1、泓域/電商營銷服務公司資源能力與核心競爭力電商營銷服務公司資源能力與核心競爭力目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113274952 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113274952 h 2 HYPERLINK l _Toc113274953 二、 公司概況 PAGEREF _Toc113274953 h 4 HYPERLINK l _Toc113274954 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113274954 h 5 HYPERLINK l _Toc113274955 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc1132

2、74955 h 5 HYPERLINK l _Toc113274956 三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113274956 h 5 HYPERLINK l _Toc113274957 四、 行業壁壘 PAGEREF _Toc113274957 h 7 HYPERLINK l _Toc113274958 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113274958 h 9 HYPERLINK l _Toc113274959 六、 價值創造 PAGEREF _Toc113274959 h 10 HYPERLINK l _Toc113274960 七、 內部環境分析的重要性 PAGERE

3、F _Toc113274960 h 11 HYPERLINK l _Toc113274961 八、 收購 PAGEREF _Toc113274961 h 13 HYPERLINK l _Toc113274962 九、 戰略聯盟 PAGEREF _Toc113274962 h 15 HYPERLINK l _Toc113274963 十、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc113274963 h 17 HYPERLINK l _Toc113274964 十一、 波特的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc113274964 h 19 HYPERLINK l _Toc11327

4、4965 十二、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc113274965 h 22 HYPERLINK l _Toc113274966 十三、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc113274966 h 24 HYPERLINK l _Toc113274967 十四、 企業的資源 PAGEREF _Toc113274967 h 26 HYPERLINK l _Toc113274968 十五、 核心競爭力 PAGEREF _Toc113274968 h 28 HYPERLINK l _Toc113274969 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113274969

5、 h 29 HYPERLINK l _Toc113274970 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113274970 h 32 HYPERLINK l _Toc113274971 十八、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113274971 h 34 HYPERLINK l _Toc113274972 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113274972 h 35 HYPERLINK l _Toc113274973 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113274973 h 36項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx園區。

6、（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9785.07萬元，其中：建設投資7539.74萬元，占項目總投資的77.05%；建設期利息152.67萬元，占項目總投資的1.56%；流動資金2092.66萬元，占項目總投資的21.39%。（五）資金籌措項目總投資9785.07萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）6669.39萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3115.68萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：20500.00萬元。2、年綜合總成本費用

7、（TC）：16314.94萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3061.58萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.17%。5、全部投資回收期（Pt）：5.76年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7790.78萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元9785.071.1建設投資萬元7539.741.1.1工程費用萬元6625.751.1.2其他費用萬元778.491.1.3預備費萬元135.501.2建設期利息萬元152.671.3流動資金萬元2092.662資金籌措萬元9785.072.1自籌資金萬元6669.392.2銀

8、行貸款萬元3115.683營業收入萬元20500.00正常運營年份4總成本費用萬元16314.945利潤總額萬元4082.106凈利潤萬元3061.587所得稅萬元1020.528增值稅萬元857.939稅金及附加萬元102.9610納稅總額萬元1981.4111盈虧平衡點萬元7790.78產值12回收期年5.7613內部收益率23.17%所得稅后14財務凈現值萬元5687.15所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：杜xx3、注冊資本：980萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-10

9、-67、營業期限：2016-10-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4134.993307.993101.24負債總額1809.331447.461357.00股東權益合計2325.661860.531744.24公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入11429.239143.388571.92營業利潤2840.522272.422130.39利潤總額2327.371861.901745.53凈利潤1745.531361.511256.78歸屬于

10、母公司所有者的凈利潤1745.531361.511256.78產業環境分析（一）穩步推進優勢資源產業轉型升級進一步發揮資源、能源優勢，落實差別化產業政策，穩步推進石油和化學工業、電力工業發展，引導和支持能源密集、資本密集、技術密集、高附加值、產業鏈長的項目和企業落地我區，把資源優勢最大限度地轉化為產業優勢。（二）大力發展勞動密集型產業充分利用特色農林牧資源優勢，堅持從人民群眾利益出發，大力發展紡織服裝、特色輕工業等有利于增加就業、增加收入的勞動密集型產業。（三）培育壯大戰略性新興產業實施中國制造2025新疆行動方案，以搶占產業競爭制高點為目標，以搶占產業競爭制高點為目標，以“政策引導、創新驅動

11、、優勢優先、引領發展”為原則，把加快培育和發展戰略性新興產業放在推進我區新型工業化發展的突出位置。重點培育和發展先進裝備、新興能源、新材料、生物和醫藥、電子信息、節能環保、清潔能源汽車、智慧安防等產業。（四）改造提升傳統產業積極適應新常態，堅持綠色化和智能化發展，加快推進鋼鐵、有色金屬、建材和化學工業轉型升級，繼續發揮傳統產業穩增長的重要支撐作用。行業壁壘1、品牌授權壁壘對于母嬰營養、消費電子、美妝快消等產品，用戶對相關產品品牌的認可和信賴程度會在很大程度上影響其消費選擇。而母嬰營養、消費電子、美妝快消等領域的頭部品牌對于合作伙伴的服務資質、服務能力、規范性等方面有非常嚴格的要求和挑選標準。他

12、們傾向于尋找在所屬行業有豐富運營經驗，正在或者曾經服務于此行業領導品牌，具有良好的行業口碑和成功案例，并且有全鏈路綜合服務能力的運營服務商。目前行業里已經擁有了一批成熟的電子商務運營服務提供商，這些服務商已經積累了豐富的運營經驗及出色的服務能力，在行業內有著良好的口碑。而行業的新進入者由于缺乏口碑、成功案例和服務經驗，難以滿足知名品牌的高要求，很難獲得品牌的授權認可。2、全鏈路綜合服務能力壁壘隨著近年電商平臺的發展和技術的進步，電商運營已從早期基于店鋪的基礎運營，逐步過渡到基于消費者運營、品效營銷及渠道融合的綜合性、全鏈路和精細化運營。目前品牌方和電商平臺對運營商提出了更高和更整合的要求，既包

13、括傳統的品牌店鋪運營能力，也包括外延的品效營銷和新興的消費者運營，以及線上線下融合的多渠道融合能力。在當前行業競爭日趨激烈的背景下，品牌商對電子商務綜合服務商的綜合服務能力和執行效率的要求有增無減，行業新進企業很難滿足品牌的綜合性和精細化的全鏈路品牌電商運營需求。3、品效營銷經驗壁壘隨著移動互聯網技術的不斷升級，消費者消費習慣快速更迭，營銷環境的媒介碎片化、需求個性化、營銷效果化趨勢特征日益凸顯，品牌與消費者的有效匹配難度提升，能夠在實現品牌價值傳達、品牌曝光提升的同時保障營銷效果并實現效果轉化，已成為品牌方營銷投入的核心訴求。具有豐富品效營銷經驗的成熟運營服務商，可更準確把握品牌價值，洞察消

14、費者需求并實現精準觸達，在提升品牌認知與認可度的同時，有效提升轉化率及產品銷量。對于行業新進企業，往往會因為缺乏成功的品效營銷經驗，從而面臨行業經驗壁壘。4、人才壁壘電子商務服務行業作為現代化服務行業，其服務流程涉及包括品牌分析、品牌推廣、運營體系建設、平臺店鋪運維、多渠道營銷、物流管理、消費者洞察等多方面，需要大量的高素質人才，對人員的綜合能力要求較高，且企業多傾向于在行業內具有一定經驗積累人員。在電子商務以及相關服務行業快速發展的時代，該類具有豐富經驗的復合型核心人才目前十分稀缺，形成了本行業的人才進入壁壘。剛進入該行業的公司由于處于初創期，招攬行業人員的能力弱于行業成熟企業。新進入者缺乏

15、電商運營方面的人才累積，亦構成其進入行業的壁壘。5、技術壁壘電子商務服務涉及到軟件和硬件配置、店鋪運營維護等專業技術問題。在信息系統搭建和運營維護方面，電子商務服務企業需具備網絡數據安全、多數據實時抓取、軟件系統開發、供應鏈管理、平臺架構對接管理、信息數據傳輸及處理、軟硬件維護等多方面技術能力。同時，面對電商大促節點井噴式的成交量和個性化消費帶來的海量數據，要求企業在管理信息系統方面擁有較強的數據承載與分析能力。成熟的服務商可以在數據分析能力、技術系統價格及團隊搭建等方面，通過時間和規模積累轉化成先發優勢，而新加入行業的公司受限于經驗、技術、團隊等因素，難以獲得與行業成熟企業相抗衡的技術能力。

16、6、資金壁壘在電子商務服務的經銷模式下，電子商務服務商需要從品牌商或其授權代理商采購商品，并承擔后續的倉儲物流、店鋪運營、營銷推廣等成本費用，因此對于電子商務服務商需要擁有較強的資金實力以保證業務的開展。新進入行業的公司由于缺乏足夠的資金實力，較難滿足頭部品牌對于服務商資金實力的要求。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛

17、力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性地組合和利用資源形成能力和

18、核心競爭力來創造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就越大。歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創造價值的努力一

19、直以對參與競爭的行業特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結果相結合，決定了戰略的選擇。內部環境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論。而魯梅爾特的研究發現，產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業競爭優勢并非來源于外部市場力量和產業間的相互關系，而應

20、當是市場力量以外的，存在于企業自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業競爭環境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業對于外在的動態競爭環境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業戰略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點和對戰略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，“資源基礎理論”便在對主流戰略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接企業的競爭優勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個

21、假設作為分析前提：第一，企業所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業之間的“非完全流動性”。因此，企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。資源基礎理論實質就是以企業為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業內部資源為分析的基礎和出發點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業競爭優勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業運行的效率來確定戰略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理

22、技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。當企業滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收

23、購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增?？鐕召彏楣咎峁┝丝焖龠M入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發區的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，

24、在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發美國業務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優勢?！币虼?，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規模經濟，并提高公司的利潤率?！北M管跨國收購越

25、來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事?？鐕召徱簿哂斜就潦召彽囊恍┝觿?。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰略的潛在成本和風險。戰略聯盟近年來，戰略聯盟作為

26、一種進入模式越來越流行。戰略聯盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰略聯盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰略聯盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發，進而提高公司的戰略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發和學習，正是公司選擇戰略聯盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯盟成員之間的相互信任對于戰略聯盟開發和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的。總部位于法國的利馬格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業集團。作為該集團戰略的一部分，它要求專門生產大田種子、蔬菜

27、種子和谷類產品的國際農業合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰略聯盟。最近，它與巴西種業公司SementesGuerra組建了一個戰略聯盟，玉米是該聯盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業，主要生產玉米、小麥和大豆，并將產品分銷給巴西本地和鄰近國家的農民。在談到這一聯盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業網絡，將為農民提供更多的產品?！辈⒎撬袨檫M入國際市場而形成的聯盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰略聯盟的管理難度非常大。信任對聯盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信

28、任程度如何，直接關系著聯盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產權為基礎的聯盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯盟需要利用合作來開發新的能力，產權將成為建立關系的保障。如果聯盟內部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說

29、明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是

30、非常明顯的。發達的工業化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響

31、比較優勢。當最小最佳經營規模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區的創建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環境對企業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說

32、，該國企業必須通過創新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的可行性上，而更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用

33、。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功

34、于日本人對業余攝影的熱情和對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競爭優勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一

35、些國家雖然在創立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬

36、來西亞等國家提供。企業競爭優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大的作用。同樣，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點

37、，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。超額利潤的產業組織模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度?；诮洕鷮W基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于

38、這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別

39、為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎

40、來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分

41、為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取

42、各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難

43、以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。企業的資源企業的資源是指企業經營

44、活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。

45、2、無形資源無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資

46、源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源

47、和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新為顧客創造獨特價值的方式，進一步表明了創新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設

48、計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發培訓和發展程序等能力的基礎上發展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日

49、臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規?；a，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造

50、自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規?；a、

51、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）

52、財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同

53、時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業發展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優惠、出口退稅政策調整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發，保持公司的核心競爭力。（四）市場風

54、險對策1、加強市場開拓。加強市場開發，建立有效的市場開拓網絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產品成本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產品宣傳力度，創新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網絡，建立高素質的銷售隊伍。企業計劃通過產品宣傳、博覽會、網絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產品，吸引客戶推動產品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術風險對策公司將加大對技術研發高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業人才，建立高水平的技術研發中心，提供先進的研發條

55、件，加強產學研合作和國內外專家的學術交流，緊跟世界行業的前沿信息，不斷開發掌握新工藝、應用新技術、發展新產品，注重自主創新和自主知識產權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險和未來技術壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩定的外幣作為支付貨幣。組織機構、人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工

56、程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規劃，達產年勞動定員148人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位96正常運營年份2技術指導崗位153管理工作崗位154質量檢測崗位22合計148（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以

57、保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包

58、括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股

59、權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8

60、）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人