1、六西格瑪的力量蘇比爾喬杜里郭仁松 朱健 譯 第一章 我被解聘了 手里捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底里發出深深的嘆息。我努力使自己去想一些其他的情況，一些能夠令我感到寬慰、能夠安撫我心靈的情況，然而，一切的努力差不多上徒勞的，我的腦海里只有一句話：“如何會有如此的情況發生在我的身上？”一切仿佛凝固住了，我只能感受到指尖上的脈搏在突突地跳動，眼睛灼熱，雙腳卻依舊冰冷，看起來鉛鑄的一般。我從沒受到過如此突如其來的打擊，我的大腦一片混亂，各種各樣的問題在里面橫沖直撞。我感到莫大的羞辱，我是多么的愚蠢，難道一點都沒有覺察危機的到來。但是我又如何能夠預見得到呢？反正也想不明白，我索性把那個

2、問題也扔到我工作上越積越多的成堆的問題當中，這堆問題差不多上我沒有能力或沒有精力解決的。為了幸免陷入更沉重的思索當中，我開始做一些機械性的工作，把我的書和文件打捆（他們已將有專門內容的文件抽出，留下能夠讓我保留的文件）把我太太和小孩的照片裝入箱子。望著這些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛。我該如何樣告訴他們公司差不多通知我讓我離開？更加令人頭痛的是，他們會如何反應？凱莉會講什么？她會如何樣看待我？她還會留下來嗎？我不斷地試圖講服自己凱莉會留下來，盡管閑暇無事時我也曾經間或假設過類似的危機發生時她的反應，然而當時這些危機看起來距離我是那么的遙遠，以至于我從來沒有認真地查找過答案。只是，我猜專門

3、快我就會有答案了。盡管我想強迫自己不再去想那些令人沮喪的情況，但一個又一個嚴峻的問題依舊事與愿違地跳了出來：接下來我該做什么？一個40歲的業務經理被解聘后能夠找到什么樣的工作？要花多長時刻才能找到工作？我們必須搬家嗎？家人會隨我一同搬走嗎？我們該如何去付清賬單？天啊，我們差不多有一筆數額巨大的抵押貸款和兩輛轎車的車款要付，而且我們正預備為小孩的大學學費和每年一次的度假攢些鈔票。天哪，我的神經簡直快要崩潰了，天明白我現在有多么狼狽！我猛地回過神來，意識到自己還在盯著妻兒的照片發愣多久了？1分鐘？2分鐘？依舊更長的時刻？我都快變成神經病了。當我四下環顧時，發覺保安正在門口盯著我，想弄明白我是否正常

4、。我試圖以某種微笑去消除他的疑慮，然而除了緊皺的眉頭以外，我再也擠不出更好的表情了，盡管我明白這只會增添他的疑慮。平素部門里的朋友們也顯得專門不自在，甚至沒有人到我辦公室和我道不。相反，每一個路過我窗邊的人都加快了腳步，迅速地瞥我一眼，就趕忙接著往前走。他們也許可怕，哪怕只是同我握握手，就可能會傳染上這種奇妙的“疾病”（被解聘）。公平地講，也許他們不明白該同我講些什么。講實話，現在面對他們我也會不知所措。想到那個地點，仿佛有什么東西突然噎住了我的鼻腔，淚水一下子充滿了我的眼睛，險些滴落下來。這時，假如有一位同事不對，一位前同事走過來同我講上一兩句話，專門可能我會立即失去操縱，我甚至擔心自己會在

5、辦公室里歇斯底里地大叫起來。也許人們差不多覺察到了這一點，甚至門口的保安也開始低頭看自己的腳面，不再盯著看我完成最后的工作。我又看了一眼那些照片，然后將它們小心翼翼地放入箱中。暫且把家人和以后這些沉重的事放在一邊，我開始收拾東西。最后，我拿起了桌上的名牌，摩挲著它，低聲自語：“喬米特，美國漢堡包公司，業務經理。”我照舊能夠回想起8年前我被提升為經理時的那種自豪。從那時起，在我的職責范圍內，我管轄著60個特許經營店。8年了！這么久了？我的心口又是一陣絞痛，我的前途原本如此光明，我還希望著被提升為區域經理，這是我本應得到的位置，想不到現在那個地點竟成了我在美國漢堡包公司的最后一站。我深深地嘆了一口

6、氣，把名牌輕輕地放進了箱子底部。“喬，這不是你的錯誤。”我試圖安慰自己：“沒有人再要去吃漢堡，現在是墨西哥食品和亞洲食品的天下，也許還會出現其他一些流行食品，但那決不是漢堡包。”只是什么緣故偏偏是我受到如此不公正的待遇？今天早晨，公司人力資源顧問告訴我，公司預備讓我離開，他還試圖告訴我公司同時預備裁去許多職員，希望以此來減輕這一消息對我的打擊然而，什么緣故是我？什么緣故不是隔壁辦公室的瓊斯？這家伙當經理才一年，就因為他的嗓門大嗎？我究竟做錯了什么？要受到如此的對待。我沒有淘氣搗蛋，我沒有在厭煩工作時玩電子游戲，我甚至從來沒有偽造過費用報告而其他幾乎所有的人差不多上這么做的！憤慨吞噬了我一兩分鐘

7、，在狂怒中我握緊了拳頭直到我力倦神疲。我猛地倒在椅子里，雙腳叉開，雙臂懸在椅子邊。我的臉色一定專門難看，然而我還有什么可在乎的呢？他們還想做什么開除我？保安向我跟前移近一步，也許他擔心我在向他告不之前會心臟病發作。11點鐘，我被傳喚進上司的辦公室，然后被正式告知，美國食品公司不再需要我了，因為我的部門沒能完成任務。隨后上司向我詳細交代了離職的細節對我來講這差不多是漫長的一天了。我感到疲乏不堪，我不明白該如何打發這天剩下的時刻，在我太太凱莉以及我們的小孩杰克和簡回到家里之前，我都會無所事事。去森林里散步？或在長椅上躺著？沒有什么情況對我有吸引力我混亂的思緒侵襲著我盡力想要保持的平靜。收拾完辦公桌

8、后，我在抽屜的角落里發覺了一疊舊名片，剛想隨手將它們扔掉因為這些名片差不多上專門多年前的了，突然我意識到，或許能夠從這些往常的關系中找到一份新的工作。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人差不多上誰，但幾乎沒有正中下懷的。拉里霍根的名片突然映入我的眼簾。拉里是我剛進公司在收發室工作時的老朋友。20年前我們一起開始起步，幾個剛跨出校門的大學生將信封塞進每個部門的信箱，議論著我們在走廊上遇見的風云人物和那些只會夸夸其談的人，也談論著我們的夢想。我們大言不慚地談論著假如由我們來治理美國食品公司，我們將會如何變革。美國食品公司創立于20世紀50年代，最初是面對快餐的批發商；后來一位精明的決策者認識到應該

9、開設自己的快餐連鎖店。因此在20世紀60年代初期，美國漢堡公司誕生了。接著美國快餐雞公司和美國三明治公司也于20世紀70年代初期相繼開業。之后，初出茅廬的美國比薩餅公司于20世紀80年代后期崛起。同時，美國食品公司照舊保持著它的傳統業務，接著向快餐店供貨，從萵苣到烤架，甚至侍者戴的滑稽的帽子。拉里和我把我們的游戲稱之為“森林之王”。每當看到公司里的弊病時，我們就會展開討論。“好吧，”我講：“假如你是森林之王，你會如何樣處理這件事？”我們總是會有各種方法專門一般的方法，然而現在想來，其中大部分大概都會行之有效。多數時候，答案都專門簡單：“開除他們！削減冗員！去掉枯枝敗葉！”想到那個地點，我猛然一

10、驚，20多歲的我難道講出了40多歲的我所面臨的遭遇！我的頭又痛起來了，沒有精力再去考慮這件事了，以后再講吧。我凝視著拉里的名片。5年前，我最后一次見到拉里時，他還在比薩餅部門。每次見面，我們總是會津津樂道地回憶過去的生活。或許年輕時共同的經歷使我們之間總有一種專門的親熱關系，這種關系是其他友誼所無法比擬的。我一邊想著，一邊不自覺地撥起了名片上的電話號碼。對方的電話鈴響了，我驀然地從恍惚中驚醒。我在做什么？我差不多有5年沒有和那個家伙聯系過了！我能講些什么呢？“嘿，你猜誰剛剛被炒魷魚了？”到底我要從他那兒得到什么呢？后來我想，或許我當時只是想找個人傾訴，在面對家人前找個人訴講我的經歷。然而，我還

11、沒有理清思路，差不多有人接了電話。一位女士在電話的那端講：“是的，霍根先生還在那個地點工作，然而他差不多被提升為執行經理。請問您是哪一位？”我遲疑了一下，直到我看見保安正警惕地凝視著我。“我是喬米特，”我講：“我是他的一位老朋友。”“好，米特先生，讓我看看霍根先生是不是在辦公室。”在我等待的時候，我思索著那位女士的話。執行經理？這家伙又能夠炫耀了。我想，我也應該進入比薩餅部門。現在，我不明白他是否會接我的電話。我認為我最需要明白的情況是我是否會蒙受任何隨之而來的恥辱。我什么緣故要暴露自己呢？我正打算假裝回答“好，請告訴他是我打來的電話”，為了講給保安聽，然后掛上電話。現在電話中傳來了接線員的聲

12、音。“米特先生嗎？”她講。“是我。”“霍根先生已接通。”“嘿，老伙計！”拉里在電話的一端大叫，比我預料的聲音還要大。“這會兒我有點忙，”我的心往下沉“然而我的午餐約會剛好取消了，我明白告訴你太倉促了，然而假如你有時刻的話，我們能不能午餐時見？”我長長地舒了一口氣：“事實上，我也沒想到我會有時刻。”“那么，中午見！”第二章 午餐1小時后，我驅車去和往常曾在收發室一起工作過的老朋友共進午餐。拉里選了他們公司新開張的一家餐館，因此，是一家美國比薩餅店。盡管我確實不情愿去公司的餐館就餐，因為在那兒專門可能會碰到熟人，但我依舊同意了他的提議，因為我不打算告訴拉里什么緣故我會有如此的感受，我也不認為有必要

13、告訴拉里我剛剛被解聘。這家餐館幾周前剛開業，我從來沒有來過，因此我對所見到的情況毫無預備：我一走進餐館，招待員趕忙迎上前來，熱情而禮貌地與我打招呼；制作比薩餅的師傅就在玻璃隔墻的后面揉著面團，整潔的操作臺一目了然；整個餐館窗明幾凈、整潔明亮，令人心情愉悅。開設在座位上點餐的餐館是美國比薩餅公司的最新項目。我毫不費勁就認出了先到的拉里，因此就沖著餐館里幾乎所有的職員都在向他大聲地打著招呼：“你好，拉里！”我也可不能認錯的。與5年前我最后一次見到他時相比，他確實老了一點，頭頂稍許少了一些頭發，腰身加粗了一點，臉上添了幾絲皺紋這大概是他經常笑的緣故。但他看起來仍然專門強壯，嘴角掛著一貫的微笑，雙目有

14、神，精力充沛。顯然現實世界沒有把他擊倒，但大概差不多把許多老同學包括我在內都擊倒了，我不得不承認這一點。拉里看見我時神采飛揚，他用力地握住我的手，講：“喬，真快樂接到你的電話！”接著又補充講：“感謝你，這么匆忙約你，你還能來赴約。”拉里壓根沒有意識到從現在起我每天的日程差不多突然間變得十分空閑。“拉里，家人還好嗎？”我問。他的夫人雷內、女兒埃米莉和凱特都專門好。然而自從他的兩個女兒上初中后，他專門不情愿地為她們在樓上裝了第二部電話。“我猜這是職業病吧，我在工作中節約慣了。”他開玩笑地講。“你如何樣？”“還好。”我模糊地回答道。“家里人都好嗎？”“好，都好。”我講，同時努力擺脫不快的心境。我告訴

15、他，我的兩個小孩剛上中學，他們都喜愛打籃球；凱莉差不多開始經營不動產。但我沒有告訴他，她差不多支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其余所有的欠款了。然而，當他問到我的個人情況時，我覺得實在無法向他隱瞞。“事實上，我剛剛被要求離職了。”我講道。講這話時我的感受仿佛差不多被完全解雇了，惟一不同的是他們沒有給我解雇費。我努力讓自己盡量表現得泰然自若，我不情愿讓自己情緒失控，我要咬緊牙關面對它。我調整著自己的情緒，接著講道：“今天早上，他們剛剛清理了我的辦公室。”“哦，不！”拉里特不驚奇，頓了頓，然后講，“我專門難過喬，是漢堡公司嗎？”“是啊，”我講，“你是明白的，自從我離開收發室后就一直在那兒。

16、”“哦，是的。”他專門善良，沒有過多地追問下去。“我明白總公司新上任的首席執行官正打算對漢堡包公司裁員，但我確實沒想到會涉及到你。”他盡力安慰我：“我想一定會有專門多人受阻礙。”拉里盡了最大的努力來安慰我，但依舊于事無補。因為不管是疑難病依舊流行病，一旦患上，差不多上專門苦惱的。然而，不管如何，能夠聽到同情的話語依舊專門好的，從我早上走進那該死的辦公室開始，我還沒有聽到任何人對我如此講過。餐館招待無微不至的照料也令我舒服了許多，他們接過我的外衣，發給我號碼牌，沒有絲毫要小費的意思；接著女招待拉出座椅請我入座。現在哪怕是微小的尊重的舉動關于我來講差不多上意義非凡。“那么，你如何樣？”我岔開話題，

17、邊講邊坐進椅子，“執行經理？這但是從收發室出來的人得到的最大的提升喔！”“也許吧，”他講，“嘿！我想起來了，離開收發室后是你第一個被提升的！”又是一件難過往事，真不明白我究竟做錯了什么？拉里無意間又勾起了我的不平，要明白當初我但是干得最棒的。拉里接著回答著我的問題：“天明白，現在回想起來，也許當時沒能被提升，反而使我現在交上了好運，”他講：“盡管當時我并沒有如此的感受！天哪，當時我確實專門嫉妒你。15年前漢堡包的銷售多火啊！在全國你們擁有最多的攤點4000家呀！那時美國比薩餅店才剛開始創辦，只有幾十家店。只是現在看來，我的運氣還不錯。”“可不是嗎，我也想不到漢堡包的銷售會一落千丈，而比薩餅的銷

18、售額卻扶遙直上。”“嗯，我想是的，”拉里講道，“但這不是我想講的意思。我想講我之因此走運是因為我到比薩餅公司不久，卡西貝克就做了比薩餅部門的領導。”“那個美國快餐女王？”我們倆都忍俊不禁，因為卡西貝克剛剛上了最近一期的商業雜志封面。這家雜志不但認為她是商界最強的女強人，而且還用了她在辦公室里的外號。“那篇文章是如何寫的來著，講她是美國比薩餅公司的靈魂？”“對，確實是她。”拉里確信地講。“但你不得不佩服她，她有膽識，樂于冒險。不管如何講，我們是從只有5%的市場份額進展到今天的。”“我還記得，”我講：“你們還在籌備時，我們差不多占據了全美50%以上的漢堡包市場了。”“嘿，有時一無所有也是有好處的，

19、因為不管你如何樣創新和試驗，你也可不能有多大的虧損！”拉里開玩笑道。“因此了，你們還能把自己都虧掉嗎？”我嘟囔著，在新的處境下我第一次找到了一點幽默感。“喬，假如你真想要弄明白你的問題，你首先要做的是端正你的態度。”拉里講，我感到他是認確實，盡管我懷疑他是否確實明白我的問題所在，但我依舊認真考慮著他的話。我想要辯白，但我想念他的意圖是善意的，便收起了我的戲謔態度。“是如此的，”拉里接著講，“卡西來了以后便要求我們開始實施一項被稱作是六西格瑪的新打算。”“什么六西克馬？”我不解的問。拉里大笑：“不是的，是6？。確實是阿拉伯數字6加上希臘字母？（西格瑪）。但在商業和工業領域，6？含義專門廣，它是一

20、種統計測量法和治理理念。”這時，一個女招待拿著兩份菜單來到我們的餐桌旁。拉里向她打招呼：“嗨，蘇珊，今天你好嗎？”“專門好，霍根先生，”蘇珊微笑著講：“專門快樂又見到你。”“我也是。”拉里邊回答，邊指了指我講，“蘇珊，這位先生是我老朋友，喬米特。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？”“那因此，霍根先生！”她笑著回答。美國比薩餅店的口號是：“每一位光臨美國比薩餅店的顧客都會享受到貴賓的禮遇。”掃瞄著菜單，看到品種繁多的色拉、開胃小吃和主菜，我感到特不吃驚。他們一定是在菜單上增加了專門多品種，我印象里的比薩餅食譜可從來不是那個模樣的。菜單里專門多東西我都沒嘗過，在拉里的建議下，我決定嘗試一下他們本周

21、主推的紐約式脆皮比薩餅以及烤雞肉和番茄。拉里則點了一道簡單的食物，然后我們又開始接著我們的話題。“那么，六西格瑪究竟如何個好法？”我開始感興趣了。拉里咧開嘴笑了：“專門快樂你能提那個問題。”第三章 了解六西格瑪“專門多人一聽到六西格瑪就會感到恐懼。”拉里介紹講，“他們要么認為六西格瑪系統過于奇妙、過于復雜，要么就認為那是老總強加給他們的苦惱事。事實上，六西格瑪是一種相當簡單的系統，它關心人們對所要完成的任務給出明確的定義和清晰的結構。當一個機構中，從高層治理人員到像我們這些過去在收發室工作的一般職員，都能運用六西格瑪時，六西格瑪的巨大作用會發揮得淋漓盡致。事實上，使用六西格瑪治理項目的人通常差

22、不多上機構中的中層治理人員。”他望了望我，然后講：“喬，我不是有意的，然而我看到你差不多抱著胳膊了。”我低頭看去他是對的我倆不約而同地笑起來。“往常也聽講過的吧？”拉里猜對了。“也許吧。”我講。被解雇所帶來的一個好處確實是，我不再有動機對任何治理方法假裝興奮。今天我再去傾聽另外一種治理方法是我最不情愿做的情況了。然而，我一直認為拉里是個不錯的人，他專門善良，也專門富有同情心。現在給我介紹新的治理方法，除了白費時刻、白費精力，我看不出他有任何好處，因此我決定耐心聽他講完。不然的話，我也只能獨自回家，等待家人的歸來告訴他們今天發生的一切。一想到此，我就不寒而栗。索性我聚攏起我那被拉里的談話激起的一

23、點點熱情，講道：“那么，六西格瑪是如何回事？”“六西格瑪的真正的力量解釋起來事實上專門簡單，”拉里講：“它將人的力量和過程的力量結合在一起。依舊專門懷疑，對嗎？”他問道。我咧咧嘴，確信了他的懷疑。“好，讓我解釋給你聽，然后看你的方法是如何樣的。”“行。”我講著，臉上露出我那特有的懷疑的神情：“那么，就祝你好運嘍。”“是如此的，”他充滿信心地開始講解，“橄欖球競賽中，你能夠用兩種方法去贏得競賽，首先是制造更多的精彩場面，如長傳、快跑和截球。這些精彩動作成了搶眼的鏡頭。然而你也能通過較少的失誤來贏得競賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。后者不可能出現什么壯舉，然而它對競賽的結果一樣重要。事實上

24、你既需要球員去做些令人眼花繚亂的拼搶，同時每個球員也都應該注意少犯錯誤。”“關于公司來講也是一樣的。他們能夠通過重大的發明制造，雇傭優秀人才，或者通過收購其他公司來賺到更多的鈔票。這些差不多上大伙兒關注的焦點。然而，好的公司同時重視不犯錯誤，即不白費時刻、不白費材料；不在生產和供貨服務上發生差錯；不在他們能做到最好的情況上粗心大意。這些可能不如企業出現優秀的領導人或者收購一個競爭對手那樣引人矚目，然而這些同樣重要。”“防止失誤恰恰能使你能夠賺到專門多甚至更多的鈔票，而且任何人都能做到。每個人都能用那個方法去關心公司，也關心自己。當你領導六西格瑪項目時，你就獲得了許多授權、許多認可，最重要的是，

25、得到了使你的項目獲得成功所需要的支持。為了使六西格瑪項目取得成功，專門多公司還會給項目領導，有時給整個團隊物質獎勵，這種物質獎勵，這種物質獎勵能夠促使項目取得成功。物質獎勵能夠是給職員優先認股權或發資金，也能夠是用每個項目節約下來的鈔票的一定比例作為獎勵。獎勵的情況會視公司的情況而定，能夠給職員藝%或3%甚至20%的節約獎勵。然而，請相信我，即便是專門小比例的獎勵也能夠相當快地得到回報。大部分公司是給項目領導，比如講，2%或5%的節約獎勵。當你了解到平均每個六西格瑪項目能節約大約23萬美元時，你就會發覺公司因此而獲得了多少的收益。做一下簡單的數學計算吧。”“你算好了！”我咧嘴笑笑。“我罷了一下

26、，獎金從4千到1萬美金不等。”他講。“盡管項目之間可能差不專門大。你還在聽嗎？”“聽著呢。”我講，事實上我情愿承認我僅僅是聽著而已。當我在美國漢堡公司工作的時候，我曾同意過十幾種治理方法的培訓。所有這些培訓聽起來差不多上大套的商業理論，而后來只變成一些改進建議而被堆進成堆的文件當中。而現在，我確實沒有什么興趣去聽更多類似的東西了。“然而，你明白，”我終于開了腔：“我們差不多經歷過許多這種情況，假如我們確實能夠實踐我們所學到的東西，美國漢堡公司倒是一定會進展壯大，同時我也還會仍然有工作。”“講得好，我的老朋友，”拉里講，“然而，聽我講，當你聽完六西格瑪是如何工作的之后，我想你會相信它的確與其他的

27、治理方法有專門大的區不。終究，你差不多看見美國比薩餅公司從幾十個店鋪進展到了今天的幾千家。”“也對啊，”我講，“為了老朋友，我也得接著聽下去。”“六西格瑪是一套治理方法，它要緊強調消除錯誤、減少白費以及幸免重復勞動。”他講。“這不是那種空喊要做得更好的方法，六西格瑪建立了可測量的方式，以獲得并提供戰略性的問題解決方案，最終目的是提高顧客的中意度以及大幅度提高公司凈利。它指導職員如何科學地、全然地改善他們的經營方法，以及如何去保持他們新的業績水平。它教給你規則、結構以及如何依照簡單的統計做出可靠的決策；它也使你的投資回報最大化和人才回報最大化。”“聽起來不錯，拉里，”我講，“然而，老實講，所有這

28、些治理方法聽起來都專門誘人。”“我明白你的意思。”拉里講。“最初我也是這么想的，但我認為這是專門久以來我們看到的最好的方法。假如你依舊我多年往常在收發室認識的那位能用所學知識解決問題的那個家伙的話，我認為你也是會信服的假如你能給它一個機會的話。好，有什么問題你就提吧。”“好。”我講，然而關于這方面我還沒有足夠的知識去問一些特不深刻的問題。我首先要問的只是一些最差不多的問題事實上，我能想到要問的惟一的問題確實是“六西格瑪的含竟究竟是什么”。“這是一個專門普遍的問題，”拉里講，“事實上專門簡單。？是一個希臘字母，看上去像個O，頂部略帶鉤有幾分像帶鉤的Q，它用于表示1個標準偏差值。”我不明白標準偏差

29、值是什么，還有它是如何起作用的。我并不在乎承認這一點，我想拉里感受到了這一點。然而當他要講那個問題時，我們的食物差不多端上來了時刻是大約在我們點菜后的10分鐘。本來我想問拉里，在午餐繁忙時刻，服務員如何會這么迅速就把食物端上來了，然而我依舊決定等到拉里把話講完再問。看著我茫然的表情，拉里開始闡述他的觀點。“假如你想要了解標準偏差值的技術含義，那么標準偏差值確實是衡量一個流程當中出現的偏差的度量值。”“比如？”“比如你有一個恒溫器，你想讓房間的溫度保持在70華氏度。我們設定恒溫器在67-73華氏度那個我們需要的范圍內工作。事實上，恒溫器是在68-72華氏度之間波動的。與要求相比，那個變化量是相當

30、小的，因此，在這種情況下，恒溫器的性能是能夠同意的。然而，假如溫度是在55-88華氏度之間波動，那么那個變化量就不符合要求了。這意味著恒溫器的工作性能相關于我們的要求來講是不能同意的。”“明白了。”我附和著，慶幸有機會擺脫無知的窘態。“西格瑪是一種測量方法，用于確定一個流程的業績有多好或者有多差；換句話講，西格瑪用來確定一個公司到底出了多少差錯，不管那個公司是從事什么行業的，不管它是煉鋼公司依舊投遞晨報的公司。”“事實上，”拉里講，“我們從沒意識到我們每天都在對不同情況的進展狀況做著評估。例如，每次你走進街角的商店時，你都會依照你往常去過的商店為你建立起來的標準來衡量你所選的商品、機構以及服務

31、的質量。假如你連續三次在那個商店購物都沒有發覺你喜愛的蘇打水，或者物品擺放雜亂無章，或者店員態度粗魯，那么你就會在內心留下這些印象。長此以往，你會得出如此的結論，那個商店與你期望的或要求的相去甚遠它太不協調了然后你會換個地點去購物。”“對，那么6的意思是什么？”我問。“6確實是我們努力達到的西格瑪的完美程度。”拉里講。“可不能夠解釋一下。”我講。“好。假如你的公司在1西格瑪等級的情況下工作，就意味著每100萬次機會（defects per million opportunities,DPMO）會出現70萬個缺陷。”“那太糟糕了。”我毫無猶豫地講。“是的。”拉里哈哈大笑。“在1西格瑪的情況下，你

32、所做的工作只有30%是正確的。2西格瑪要好一些。假如你在2西格瑪的情況下工作，每100萬次機會將出現30多萬個缺陷。大部分公司是在3至4西格瑪的狀況下工作的，這就意味著每100萬次機會中，它們各自會出現大約67000個或6000個缺陷。假如你在3.8西格瑪的狀況下工作，那么就意味你所做的工作中99%是正確的。”“那么，你總不可能做得比這更好了吧。”我回答講，希望自己表現得專門在行。“大多數人會同意你的看法，”拉里講，“然而，實踐證明即使出現1%的缺陷也會導致大量的差錯。即使99%的工作是正確的，也等同于每小時丟失2萬件郵件，每周做錯5000例外科手術，大機場每天發生4起事故！”“我明白你的意思

33、了。”我講道這一次我是確實聽明白了。“我想，平均來講，我們每個漢堡店每天做壞一打左右的漢堡。”“然而，你應該看見的是，1天12個做壞的漢堡將使你失去12位終身客戶，且不談那些經客戶口頭傳出的不行的話啦。你可明白，1位中意的客戶會阻礙到3個人，1個不中意的客戶會向20個人抱怨。如此一來，就會有240個人聽到那個地點的漢堡做得不行這件事！”“當我剛開始美國比薩餅公司工作時，”拉里會意地一笑，接著講下去，“假如我們持續在3.8西格瑪的狀況下工作，那就意味著1個晚上要做壞兩個比薩餅而實際上我們做壞的比薩餅要比那個數目多得多！實際上，我們可能會做壞十來個比薩餅，這大概是在3西格瑪的狀況下。然而當我們采納

34、了六西格瑪方案后，我們差不多逐步達到了5西格瑪。事實上，我們差不多消除了壞的比薩餅，現在我們正在消除其他方面的誤差。如此，你就明白我在談論什么了吧。”“我明白了，”我邊講邊大口吃著紐約式簿皮比薩餅。“順便講一句，我不得不承認這種比薩餅的味道的確專門不錯。”“你喜愛？”拉里問，看上去專門快樂。“這種比薩餅是我們新推出的，希望不只你一個人這么中意。”“咱們依舊談六西格瑪吧。”我講。“每個人都想改善質量，我們也一直都在討論那個話題，但只是提出一個要去實現的數字也是無濟于事的呀。”“不是如此的，”拉里講，“這只是一個開始！”“想想看，當你實施減肥打算時，你會一邊講我得減減肥，我得讓我的體形變得優美一些

35、，一邊夢想著達到最理想的體形嗎？依舊會講我現在是200磅，我要降到180磅，就如此決定了。”我點點頭，他一語中的。“假如你要改善某件情況，首先你必須清晰情況目前的狀況以及你要達到的目標，否則情況就不可能得到改善。然而當你不用數字而是用其他形式給目標下定義時，目標專門快就會變得主觀而模糊。然而數字卻能帶給你清晰而準確的目標。”“試想一下，假如你想改善一件情況，而你又沒有一個確切的數字的目標，這就會像不用磅砰做標準而又要減肥一樣。”拉里解釋講。“實施六西格瑪的人常講假如你不能用數字來表達你想講的情況，大概連你自己也不明白你在談論些什么。在六西格瑪中每件情況都能被測量，也確實是講，你要能夠講明情況該

36、如何去做同時什么時候能夠完成。夢想可不能成真，喬，但目標能夠變為現實。當你寫下目標時，它確實是能夠治理的了。”“言之有理。”我不得不承認，不知不覺當中我難道停下了手中的刀叉。“因此，六西格瑪的差不多含意確實是提高質量？”“實際上，”拉里笑著講，“這正是六西格瑪最容易被人誤解的地點。六西格瑪的最終目標是為了改善質量，然而在六西格瑪中，改善質量只是達到結果的一種手段，并不是結果本身。那個目標并不是為了改善質量而簡單地改善質量，目標是要使得顧客中意并使利潤增加。假如改善質量的同時仍然使顧客苦惱或者使顧客受到損失，那么我們就差不多失去了目標。”我反復琢磨著，往常我們曾經實施過許多的質量規劃不正是如此的

37、結果：最終失去了目標。許多人也曾大聲疾呼改善質量和為顧客服務的重要性，然而他們從不把這些同利潤聯系起來。他們大概是教會了我們去打贏每一場戰斗，但卻讓我們輸了戰爭，因為我們投入所有的時刻和資金使顧客中意，與此同時卻增加了成本。好，現在這正是我向拉里提及此事的良機。“改善質量需要資金，拉里，這確實是什么緣故我們經常在一些項目上賠鈔票的緣故。你如何能夠在改善質量的同時又節約資金？”“這正是第二件最容易被誤解的情況！”拉里哈哈笑著講，“你問得好！”“你看，大多數公司認為改善質量需要資金，因此他們要在他們的客戶和他們的財務人員之間權衡。他們捫心自問，我們能夠在提供給客戶良好的質量的同時還能掙到鈔票嗎？然

38、而一些六西格瑪公司解決了那個問題。這些公司差不多明白得，質量好能夠節約資金，這是因為白費更少、維修支出更少同時退賠更和，從而達到了增加公司利潤的目的。”“你我都明白，高級治理層幾乎總是偏愛財務部門而且注重結果，而六西格瑪首次把財務部門和質量部門放在了同一個團隊中，這兩個部門在一起工作，不再相互抵觸。現在高級治理層看到了質量有助于贏利，因此他們對六西格瑪深信不疑。”“由于某些緣故，”拉里補充道，“我認為美國漢堡公司的人依舊沒有明白那個道理。”的確如此，我想，在這一點上，拉里并沒有過分刻薄我往常的老總。“然而，我猜想，專門少有人能夠看到這一點。”拉里安慰我講。“專門驚奇，為了吸引客戶，我們花費了多

39、少鈔票，然而在我們和到客戶以后，真正能留住的客戶卻專門少。人們往往只對沒光顧過自己的商店的客戶做出專門大的努力，然而卻不再關注差不多是自己客戶的人！我們差不多得到他的信任，他差不多上鉤了！事實上，所有我們要做的正是我們在廣告中宣傳的那樣，在驚喜的價格上提供一種美妙絕倫的產品和極其周到的服務。留住那個客戶，同時進而贏得他的朋友，如此做，你就不需要再做那么多廣告了。在美國比薩餅公司，我們決定將重點放在客戶的持留量上。”我簡直沒有勇氣提及我們美國漢堡公司差不多在廣告、電視節目以及類似傳媒上花費了多少鈔票。僅僅是為了吸引顧客上門，我明白那個數目就有數百萬美金，然而顧客來到我們店里后，在使他們中意方面，

40、我們的花費卻微不足道。遺憾的是，拉里所有的深刻見解對我來講差不多上馬后炮了。然而六西格瑪一定有專門多的內容，不僅僅是一些數字，或者是將客戶留住那個目標。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的問題。“然而，我們差不多上人，拉里，”我反駁道，“我們都會犯錯誤。你如何才能做到讓我們更加完美而又不使我們痛苦？你只能在我們疲乏不堪和失去信心往常多揮揮鞭子而已吧。”“又是一個專門好的問題，”拉里講，“讓我來告訴你六西格瑪是如何樣工作的吧。”“嘿！我可不上你的當。”不知如何，我的尖酸比我想像的還厲害。我不需要拉里的同情。慢慢地，我恢復了冷靜：“講實在的，拉里，每個人都想減少白費，消除錯誤。對此你還有什么新的高

41、招？”“那個，顯然沒有什么新的高招，”他講，“然而，六西格瑪解決問題的方法卻是新的。它不僅僅是一種質量倡議，它是一種治理哲學，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率。”“那就講講吧。”我講著，仍然是疑竇叢生。拉里對我的懷疑一笑置之：“這但是你自找的。”當招待清理我們的餐桌時，我們一邊喝著新奇美味的咖啡，一邊開始了更加深入的討論。第四章 全然差不“在美國漢堡包公司，你們采納過多少治理方法？”拉里問。“哦，天哪，”我搖著腦袋講，“讓我想想看，有全面質量治理（TQM）。就其本身而言，是特不行的治理方法；還有國際標準認證體系9000（ISO 9000），ISO 9000有助于忠實記錄并證明我們的工作，但關于

42、改進產品和流程的質量大概沒有多大的關心；還有一些其他的治理方法，然而我差不多想不起來了。”“差不多忘光了，是不是？”“我想是如此的。”我感到拉里不是個沒有頭腦的治理者，不是隨聲附和老總的人，他差不多變得相當成熟。我也曾經有過那種感受，厭倦了沒完沒了的各式各樣的治理方案。“質量規劃每隔幾年就會冒出一個，也不管它們到底有沒有用。”他講，“然而六西格瑪的確與眾不同。”“有什么不同？”我追問道。“噢，歸結起來，許多質量規劃只是一些吹捧、鼓動性的話，”拉里講，“目的是調動職員的積極性去做得更好。”“往常盡是這一套。”我講。“我們還不差不多上如此。”拉里回答講。“你提到的這些方法中的大多數都試圖達到持續改

43、進的效果，然而這些方案不系統。他們差不多上一類像嘿，你看能否把你的工作干得更好些的東西。試想一下，假如橄欖球教練的整個競賽策略確實是叫喊努力踢球！踢得再好些！祝你好運！，而并不告訴你該如何樣踢或者給你必要的關心，結果會如何樣！”我忍不住咯咯笑出來。專門顯然，我們倆的上司專門相似。“一些比較好的上司仍然只注意最終產品，”他補充講，“他們花費了全部的時刻嘗試用新方法去識不那些差不多做壞的餅干，并保證這些壞餅干在到顧客手里之前被挑出來。在某些方面這是有用的，能夠使你達到3西格瑪或4西格瑪。”“然而4西格瑪仍然有令人擔憂的1%呢？”我一邊講一邊小口品味著蘇珊剛給我們添的熱咖啡。“首先，”拉里講，“不要

44、只是挑出次品，而要解決產生次品的全然性的問題。以餅干廠為例，其他的治理方法會告訴你去給機器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個機器拆開，找出機器烤焦餅干的緣故，解決了那個問題之后，再把機器裝好，如此你就可不能再烤焦餅干了。如此，你不需要讓許多質量監控人員帶著寫字板站在生產線的末端，盯著餅干掉入放焦餅干的箱內。”拉里往咖啡里加了點糖，接著講下去。“產生缺陷以后再投入專門多鈔票是無濟于事的，但許多治理方法大概都在推舉這種觀點。它們極力主張讓你去駕馭一匹傷了腿的馬并要它跑得更快，事實上把馬腿治好或者換一匹新馬是更好的方法。什么緣故要不斷地給生產烤焦餅干的機器上油呢？不如把它拆開，然后再裝配

45、起來，或者換一個沒有問題的新機器。不要老是修補漏船，建筑一艘更好的船吧！不要老是花鈔票一次又一次地檢修一輛裝著質量不行的發動機的汽車，你能夠修理這臺發動機嘛！”“六西格瑪不是試圖去治理問題，喬，六西格瑪是要根除問題！”道理聽起來是那么簡單，然而我專門驚奇什么緣故我們在漢堡包公司時就沒有想到它。這回我可不能輕易地把它放過了。“那么，”我講，預備提出質疑，“你是如何樣找到最重要的問題所在的？”拉里用一個問題來回答我的提問：“想一想，喬，六西格瑪的目的是什么？”“為了改進不，等一等。”我抓緊停住。我記得，質量改進是指達到結果的手段而不是結果本身。多年來我差不多學會了游戲規則，學會在一種新的治理方法出

46、現時用新的語言講話。因此，我用拉里的話講道：“要讓顧客中意同時增加利潤。”“特不行！”拉里模仿著學校老師的模樣大聲講道，“現在，誰決定應該做什么能使顧客中意同時增加利潤？是高層治理人員，依舊會計師？”“他們兩者差不多上吧？”我試著答道。“確切地講，我們要問顧客我們需要解決什么問題。假如我們能正確地識不和解決這些問題，我們就會節約資金同時讓顧客中意。事實上，我們想到的問題不一定確實是顧客想到的問題，然而本質上，顧客的意見要比我們的意見重要得多。”“比如呢？”我問。“好，假如講我為一個汽車制造商工作，而汽車的銷售正處于蕭條狀態。從一個車迷的角度動身，我可能推斷，銷量下降是由于我們的汽車沒有足夠的動

47、力，因此我建議投資幾百萬美元去研究制造功率更大的發動機，然后每輛汽車加價1000美元。然而后來令我們目瞪口呆的是，銷量仍然在下降，緣故何在？事實上顧客并不關懷發動機，汽車的動力差不多足夠大。實際上，顧客真正需要的只是一個好用的杯托。而我們只需花費5美元就能夠換一個杯托，能夠節約大量的資金，賣出更多的汽車！這確實是我們提高顧客中意度而且能夠從中節約資金的方法，了解顧客的需求，滿足他們的需求！”“幾年前由于企業決策失誤而給我們帶來了重大損失。我們試圖讓自己相信，那種令人興奮的、帶有法國戎第芥末糊的漢堡包確實是人們所需要的。事實上，我想這要緊是出于我們自己的需要。然而在自助餐廳，人們不必每天都吃我們

48、美國漢堡生產的漢堡，盡管我們自己是每天必吃。原來，客戶真正需要的是我們一直為他們生產那種老式奶酪漢堡，只是希望我們提高生產速度，比往常加快2分鐘，而且希望店堂能更加潔凈，提供更親切的服務。不知什么緣故，我們確實是沒有看到這些。”“那你是如何明白這些的？”拉里感到意外地問。“你們做過市場調查嗎？”“沒有，”我講，不行意思地笑了笑，“我是在一本雜志上讀到的。他們做的調研大概確實是我們應該去做的。”“嗯，好，至少某些人讀到這本雜志了。”拉里笑著，拍拍我的后背。“我們都犯了相同的錯誤，喬，確實是假定我們所需要的確實是顧客的需要，那么首先就應該從顧客動身，然后回到問題的根源，這一點特不重要。”有味的是，

49、剛才拉里在我后背輕輕一拍，竟讓我感受專門好。我差不多專門長時刻沒有得到任何表示贊同的反應了，哪怕是從工作中的任何一位同事那兒得到一點點手勢。我想，拉里的下屬一定會感到專門幸運，我甚至有點艷羨拉里的同事了。“好吧，”我講，“你向顧客做了調查，你差不多確定了一些問題，那么然后該如何做呢？”“首先，”他講，“第一件事你要做的確實是不要試圖挽救世界，你要挽救的只是你業務中的一個困難。一旦有論據告訴你顧客需要什么，以及什么事你能夠做得更好，緊接著你就應該趕忙努力去做這件事同時要把它做好。你要停止白費時刻和資金，不再令每個人沮喪，包括你的顧客，不能半途而廢。在實施六西格瑪時，你每次選擇一個問題作為一個項目

50、去解決，你會驚奇地發覺，這么做以后差不有多大啊！”“好，”我講，“然而應該選擇哪一個問題呢？”“選擇你認為能為你我帶來最大收入的問題。”他講。“你要找那種果汁最多、離地最近的水果。找出那種耗資最大的問題，那種有最大改進余地而且能帶來最大節約并使顧客中意的問題。然后任命一個人去負責該項目。”“一位高層治理人員？”“通常不是如此，”拉里講，“通常會是中層治理人員，我們稱之為黑帶”我忍不住笑出來，我的怪問題又冒出來了：“黑帶？每次他走進房間你就跟他練功夫嗎？”我們兩人都大笑起來。“是的，是的，”他講，“但不要如此同黑帶開玩笑哦！黑帶對他們所做的一切感到特不自豪。六西格瑪與全面質量治理以及其他方法不同

51、，采納其他的治理方法時，每個人理所應當地在其空閑時刻才去做項目。然而黑帶只有一件工作，那確實是完成交給他的項目。同時他還從負責人（他的監督人）以及綠帶（他的下級）那兒得到他所需要的關心。”“好啦，好啦，拉里，等一等，所有這些人差不多上從哪里來的？黑帶、綠帶和負責人，哦，我的上帝！你的職員把你的部門變成娛樂場所或者柔道館了吧？下次是不是弄一支武裝巡警或者日本武士道來看看？”拉里臉上露出善意的微笑。“我明白，我明白，”他講“這些名稱聽起來是有點滑稽，然而一旦你明白所有這些角色的功能，你就明白他們是多么不同凡響了。”“那你講講看。”我講著，往后一靠，抱起了雙臂。第五章 人的力量：角色“六西格瑪的最重

52、要的原理之一確實是每個人都要起作用。”他講。“這確實是等式的一邊人的力量。一個好的橄欖球教練會告訴你同樣的話，每一名隊員都有他明確的分工，踢不行球要負責，踢得特不行的球員要給予獎勵。這一原則對從球員到負責后勤的人員都適用。”“然而這些角色差不多上些什么呢？”“他們是如此分工的，從上層開始”“因此，”我講，“典型的從上至下的治理。”“不是這么簡單，”拉里反駁講，“項目是由中層的黑帶治理的。然而假如他們得不到上級領導的支持，你我都明白，項目是可不能有進展的。”我點點頭表示認可。“假如上級領導不花費時刻去學習六西格瑪，支持六西格瑪，那個項目的負責人就可不能有成功的希望。”他接著講道。“任何得不到上層

53、支持的項目注定要失敗。”“我也負責過如此的項目。”我嘟囔著，我那關于被棄于困難境地的憎恨臨時超越了我對六西格瑪的懷疑。過去使我動怒的除了被新倡議累得力倦神疲，還有那些只顧給我分配工作而不在乎或者不管我成功與否的官僚。“幾乎所有的人都遇到這種情況，我的朋友，”拉里講，“而且沒有人會對此有好的印象。高層領導認為這些項目是白費時刻和資金，而項目負責人則感到自己是被遺棄的人，總是處于焦慮的折磨之中；但是更糟糕的是，顧客也沒有得到任何好處，他們看到的只是昂貴的物價以及一伙士氣低落、疲乏不堪的服務人員。”沒錯！我思索著，但我依舊對六西格瑪是否能夠防止此類情況的發生充滿了懷疑。“是如此的，”我表示贊同，“那

54、么，各種角色都要做些什么呢？”“依舊從上層開始。”拉里頓了一下，眨瞬間詢問我是否情愿聽他接著講下去，我點了點頭。“你必須有董事會決策層的支持，就如同球隊必須得到俱樂部董事會的支持一樣。從一開始，決策層的領導必須有采納六西格瑪的驅動力，并鼓舞整個組織去實施。假如領導不打算去做取得成功所必須的工作，團隊就無法取勝。同樣地，假如首席執行官和他或她的幕僚不支持六西格瑪，或者全然不明白得六西格瑪是如何操作的，那么六西格瑪也體現不出它的價值。相反，假如他們了解同時支持六西格瑪，那么其他人在實施過程中就會一路綠燈，暢通無阻了。我告訴你，沒有一個人比通用電氣公司首席執行官杰克韋爾奇更配稱得上是六西格瑪的倡導者

55、了。他采納了聯合信號公司前任總裁勞倫斯博西迪的建議。博西迪在通用的一次治理會議上向韋爾奇介紹了六西格瑪是如何改變他的公司的，同時鼓舞韋爾奇的所有高層治理人員去做同樣的事。”“博西迪的7萬名職員從事制造纖維、塑料、航天和汽車零部件等產品的生產，同時博西迪將六西格瑪應用到每一個企業的業務流程中，從新產品開發和商業化到產品交貨后的開發票和收款。六西格瑪差不多大大改善了聯合信號公司的產品，降低了價格，提高了顧客中意度，而且重要的是增加了公司的現金流。”“現在，你所明白的一些扭轉天地的人，像福特公司的雅克納賽爾、卡特彼勒公司的格倫巴頓等人都紛紛采取博西迪的做法。”“換句話講，六西格瑪是一項比你我在小快餐

56、店中所能見到的大得多的運動。六西格瑪能夠用于服務業、制造業和商業等各行業從汽車轉向柱到炸薯條的各種產品。”“然而它要從企業高層開始啟動。一名好的首席執行官可能會指派他的高層治理人員去監督和支持整個項目，這就給公司的每一位職員發出了信號：公司是認確實。這名高層治理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產或營銷的總監，那個人被稱作執行負責人（Executive Champion），那個人應該是那種專門引人注目同時富有魅力的人。”“因此我們從東方武術一直談到了高爾夫球競賽，是嗎？”我開一玩笑地講。“你講得專門有味。”拉里風趣地講。“好了，好了，”我忍住笑講道。“執行負責人是做什么的？”“是如此的，他有點

57、像總經理”“啊，了不起！”我嘲諷地講，“現在我們又在打橄欖球了？”“講實在的，”拉里講，“你的自由主義讓你講話太隨便了。”“對不起，對不起，”我抱歉地講，“請接著講下去。”“執行負責人起著總管的作用，他會精心地選擇職員。”拉里接著講道。“不是向辦公機構指派沒有進展前景的任務吧？”我突然插話講。“因此不是。”拉里講。“在六西格瑪項目的團隊中工作的人通常差不多上公司中最有價值的職員。例如，在執行負責人選擇實施負責人（Deployment Champion）和項目負責人(Project Champion)時，他們是從公司中業務水平最高的職員中選擇的。”“這些負責人都做些什么呢？”“實施負責人在六西格

58、瑪業務的實施全過程提供領導，參與項目并承擔責任。”拉里講。“項目負責人監督黑帶（Black Belt）和他們的項目。項目負責人關心黑帶清除公司中的障礙，創建支持系統，并確保項目資金到位，使工作順利完成。他們也關心黑帶選擇改進項目，評估企業能夠做什么，確定那個企業的產品有服務的標準。項目負責人確實是選擇、評估和支持黑帶去著手進行項目。項目負責人成功的基礎，沒有他們，整個項目注定要失敗。這確實是什么緣故精明的執行負責人選擇公司中的精英去負責這項工作的緣故。”這時，拉里話鋒一轉，問道：“想聽個故事嗎？”“因此。”“有一家大型聯合企業的首席執行官決定引入六西格瑪，他讓他所有的經理列出一個名單，名單上的

59、人要有能力在經理們生病或都突然去世時取代他們。假如這位首席執行官遇到突然事件猝死，你明白，事實上，接班人的人選早已在他的腦海中了。因此，經理們都列出了名單，因此首席執行官選定了這些精英去進行六西格瑪項目。首席執行官如此做的目的確實是告訴經理們，對待六西格瑪他是認確實，而且他還會為確保六西格瑪項目的成功提供支持。”越來越有意思了，我想。我不只一次地懷疑被指派承擔這類任務的人是辦公室的一些平凡之輩，而且有時候我懷疑那個人確實是我自己。“那么，你看我的角色是什么？”拉里問我。“項目負責人吧。”我不確定地講。“對了！感謝。項目負責人的工作是監督、支持以及為六西格瑪提供資金和執行項目所需要的人員，從而讓

60、負責項目的人員把工作重心完全放在項目上。”“好主意。”我講。“我記得有專門多次我從老總那兒領到新的任務，但同時仍然必須完成所有的例行工作結果哪一項工作也沒能做好。我感到受到兩個方面的牽制，而兩個方面都不成功。最終，我只好把新分配的任務放在一邊，回去干那份掙工資的活兒。”“專門正確！”拉里講。“這是在實施新方案時經常會遇到的情況。然而這也正是我們什么緣故需要項目領導來為項目治理者清除項目中的障礙的緣故。”“那么誰是項目治理者呢？”我問道。“無所不知的專家嗎？”“問得好，”拉里講，對我最新的俏皮話一笑置之。“只是，他們被稱作是黑帶大師（Master Black Belts）的。”“打住吧！”我又開