1、案例一至案例四一、理論知識題（每小題 8 分，共 40 分）1、利用案例一的背景及案例資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是公司的決策機關，對股東大會負責，依法對公司進行經營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內管理公司的生產和經營。也就是說公司的所有內外事務和業(yè)務都在董事會的領導下進行。監(jiān)事會是對董事會和經理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構，其職責是對董事會和經理的活動實施監(jiān)督。其內容包括一般業(yè)務上的監(jiān)察，也包括會計事務上的，但對內它一般不能參與公司的業(yè)務決策和管理，對外一般無權代表公司。審計委員會是董事會下設的監(jiān)督機構，向董事會負責并

2、報告工作，代表董事會監(jiān)督財務報告過程和內部控制，保證財務報告的可信性和公司各項活動的合規(guī)性。2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：法人治理結構包括四大機構：股東大會、董事會、經理層和監(jiān)事會。股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經營決策機構，經理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。董事會及其功能。董事會是公司的決策機關，對股東大會負責，依法對公司進行經營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內管理公司的

3、生產和經營。也就是說公司的所有內外事務和業(yè)務都在董事會的領導下進行。經理及其功能。經理是公司事務和業(yè)務的執(zhí)行機構，它由包括總經理、副總經理、財務負責人等在內的高級管理人員組成，負責處理公司的日常經營事務。這些高級管理人員受聘于董事會，在董事會授權范圍內擁有公司事務的管理權，負責處理公司的日常經營事務。其中，總經理是負責公司日常業(yè)務活動的最重要的管理人員。監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構，其職責是對董事會和經理的活動實施監(jiān)督。其內容包括一般業(yè)務上的監(jiān)察，也包括會計事務上的，但對內它一般不能參與公司的業(yè)務決策和管理，對外一般無權代表公司。

4、3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：體制原因是傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，其基本特征是政企不分、經營低效。正基于此，國企改革始終是我國經濟體制改革的一條主線，國有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現代市場經濟的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經濟主體轉變，是眾多改革方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當地程序或手段對企業(yè)自身進行改造設計，達到上市的要求，并依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制，通過資本運作的方式來完善公司治理結構、健全企業(yè)的各項制度、選拔并充分激勵優(yōu)秀的經營者。這個過程其實質就是一個在法律框架下的財務設計與

5、改造過程。而如何通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進而實現可持續(xù)發(fā)展的目的，如何保證企業(yè)募集資金的投向不違背股東們的意愿和損害股東的利益（主要是中小股東），或者說如何將長期處于國有企業(yè)體制下的一塊優(yōu)質資產轉變?yōu)楝F代企業(yè)制度下的利潤源泉，這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，而且也是成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的基本前提。4、參考教材案例三，若與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？答：從籌資成本看，在債券融資中，債務的利息計入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權融資中，對公司法人和股份持有人進行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權融資相比，債券的發(fā)行費用

6、較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預期利率上浮時期，效果明顯。從控制權來分析，債券融資不會削弱公司現有股東的相對平衡權力結構；而在股權融資條件下，公司的管理結構將因新股東的加入而受到很大影響導致控制權分散。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務資金來擴大公司規(guī)模，則可增加公司每股收益和凈資產收益率，提高股東的收益，即產生“杠桿效應”。當然，債券籌資的缺點也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會增加公司的財務費用和財務風險；債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。5、根據教材案例四的內

7、容，說明確定債券籌資利率應考慮的因素。答：企業(yè)債券的發(fā)行成功與否，利率的設計是核心。債券利率策略問題綜合性強，十分復雜，確定債券籌資的利率總的原則是既在發(fā)行公司的承受能力之內，盡量降低利率，又能對投資者具有吸引力。根據我國目前的實際情況，確定債券利率應主要考慮以下因素：現行銀行同期儲蓄存款利率水平。銀行儲蓄和債券是可供投資者、居民選擇的兩種形式，一般都從收益高、風險小兩個方面去考慮，由于公司債券籌資的資信不如儲蓄，所以一般來說債券籌資的利率應高于同期儲蓄存款利率水平。國家關于債券籌資利率的規(guī)定。在我國，由于實行比較嚴格的利率管制，依企業(yè)的不同隸屬關系，債券利率由中國人民銀行總行或省級分行以行政

8、方式確定。發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測算投資項目的經濟效益，量入為出。市場利率水平與走勢。對利率的未來走勢作出判斷是分析債券投資價值的重要基礎。利率是由市場的資金供求狀況決定的。作為貨幣政策的重要工具之一，利率調整通常需要在經濟增長、物價穩(wěn)定、就業(yè)和國際收支四大經濟政策目標之間進行平衡，并兼顧存款人、企業(yè)、銀行和財政利益。債券籌資的其他條件。如果發(fā)行的債券附有抵押、擔保等保證條款，利率可適當降低，反之，則應適當提高。二、綜合案例分析題（60 分）董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實施細則董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責對公司長

9、期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。1、人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應至少包括一名獨立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員選舉產生，若公司董事長當選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由委員會根據上述第三至第五條規(guī)定補足委員人數。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，由公司總經理任投資評審小組組長，另設副組長 12 名。2、職責權限：對公司長期發(fā)

10、展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大投資方案進行研究并提出建議；對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議；對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；對以上事項的實施進行檢查；董事會授權的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負責，委員會的提案提交董事會審議決定。3、決策程序：投資評審小組負責做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準備工作，提供公司有關方面的資料：由公司有關部門或控股（參股）企業(yè)的負責人上報重大投資融資、資本運作、資產經營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料；由投資評審小組進行初審，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略委員會

11、備案；公司有關部門或者控股（參股）企業(yè)對外進行協(xié)議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組；由投資評審小組進行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。戰(zhàn)略委員會根據投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。要求根據下列案例資料，對新希望的董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。特別說明分析字數應在 1000 字以上。參考要點：首先對新希望中戰(zhàn)略發(fā)展委員會的功能與教材案例一華南石化股份公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會的功能進行比較并分析的差異：案例一中華南石化股份有限公司在董事會下設發(fā)展戰(zhàn)略委員會。發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的

12、研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題，為董事會決策提供參考意見；組織研究國家宏觀經濟政策、結構調整對股份公司的影響，跟蹤國外大公司發(fā)展動向，結合股份公司發(fā)展需要，向董事會提出有關體制改革、發(fā)展那戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議；調查和分析有關重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調整的建議；對股份公司職能部門擬定的有關長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見；完成董事會交辦的其他工作。四川新希望戰(zhàn)略委員會的職責權限：對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提供建議；對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大投資方案進行研究并提

13、出建議；對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議；對其他應對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；對以上事項的事實進行檢查；董事會授權的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負責，委員會的提案提交董事會審議決定。二者的區(qū)別：教材中華南石化股份公司的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職能范圍比本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會研究范圍要大。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會是就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題進行研究。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會主要對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提供建議。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會研究問題的范圍較窄。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會組織研究國家宏觀經濟政策、

14、結構調整對股份公司的影響，跟蹤國外大公司發(fā)展動向，結合股份公司發(fā)展需要，向董事會提出有關體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議。本案例中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會對此項職能規(guī)定較細，但對此職能未規(guī)定明確的內容，只是提及對其他應對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會不但要調查和分析有關重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調整的建議；而在本案例中僅僅是對以上事項的事實進行檢查。答：為適應公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強公司核心競爭力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序，增強決策科學性，提高重大投資決策的效益和決策的質量，完善公司治理結構，根據中華人民共和國公司法、上市公司

15、治理準則、公司章程及其他有關規(guī)定，公司特設立董事會戰(zhàn)略委員會，并制定本實施細則。董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。公司董事會辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供綜合服務，負責協(xié)調戰(zhàn)略發(fā)展委員會日常工作的聯(lián)絡、會議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供專業(yè)支持，負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的反饋和有關資料的準備。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應至少包括二名獨立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或

16、者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設主任委員一名，負責主持委員會工作；主任委員由董事會在委員內選舉產生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由董事會根據上述第四至第六條規(guī)定補足委員人數。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會人選條件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會委員必須符合下列條件：1.不具有公司法或公司章程規(guī)定的不得擔任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員的禁止性情形；2.最近三年內不存在被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的情形；3.最近三年不存在因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的情形；4.

17、具備良好的道德品行，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經濟分析與判斷能力及相關專業(yè)知識或工作背景；5.符合有關法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責權限：1.對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；2.對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大投資等交易事項進行研究并提出建議；3.對公司章程規(guī)定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議；4.對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；5.對以上事項的實施進行檢查；6.董事會授權的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的職責權限量化不夠，如用“重大投資方案”“重大資本運作”“重大事項”等，缺少具體可量化的內容，要提供書面資

18、料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國家政策、行業(yè)發(fā)展研究報告，國內外公共政策對行業(yè)的影響分析；公司長期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項目的背景資料，包括：項目內容介紹、項目初步可行性研究報告、合作方基本情況介紹、項目實施基本過程與步驟、項目實施的風險評估報告、與合作方簽訂的意向性文件等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會認為必要的其它資料。決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會應對以上資料進行審議，展開深入討論，審議及討論結果形成會議紀要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據工作需要舉行不定期會議。會議召開前五天應發(fā)出會議通知，會議議程和相關背景材料應該在發(fā)送會議通知的同時送達全體委員。委員應親自出席會議。委員因故不能出席會議的，可以書面委托

19、其它委員代為出席，委托書中應當載明授權范圍。會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會可以采取現場方式召開，也可以采取視頻會議、電話會議等通訊方式舉行，只要與會委員能充分進行交流，即被視作親自出席會議。這樣的決策程序比較開明，調動委員決策的積極性。（1440 字）案例五至案例八一、理論知識題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據教材案例五的內容，闡述并分析：，固定資產投資的評價方法有哪些？為什么非折現法只能作為參考指標？答：評價固定資產投資的方法，根據是否考慮貨幣的時間價值，可分為兩大類：非折現法和折現法。其中，常用的非折現方法有：年平均報酬率法、投資回收期

20、法等等。年平均報酬率法具有簡單易懂、便于計算掌握等優(yōu)點。但是，它的缺陷也是顯而易見的：不考慮貨幣時間價值，極易導致決策失誤。貨幣時間價值是客觀存在的經濟范疇，不同時間發(fā)生的一元錢是不等值的。年平均報酬率法無視貨幣時間價值的存在，將未來收益與初始投資或平均投資直接相比，非常容易導致錯誤的判斷。而且指標高低的判斷標準也不易選擇。正因為此，年平均報酬率法通常不作為獨立的、有效的投資決策方法，更多的只是在事后的考核評價中使用。靜態(tài)投資回收期法是通過計算比較不考慮貨幣時間價值的情況下的投資回收期的長短比較投資方案好壞的方法。投資回收期亦稱投資償還期，是指從開始投資到收回全部初始投資所需要的時間，一般用年

21、表示。由于初始投資的收回主要依賴營業(yè)現金凈流量，因此，投資回收期的計算因營業(yè)現金凈流量的發(fā)生方式而異。靜態(tài)投資回收法簡單易懂，而且根據投資收回時間長短評價投資方案的優(yōu)劣，有利于加速資本回收，減少投資風險。但是，靜態(tài)投資回收期法也有嚴重的缺陷：投資回收期的計算沒有考慮時間價值，使該指標值含有一定水分，更重要的是影響決策結論的正確性。靜態(tài)投資回收期法沒有考慮投資方案整體效益的好壞，容易導致錯誤的抉擇。綜上所述，非折現方法的共同特點是：只考慮現金流量，而不考慮貨幣時間價值。因此，在固定資產投資可行性評價中非折現法只能作為參考指標。2、根據教材案例五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？答：要想開展經營活

22、動首先必須籌集到所需的資金，因此籌資是企業(yè)的首要問題。企業(yè)籌措到資金后，還應當將其投入到物化勞動和活勞動中，才能取得經濟效益。籌資是投資的前提，投資是籌資的目的。從本案例中可以看出，在進行籌資時，應當根據投資的可行性研究評價結果，籌措所需資金，進行正確、合理的現金流量的測算，做到既滿足投資的基本需要，又不能造成資金的積壓浪費增加機會成本。3、根據教材案例六的資料，請用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。4、根據教材案例七的內容，說明華樂集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？它們之間的關系如何？答：預算體系是利潤全面預算管理的載體，目標利潤是利潤全面預算管理的起點，為實現目

23、標利潤而編制的各項預算構成利潤全面預算管理的預算體系，它主要包括：目標利潤；銷售預算；銷售費及管理費預算；生產預算；直接材料預算；直接人工預算；制造費用預算；存貨預算；產成品成本預算；現金預算；資本預算；預計損益表；預計資產負債表。目標利潤是預算編制的起點，編制銷售預算是根據目標利潤編制預算的首要步驟，然后再根據以銷定產原則編制生產預算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預算；在編制生產預算時，除了考慮計劃銷售量外，還應當考慮現有的存貨和年末的存貨；生產預算編制以后，還要根據生產預算來編制直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是

24、全部預算的綜合。同時預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。5、在教材案例八結算系統(tǒng)的運作中，其票據流、資金流、信息流是如何在總部結算中心與各分支機構和銀行之間實現的？對參與集中結算的各方如何界定其責任權限？集團公司采取二級財務控制的重點和難點何在？(P144)答：該結算系統(tǒng)的運作中其票據流、資金流、信息流通過下列四種形式，使總部結算中心與各分支機構和銀行之間得以實現。統(tǒng)一結算軟件；統(tǒng)一憑證格式；統(tǒng)一票據傳遞；統(tǒng)一結算報表。對參與集中結算的各方將通過簽訂以下三種協(xié)議形式界定其責任權限： 購銷各方簽訂內部轉帳協(xié)議；結算周轉貸款協(xié)議；匯票貼現、轉貼現協(xié)議。集團公司采取

25、二級財務控制的重點是：制定出財務公司的職能分布幾崗位責任； 劃分出結算區(qū)域與開戶銀行；制定出二級財務控制與管理機制。其難點是：欠款問題；分層次及使用資金，貸款分散；實施結算應包括哪些公司；備用金額度的確定；如何處理與銀行的關系；網上電子支付流程的障礙。二、綜合案例分析題（60 分）資料儀征化纖的理財之路儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地，主要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，根據公司的財務管理基礎與實際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管

26、理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。1. 成立內部結算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于 1987 年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，負責內部轉賬和資金收付等業(yè)務。內部結算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。經過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現是：公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算

27、賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。2.財務人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 公司從 1997 年 7 月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘 166 名財務人員，派駐到 18 個二級單位，實現了財務人員的集中管理，在構筑新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊嗌鲜眨攧崭叨燃小Ｘ攧杖藛T的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3.推行全面預算制度完善公司授權制度

28、。 首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在年度生產計劃和成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計劃確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數，事前有預算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權管理制度。內部結算中心嚴把對外付款審批權限，即：10 萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經理會簽 ；10 萬元50 萬元的開支項目

29、，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽；50 萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽外，必須有公司分管副總經理會簽(或授權)，經內部結算中心的審核，財務部的分管經理確認；100 萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；1000 萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經財務部經理初審，總會計師審核后報公司總經理確認等。4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內國外金融動態(tài)和政策導向，充分調動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現資金成本最低化、服務質量最優(yōu)化。公司調整資金結構的基本做法有：（1）調整貸款的本外幣結構

30、，規(guī)避了潛在的匯率風險。（2）調整貸款長短期結構，減少財務費用。（3）建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務費用。要求利用所學的原理和有關政策，對下列案例進行點評。特別說明分析字數應在 1000 字以上。參考要點：堅持抓住“以資金集中為前提，以現金流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控”是儀征化纖公司理財之道的關鍵。1內部結算中心的運作實現了公司資金的實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督，并將其中的責、權、利落實在資金結算的事前、事中和事后。2財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3健全的內部控制

31、和完善的全面預算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理能夠得以真正到位。4卓有遠見的經營戰(zhàn)略和切實可行的調整資金結構的基本做法最大限度地保證了公司經營目標的實現。5內部結算中心的做法尚需細化，例如：其業(yè)績評價需要答題的同學參考書中的內容，結合自己的理解，予以補充進來，否則此題不得分。答： 儀征化纖股份有限公司是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地，主要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控

32、，收到了較好效果公司成立內部結算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于 1987 年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，負責內部轉賬和資金收付等業(yè)務。內部結算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。經過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現是：一、公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。

33、二、財務人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊嗌鲜眨攧崭叨燃小Ｘ攧杖藛T的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司財務集中 3 年來，確實體現了機制的優(yōu)越性，其表現是：一、公司財務政策的貫徹不折不扣，由于財務人員的工資行政關系全部隸屬財務部，實際工作中受企業(yè)行政負責人的干預較少，受本單位的各業(yè)務部門的牽制少。二、推行全面預算制度完善公司授權制度。公司在實行內部結算中心統(tǒng)借統(tǒng)還，資金高度集中的同時，推行全面預算制度。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內國外金融動態(tài)

34、和政策導向，充分調動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現資金成本最低化、服務質量最優(yōu)化。該公司調整資金結構的基本做法有：1.調整貸款的本外幣結構。2.調整貸款長短期結構。3.建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。4.研究政策，用足政策，降低財務費用。經過近 3 年多的資金運作，公司資金效益有所提升，資金成本有所下降，公司財務結構也調整到一個比較合理穩(wěn)健的水平。貸款規(guī)模由 1996 年年底的 42.76 億元下降到 2000 年 4 月底的 12.18 億元。公司貸款行由 2 家擴大到 7 家，擴大了公司信貸資金融資的潛能，并提高了公司對信貸政策把握的靈活性和藝術性。資產負債

35、率由 1996 年年底的36.53下降到 2000 年 4 月底的 24，說明公司償借能力的進一步提高，資金運作走上了一條良性循環(huán)的軌道。（2700字）案例九至案例十一一、理論知識題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據教材案例九的內容，影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？答：資本保值與增值目標。實現資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經營理財的最終目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現資本的保值。市場競爭。站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經營理財的內在目標。資源的配套程度。能否實現目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、

36、財務資源、管理資源、技術信息資源等的配套狀況。納稅約束。納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現為對企業(yè)現金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權資本增值率的降低等方面。其他利益相關者的影響。企業(yè)財務行為不單與所有者的利益密切相關，同時也對其他利益相關者，如債權人、供應商、顧客、雇員（包括經營管理者）及整個社會的利益產生直接或間接的影響。2、通過教材案例十的內容歸納，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。答：業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，是企業(yè)整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，其自身也是一個相對獨立的小系統(tǒng)。由評估主體、評價目標、評價對象、評價指標評價標準

37、和評價報告六個基本要素構成。在現實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對預算執(zhí)行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側重于生產技術指標，屬于事中控制，服務于預算調控；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價

38、及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團的資產經營考評體制就是綜合評價。在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結，又是下一次管理循環(huán)的開

39、始。其難點是在業(yè)績考核指標的制定上，只能到子公司這一層次，只能對子公司責任中心的年度進行綜合評價，無法在其執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。3、根據教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？答：凈資產收益率是凈利潤與平均凈資產的比率。將凈資產收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關。企業(yè)對凈資產收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據剩余貢獻的大小，核定經營者參與分配的比率，進而確定出經營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就

40、是說，在考核凈資產收益率的時候，必須要看資產收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基。4、根據教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？答：對公司增長力的影響。由于送股和轉增股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生疑慮。對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分配政策來考察，它采取的是不規(guī)則股利政策。這同大多數

41、上市公司的分配政策趨同。這種大規(guī)模的送股方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌，直接影響現實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。5、通過教材案例十一的內容分析，案例中的利潤分配方案采取了何種程序？答：該利潤分配方案采取了公司法的規(guī)定的關于股份有限公司的股利分配程序：即按照當年的稅后利潤分別提取 10%的法定公積金和 5%的法定公益金；經股東大會決議提取 15%的任意公益金。對剩余的部分再按照股利分配審議程序進行：首先由公司董事會審議并表決公司本年度利潤分配預案，并報經股東大會批準；審議并表決公司下年度預計利

42、潤分配議案，在具體實施時，由董事會以利潤分配預案的形式提交公司股東大會審議通過后實施。二、綜合案例分析題（60 分）資料南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案為完善公司治理結構、建立高管人員與公司利益相結合、責權利統(tǒng)一的激勵機制，特制定南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案）。監(jiān)事的報酬公司的內部監(jiān)事，其報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構成；外部監(jiān)事只領取固定津貼，不在公司領取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標準為每人每月 2,500 元。董事、高級管理人員的報酬1、報酬的構成：在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成；非

43、董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。2、公司董事的固定津貼為每人每月 3,000 元。3、 基薪收入的標準如下：董事長基薪收入為上年員工人均收入的 4.5 倍，副董事長、總經理的基薪收入為董事長基薪收入的 90%。內部董事的基薪收入為董事長基薪收入的 80%。副總經理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的 70%。財務負責人的基薪收入為董事長基薪收入的 50%。4、風險收入風險收入根據公司年度完成盈虧及凈資產收益率等情況核定，(若年度內發(fā)生增資配股或股份回購等情形，則凈資產收益率以加權平均計算的指標為考核標準)：若公司年度虧損，按虧損額的 4%并按基薪收入的 25%計算懲罰金額，由

44、董事及高級管理人員承擔；若公司年度凈資產收益率在 0 至 4%之間(含 4%)，按基薪收入的 25%計算罰金，由董事及高級管理人員承擔；當凈資產收益率 4%至 8%時(含 8%)，既不罰也無獎。當公司年度凈資產收益率超過8%可提取獎勵基金，即當凈資產收益率 8%至 12%(含 12%)，按凈利潤的 2%提取獎勵基金；凈資產收益率超過 12%時，按凈利潤的 2.5%提取獎勵基金。提取的獎勵基金列入當年成本費用。公司獎勵基金的分配按加權平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長 100 分，副董事長、總經理90 分，內部董事 80 分，副總經理、董事會秘書 70 分，財務負責人 50 分，外

45、部董事 30 分。其他規(guī)定1、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風險收入每年計算一次，在年度報告公開披露后一個月內發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職務的標準領取薪酬，不重復計算。3、所有高管人員的薪酬均列入當年成本費用。4、以上方案須經股東大會通過后實施南口電子股份有限公司董事會二一年九月一日要求試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。特別說明分析字數應在 1000 字以上。參考要點：該公司是上市公司，考察的基本到是凈資產收益率，凈資產收益率高是否意為市價也高？即與市價的關聯(lián)有多高？但這是大多數上市公司采取的方式，作為股東要關注的是：股東要求的最低報酬率是多少，

46、超額的報酬率中由高管層參與分享的比例應多大？如何在薪酬中體現對風險因素的防范？對高管層的業(yè)績衡量如何衡量（除凈資產收益率外其他非財務指標）。首先，對南口電子股份有限公司的高級管理人員薪酬結構作簡單分析：公司內部監(jiān)事的報酬由崗位收入和固定津貼構成；外部監(jiān)事只有固定津貼，不領取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標準為每人每月 2,500 元。在公司兼任其他崗位職務的董事的報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。公司董事的固定津貼為每人每月 3000 元。而不同崗位的高級管理人員的基薪收入又是根據相應的分配比例進行分配，風

47、險收入則是完全根據凈資產收益率進行核定。然而，根據相關規(guī)定，公司高級管理人員薪酬的構成應是由以下三部分組成：基薪收入。基薪收入一般是指生活保障薪金。它與業(yè)績不直接掛鉤，也不考慮經營者職位級差等方面因素。高級管理人員的基薪收入一般等于普通員工的年平均收入的 2 至 3 倍。風險收入。風險收入包括職位的級差酬勞和管理分工辛苦酬勞與主管業(yè)務重要性附加酬勞。貢獻報酬。貢獻報酬即剩余稅后利潤的分配，又稱剩余貢獻。它采用對半分配原則。分配對象為投資者（股東）和經營者。因為股東有財務資本，而經營者有知識資本。對于貢獻報酬的經營管理者群體分割比例又是采用三三制進行分配，即將貢獻報酬分為三等份分別分配給總經理、

48、副總經理和部門經理。各級別經理再根據相應人數作進一步分配。但是，風險收入和貢獻報酬需要進行績效衡量，在現實工作中也稱為“考核”“考評”、，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價主要側重于生產技術指標，屬于事中控制，服務于預算調控；綜合評價則主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。通常考核業(yè)績的指標主要由凈資產收益率和其他（包括財務安全性、成本控制效率、非財務性業(yè)績）兩部分構成。兩大

49、指標各占考核系數的 50%。綜上所述，我對南口電子股份有限公司薪酬分配方案中存在的不合理之處作進一步分析。南口電子公司的薪酬構成不合理。在公司兼任其他崗位職務的董事的報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。公司董事的固定津貼為每人每月 3,000 元。答： 南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案總體上是可行的。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監(jiān)事、董事及企業(yè)高級管理人員三類。同時又將公司高級管理人員分為外部人員與內部人員。且在薪酬設計上進行了區(qū)別對待，比較符合公司的實際情況。而且在不同薪酬種類

50、上支付方式也有區(qū)別，比較符合公司薪酬設置的目的。在公司薪酬的構成設計上：監(jiān)事報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構成。外部監(jiān)事只領取固定津貼，不在公司領取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了原來公司薪酬設計上的單一形式，用凈資產收益率，從四個方面對公司高級管理人員進行考核。尤其在董事與高層經理人員的薪酬中包含了風險收入，比較我國目前市場經濟的競爭機制。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風險收入”的內容，比較符合公司建立有

51、效的激勵機制，同時其設立依據為企業(yè)的經營業(yè)績。在條款中將經營業(yè)績對分配的影響進行了詳細的規(guī)定，使風險收入具有實踐的可操作性。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的不足之處：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則，從何角度制定公司高級管理人員的薪酬標準，涉及按勞分配、責權利的關系、公司的發(fā)展等相關內容。如：堅持按勞分配與責、權、利相結合的原則；遵循效益優(yōu)先兼顧公平的分配原則，發(fā)揮薪酬的激勵與約束功能；高管人員實際收入水平與其為公司實現的經濟效益、管理效益及工作目標掛鉤，以績效目標考核為依據確定薪酬的原則；提倡高管人員的團隊精神和奉獻精神，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則。其次是風險收入在

52、考核中所占的比重較輕，這樣對于高級管理人員的約束和制約作用不是很明顯，體現不出高級管理人員相應的激勵作用。其三風險收入的考核依據僅有利潤一個指標，缺乏全面性。最為關鍵的是利潤作為考核指標有著很明顯的缺陷，因為利潤操縱和利潤便于操縱已經是一個公認的事實。只以利潤為考核指標而缺乏其他指標相配合，考核結果必然缺乏相適應的合理性與客觀性。其四對于高管人員的薪酬支付方式也存在明顯的缺陷，即單一的現金方式進行，沒有其他方式相配合，容易導致高管人員的短期行為。公司應采用當前常見的員工持股計劃與之相配合，使公司經營業(yè)績的發(fā)展與個人的經濟利益密切相關，也有利于調動公司全體員工工作積極性。案例十二至案例十四一、理

53、論知識題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據教材案例十二的資料，請從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答：華北汽車集團公司通過強化母公司的功能，建立起了以資產為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權，甚至直接派人去經營管理。在財務管理的方面，側重做好如下的幾方面特點：做好經營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調；財務決策中的集權與分權的權衡；可能出現組織協(xié)同與組織沖突；容易出現決策的程序化與靈活性的矛盾。對此，根據該公司的探索和實踐，總結出以下幾方面的啟示：要以集權管理的思想設計集團總部

54、的功能定位；實施集權管理要以財務重點實現決策與監(jiān)督的協(xié)調；集團財務監(jiān)控的方式、方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方著手。2、根據教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制體制是否名符其實，最關鍵的是要考查投資決策權。對外籌資權。收益分配權。人事管理權。工資獎金分配權。資產處置權等主要決策權的劃分。在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權，可以實現財務經營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各

55、方面的低效率重復、內耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據其戰(zhàn)略意圖調撥給所屬的其他部門、子公司，或將暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現最大的經濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。3、依據教材

56、案例十三的內容，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？答：成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經營思路；大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關鍵。并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分(子)公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實現對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部(總部在上海)、華南事業(yè)部(總部在深圳)、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄 35 個企業(yè)，實現了事業(yè)部屬于蘭啤總公

57、司垂直領導、蘭啤要迅速做大的目的。4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：以蘭島啤酒集團為例：蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基本上會采用當地原有的品牌或者重新起一個品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當地市場。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。5、根據教材案例十四的內容，經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部

58、環(huán)境出現了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業(yè)務項目，多元化必然伴隨經營結構與市場結構的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經營重點放在某一特定的生產領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產經營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略

59、存在較大風險，其原因是特定產業(yè)與市場的容量有限，產業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產業(yè)或產品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。該公司將今后的發(fā)展目標放在房地產的開發(fā)上，面臨的問題是房地產需要大量的土地儲備而需要足夠的資金，但佳和公司又面臨自身迅速擴張需要大量的資金，在這種情況下，為了降低財務風險，盡可能地保持較低的財務杠桿對以后的經營風險的協(xié)調和公司進一步擴張籌資，只能丟卒保車，將佳和公司售出，以緩解資金的壓力。因此該公司對佳和公司的轉讓可以說是勢在必行，通過出售佳和公司和利用權益資本籌集資金的明智的。二、綜合案例分析題（60 分）資料中興汽車閃電重組200年 5

60、月 9 日，中興汽車非常低調地宣布，在華晨中國退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領導公司、寧波華翔集團股份有限公司與河北田野汽車集團有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司。此次寧波華翔受讓了華晨 26.3%的股權；另外在英屬維爾京群島注冊的聯(lián)合領導控股有限公司受讓了華晨 33.7%的股權。中興的股權雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍保持穩(wěn)定。來自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領導層還繼續(xù)留任原職。而且由于新股東的重組，理順了先前存在的產權關系，并注入了新的資金，在產權重組的同時加強了其在產業(yè)鏈上的延伸。在極短的時間內完成公司的重組，主要目的是避免股東變動可能對公司帶來的不利影響。重組完成后，河北田