的有效性和信息的及時性，甚至是準確性都失去了意義。那個問題是在當初確認業務流程時沒有提出來的，即使現在發覺了，王經理也一時每月專門好的解決方法，怎么講系統是模式化的東西，而實際工作往往隨著環境的變化而采取不同的方式，尤其是市場上的可變因素更多。另外王經理也發覺部分作業人員特不排斥這套系統，拿他們的話來講，本來往常的表單治

18、理差不多專門好了，現在的這套東西苦惱而且效率不高，還束縛他們的手腳。使用人員的排斥王經理是始料不及的，因為人員因素是治理信息系統的關鍵環節，如何叫使用者欣然同意，王經理陷入了深深的考慮。 這時，治理信息系統在治理預算方面也出現了問題。原來預想系統啟動以后會節約現有治理費用的7%，然而從現有的狀況來看，開發費用。人員培訓費用、硬件的配備費用和后期維護費用加在一起大概增加了治理費用的開支。該企業正在進展時期，業務項目在不斷地增多，組織機構在不斷地完善，現在開發的系統到底能用多長時刻，今后系統不斷的費用也是要考慮到里面去的。如何做好一個長期適應企業或者如何做好這套系統的舉出工作，關于計算機科班出身但

19、缺乏一定治理經驗和理論基礎的王經理來講確實是一個專門大的困難。 思前想后，王經理決定找主抓那個項目的李副總談談，以便能從李副總那兒得到靈感和關心。通過企業高層開會討論，決定如下： （1） 治理信息系統要上，而且越快越好，因為信息化、計算機化是現代企業的重要標準之一，一家企業對信息的處理態度阻礙到該企業在同行業的競爭水平，同時者業是同世界接軌的重要方面，因此要堅決做好信息治理工作。 （2） 對待預算費用那個問題，應該從大處著眼，用進展眼光看待問題，語序在一段時刻內，也許是兩年，也許是三年，都可不能收到效果，然而我們有理由相信隨著企業規模的擴大和內部與昂的逐步成熟，一定能通過這套系統的建立和使用來

20、增加我們的純利潤。 （3） 關于我們在創業初期不規則的業務操作應該及時地糾正和規范，在操作上的一些問題我們應該抱著常規事務規范化治理和靈活治理相結合的原則，越到組織基層越應該加強規范化治理。往常的不規范的東西應該借實施信息化系統這次機會進行糾正。 （4） 應該承認我們的職員素養不高，尤其在作業區的一線人員，他們排斥上系統更多的是主觀行為。因此各層主管要努力改變他們的態度，對哪些有意抵觸者調離工作崗位。另外，我們也應該在相關人員培訓上做出打算，不要單靠信息部的同志，也不要只為信息系統而培訓，應該做好一切方面的普及工作，包括必要的治理嘗試和理論上的知識。 （5） 在運行信息系統是我們發覺，公司內部

21、的業務流程仍存在問題，我們要對現有的部門的工作進行重組后再建立系統，幸免以后系統流程和業務流程貌合神離。 以上是決策層關于治理信心系統開發一些決議。為了保證那個項目小組工作的正常開展，總經理將營銷副總、生產副總和常務副總三個人都任命為該項組小組負責顧問，同時親自主抓該項目，與此同時，高薪聘請了兩位業內人士參與工作。 因此，項目小組又開始了新一輪的工作。從開始的業務摸底到業務環節確認，包括時期性、可行性分析等都按部就班地進行。 通過一年來的各方面努力，系統終于投入了使用，然而這次出現的問題卻發生客戶方面。由于一些原始的數據是由客戶填寫，他們的數據不夠準確，在接收物資和應收對帳是時常會出現不一致的

22、問題。在法律上規定任何傳真和復印件以及掃描件專門難做出憑證，因此在財務部，關于系統反應的應收貨款只有憑有客戶本人簽名的特快專遞方能夠可確認等級。由此產生問題有待進一步解決。另外，高層對這套系統抱有專門大的希望，他們往往項從中得到縣城的結果，哪怕是預測的也號。開發者也確實項通過一些數據的統計，做成部分預測模型。然而由于企業成立的時刻短，原有的數據缺乏代表性，數據的屬靈上也不夠充分，而且企業不是獨立于環境存在的，因此還學要有大量的尾部數據做支持，因此這種預測功能對現有的企業狀況來講是不現實的。 關于人員的培訓方面，盡管公司下了專門大決心，然而由于人員分散，尤其是工廠方面，因為然而以租代買，現時期五個廠仍然不王權屬于本企業，因此在執行上大打折扣。還有工廠所在地差不多上偏遠的縣城，職員來員受到局限，公司領導定期區檢查，那兒也有常住專員，然而在執行培訓過程中遇到的困難比想象的大得多。大伙兒內心專