1、泓域/大宗商品行業數據分析公司績效執行方案大宗商品行業數據分析公司績效執行方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113002179 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113002179 h 2 HYPERLINK l _Toc113002180 二、 績效管理系統的作用 PAGEREF _Toc113002180 h 6 HYPERLINK l _Toc113002181 三、 績效管理系統的目的 PAGEREF _Toc113002181 h 10 HYPERLINK l _Toc113002182 四、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc

2、113002182 h 12 HYPERLINK l _Toc113002183 五、 工資決定理論 PAGEREF _Toc113002183 h 14 HYPERLINK l _Toc113002184 六、 工資分配理論 PAGEREF _Toc113002184 h 20 HYPERLINK l _Toc113002185 七、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc113002185 h 26 HYPERLINK l _Toc113002186 八、 績效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113002186 h 28 HYPERLINK l _Toc113002187

3、 九、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc113002187 h 30 HYPERLINK l _Toc113002188 十、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113002188 h 33 HYPERLINK l _Toc113002189 十一、 績效執行的有效保障 PAGEREF _Toc113002189 h 34 HYPERLINK l _Toc113002190 十二、 績效執行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc113002190 h 37 HYPERLINK l _Toc113002191 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc11300219

4、1 h 39 HYPERLINK l _Toc113002192 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113002192 h 40 HYPERLINK l _Toc113002193 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113002193 h 49 HYPERLINK l _Toc113002194 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc113002194 h 49 HYPERLINK l _Toc113002195 根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤

5、其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。 PAGEREF _Toc113002195 h 49項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx（集團）有限公司（二）項目聯系人李xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材

6、料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

7、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。進入21世紀，全球經濟和市場一體化進程加快，中國經濟持續高速發展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（生產商、貿易商、下游企業、證券及期貨市場投資者）對大宗商品行情信息的及時性、確性和專業性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構、咨詢機構等非產業客

8、戶對數據和信息的需求也出現高速增長。相對于產業客戶，非產業客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務行業進入快速發展期。這一時期，我國大宗商品信息服務企業數量快速增加，其客戶數量迅速增加，客戶覆蓋區域逐步擴大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務企業也陸續進入中國市場。行業內公司的服務范圍由單一的資訊服務擴展到資訊、咨詢、會務會展、電商平臺、供應鏈金融等多種模式。行業內公司的盈利模式也出現分化，部分公司堅持以高品質資訊服務為主，部分公司則逐步進入大宗商品在線交易服務和供應鏈金融服務領域。國內大宗商品信息服務行業出現了包括卓創資訊、上海鋼聯

9、等在內的數個領先企業。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資37741.49萬元，其中：建設投資29520.02萬元，占項目總投資的78.22%；建設期利息390.28萬元，占項目總投資的1.03%；流動資金7831.19萬元，占項目總投資的20.75%。2、建設投資構成項目建設投資29520.02萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24645.76萬元，工程建設其他費用4034.16萬元，預備費8

10、40.10萬元。（六）資金籌措方案項目總投資37741.49萬元，其中申請銀行長期貸款15929.78萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：85200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：65389.44萬元。3、凈利潤（NP）：14509.97萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.76年。5、財務內部收益率：30.27%。6、財務凈現值：32717.97萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元37741.491.1建設投資萬元29520.021.1.1工程費用萬元24645.761.1.2其他費用萬元4034.161

11、.1.3預備費萬元840.101.2建設期利息萬元390.281.3流動資金萬元7831.192資金籌措萬元37741.492.1自籌資金萬元21811.712.2銀行貸款萬元15929.783營業收入萬元85200.00正常運營年份4總成本費用萬元65389.445利潤總額萬元19346.636凈利潤萬元14509.977所得稅萬元4836.668增值稅萬元3866.129稅金及附加萬元463.9310納稅總額萬元9166.7111盈虧平衡點萬元29231.69產值12回收期年4.7613內部收益率30.27%所得稅后14財務凈現值萬元32717.97所得稅后績效管理系統的作用績效管理系統在

12、組織系統中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統搭建了一個管理平臺，是各種管理系統的紐帶，通過它來驗證各個管理系統的運作效果。績效管理系統在組織中的重要作用主要表現在以下幾個方面。（1）績效管理系統是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎。績效管理系統不僅決定了組織創造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供必要的依據，同時也解決了員工的培訓與開發、職業生涯規劃等問題，有助于員工個人的職業生涯發展，更好地促進組織和部門的人力資源開發，這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中最核心環節的原因。（2

13、）績效管理系統可以促進全面質量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設計一個科學有效的績效管理系統的過程本身就是一個追求“質量”的過程，一個只重視數量而忽視質量的績效管理系統是很難有效地實現組織戰略目標的。（3）績效管理系統有助于適應組織結構調整和變化，有效推進戰略實施和組織變革。多數組織的結構調整都是對組織環境變化的一種反映，其表現形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規模、適應性、團隊工作、高績效工作系統、戰略性業務組

14、織、授權等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統才能得以實現。績效管理也是推進組織實現戰略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統能夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突。績效管理系統在某種意義上就是一個績效信息溝通系統，其溝通方式改變了以往

15、自上而下發布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現目標的能力進行培訓開發，對其職業發展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監督和授權得以平衡，使授權成為可能。績效管理不是討論績效高下的問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一

16、種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統是一個很好的預警系統。績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現組織對績效目標的監控實施。一旦發現問題就可以及時發出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統也是一個很好的預警系統。（6）績效管理系統有助于塑造契約化管理的高績效企業文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的績

17、效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規則。通過明確的績效標準對員工的業績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現感的作用。而績效管理系統在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在達

18、成目標的過程中要遵循組織規定的行為方式，對員工價值觀和行為表現方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。績效管理系統的目的績效管理系統對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰略目的。績效管理系統的首要目的在于幫助高層管理者實現組織戰略目標。績效管理系統通過把組織戰略目標與部門目標、員工個人目標相聯系，從而強化了實現組織戰略目標的行為。在運用績效管理系統實現組織戰略時，通過戰略目標的承接和分解，將組織的戰略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系，設計相應

19、的績效評價和反饋系統，使員工的努力與組織戰略保持高度一致，促使組織戰略目標的順利實現。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統的管理目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據。（3）開發目的。績效管理系統的開發目的主要是指管理者通過績效管理過程來發現員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統就應該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環節讓員工找到績效差距和績

20、效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統，員工獲得關于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業發展路徑。-（4）信息傳遞目的。績效管理系統是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現如何，同時，績效管理系統也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外，績效管理系統向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的。績效管理系統的組織維持目的主要表現在為人力資源規劃和配置提供信息。制定人力資源規劃的一項重要內容就是對組織內部的人力資源狀況進行盤點，比如現有員工的技能、能力、

21、晉升潛力、過去所從事的工作等。績效管理系統是進行精確的現有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發、管理決策等。這些績效數據可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據和檔案記錄。盡管通過績效管理系統實現多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統最常見的也是最重要的目的是戰略目的、管理目的和開發目的，這三個目的也構成了戰略性績效管理系統的核心目的。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛李嘉圖（Davi

22、dRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應當等同于或者略高于能夠維持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數總體上不增不減地延續后代所需要的生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現實從長遠看，在工業化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調節的主要理論依據，基于此理論，世界上很多國家都制定有統一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經濟學家約翰穆勒（JohnS.

23、Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數量的資本和工人人數。一個國家在一定時期內的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎是一定數量的工人的工資基金是預先確定而不可變動的，因此，從長遠看，工人的總人數越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數量與人口數量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎，是最低工資論的翻版。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個因素

24、：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數量。19世紀后半葉，人們普遍認識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現實生產中支付。20世紀初期，邊際生產力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產力工資理論19世紀后期，美國經濟學家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際生產力工資理論。邊際生產力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產量，即邊際物質產品，克拉克認為，工資決定于勞動的邊際生產力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產量勞動的邊際產品。在假定其他生產要素

25、的投入不變的條件下，當勞動的投入增加時，其所增加的產量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分攤的機器設備、原料等逐漸減少，會出現技術供應不足。因此，如果繼續增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產出來的產品必然少于前一單位勞動所生產的產品。這就是邊際生產力遞減規律。他就是用邊際生產力概念來解釋工資水平的。克拉克認為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產的產量來決定。如果工人所增加的產出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產力工資理論可

26、以說是現代工資理論的先驅，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設的，這與現實情況并不完全一致，再加上企業中各種復雜的因素，使得工人的邊際勞動生產力難以計算。事實上，工資并不是簡單地決定于勞動者的邊際生產力，而是在一個較長的時間內，圍繞著邊際生產力擺動。但該理論建立起工資和生產力之間的本質聯系，開創了工資問題研究的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋學派的著名領袖、新古典經濟學派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經濟學原理中以供求均衡價格理論為基礎，提出了供求均衡工資理論，從生產要素的需求和

27、供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認為，工資是由勞234基礎1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產力，即取決于邊際勞動者生產的產品。他還提出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替代的關系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業理論，是當時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學派的有關分配理論的思想，也汲取了邊際學派的邊

28、際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產貢獻聯系起來，這在經濟學上是一大貢獻，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀以來，包括亞當斯密在內的一些早期經濟學家就一直很關注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經濟學家還對此有過研究。但是由于當時工會的規模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰前后，工會勢力在美國等發達資本主義國家迅速增長，工會會員人數達到產業工人總數的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在工資

29、決定中的作用引起了高度關注，集體談判工資理論也就應運而生。對該理論有重要貢獻的經濟學家主要有英國經濟學家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經濟學家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。集體談判工資理論是工會發展的產物。該理論認為，短期工資水平決定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業化發展的初期，工資談判是在企業主和勞動者個人之間個別進行的由于工人無法遏

30、制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業和企業集團，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規模日益擴大的集團化方式。集體談判的主要特點是工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關廠，這兩

31、者都將導致企業停產。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業停產是比較常見的現象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應用廣泛的有效理論，當前經濟生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達成的。但是，經濟因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經濟力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價格，從而降低了產品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產力恢復一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關失業的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產效率之間的關系，是主流宏觀理論

32、為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構成中的固定部分，即國家規定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產力與其所獲得的報酬呈正向關系。該理論認為，

33、工資與生產率之間是相互依賴的，企業中每個工人的生產率（產出或利潤等）a是企業支付的薪酬率w、其他企業支付的薪酬率w，以及失業率的函數，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應，即高工資會改進勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養和健康，從而提高生產率；其次是逆向選擇效應，即工資可以對求職者的潛在生產率進行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會倫理效應，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產率。效率薪酬理論比以完全信息和同質勞動力市場為假定前提的傳統理論現實得多，事實證明，效率工資已經成為企業吸

34、引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業忠誠的個人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業的監控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀從勞動力供給角度出發，研究勞動力市場的重大貢獻之人力資本投資理論是美國著名經濟學家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀60年代提出的，該理論認為，人力資本是由投資形成的凝聚在勞動者身上，能夠推動國民經濟和社會發展的智力、知識、能力、體力和態度的綜合體。人力資本投資就是通過增加人的資本而影響未來的貨幣和物質收入的各種活動。與物質資本相似，人力資本的增長來自人力資本投資的增加。從某種意義

35、上講，一切有利于提高勞動者素質與能力的活動、有利于提高人的知識存量的經濟行為以及有利于改善人力資本利用效率的開支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛生保健投資、教育培訓投資和遷移投資。也正是由于人力資本的這種投資特性，使得企業和員工在涉及薪酬水平決策時，會充分考慮曾經付出過的為積累人力資本而進行的投資。人力資本投資理論突破了傳統經濟學的分析框架，揭示了經濟增長中人力資本的巨大貢獻，開辟了對人的素質和能力研究的新思路。該理論不僅對經濟學中的投資經濟、公共財政等領域有重要影響，最重要的是對收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1979年的諾貝爾經濟學獎。這一理論提出之后，許多經濟學家開始運用該理

36、論分析勞動者技能差異的原236基礎因、個人收入差異的原因、企業對教育和培訓的投資行為以及勞動力流動等問題。隨著知識經濟的發展，人力資本投資理論將會在工資決定領域表現出更為重要的作用.員工根據知識技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收入即為人力資本的收益。工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發，確立了以勞動

37、為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業的范圍內實現，不同企業的

38、勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等

39、生產要素參與收益分配”，“堅持效率優先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業工資集體協商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業的經營狀況無關，而與某些外

40、在因素相聯系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發資本主義社會的普遍失業，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可

41、浮動程度，與傳統的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環而波動，則就業規模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失業水平就會下降。在分享經濟中，企業的勞動成本與企業的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且

42、低于勞動的平均成本，企業追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴大就業和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業發展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創造價值的分享，它可以使國家、企業和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業和個人三者之間真正意

43、義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業的經濟效益相聯系，多勞多得，少勞少得，不會出現分配過程中工人收入與企業效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業行為出發，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統體制中的利益矛盾，以解決經濟發展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩定的就業來發揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業率。而李炳

44、炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業就業量起作用，凈收入分成制不能引致就業量的變化，而只能通過真正實現按勞分配來調節個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環境與組織環境，為員工提供的培訓學習等發展機會，組織管理與組織文化以及組織發展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是

45、內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可

46、行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業發展與職業機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它是企業戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位

47、越來越重要。現代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現的，全面薪酬管理適應了現有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構；設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優秀的績效導師和企業教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發展自己，即通過監控工作過程發現問題，并及時作出修正，以系統地培養

48、勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯系，幫助他們制定具有挑戰性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發展的人聯系在一起，為其提供挑戰性工作，進而為目標實現和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”。“教學型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種

49、專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助

50、于實現組織目標和員工發展的“雙贏”。數學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。績效輔導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作

51、目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，

52、產生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經驗或想法的基礎上用自己的思

53、考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業績和態度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業績好但態度不好的員工則要加強了解，找出態度不好的原因，并給予

54、輔導；對業績不好但態度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業績和工作態度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收

55、集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。績效管理從

56、績效計劃、績效執行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠

57、及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發現的信息，這些信息對于判斷一個人實現

58、績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業績、態度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給

59、有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的

60、方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種