1、泓域/VR設備項目采購管理分析VR設備項目采購管理分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112824048 一、 管理的目標 PAGEREF _Toc112824048 h 3 HYPERLINK l _Toc112824049 二、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112824049 h 5 HYPERLINK l _Toc112824050 三、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc112824050 h 8 HYPERLINK l _Toc112824051 四、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc11282

2、4051 h 11 HYPERLINK l _Toc112824052 五、 規劃采購管理 PAGEREF _Toc112824052 h 13 HYPERLINK l _Toc112824053 六、 實施采購 PAGEREF _Toc112824053 h 19 HYPERLINK l _Toc112824054 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112824054 h 23 HYPERLINK l _Toc112824055 八、 硬件技術和產業鏈成熟幫助設備體驗提升 PAGEREF _Toc112824055 h 24 HYPERLINK l _Toc112824056 九、

3、 必要性分析 PAGEREF _Toc112824056 h 26 HYPERLINK l _Toc112824057 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc112824057 h 27 HYPERLINK l _Toc112824058 十一、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc112824058 h 31 HYPERLINK l _Toc112824059 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112824059 h 31 HYPERLINK l _Toc112824060 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112824060 h 33 HYPERL

4、INK l _Toc112824061 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112824061 h 34 HYPERLINK l _Toc112824062 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112824062 h 36 HYPERLINK l _Toc112824063 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112824063 h 39 HYPERLINK l _Toc112824064 十二、 進度規劃方案 PAGEREF _Toc112824064 h 40 HYPERLINK l _Toc112824065 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc1128

5、24065 h 40管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中

6、，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中

7、，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心

8、“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的

9、最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“

10、成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上

11、來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目

12、的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管

13、理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目目標與約束一個

14、項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會

15、發現：“范圍”和“質量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯關系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的

16、要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調整依賴于行業特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質產品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業中，半棟樓是沒有意義的。傳統上的項目管理僅僅把時間、成本和質量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不

17、作為容易調整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協的，但是在范圍上是可以進行調整的，而且，有的時候客戶關注質量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質量要求的系統，不能接受一個包含100%功能但質量卻很差的系統。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優先級，但到了項

18、目末期，則可能是質量排在了第一優先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目管理的知識表述有關項目管理的知識包括為更好地實現和達到項目目標所需要的相關過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經驗總結，但要作為一門獨立的學問，總需要一個成體系的框架來容納相應的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一

19、系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過程，即對項目實施管理活動的過程。產品的工程過程，即創建項目、交付產品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在本書中我們依照表達習慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當流行，但什么是過程呢？美國傳統詞典中的定義是：過程是產生一定結果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過程比一般的活動更關注結果，也就是說一系列活動是為了達成預定的某一個目標，這才能被稱為“過程”。簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業化大生產，通過勞動分工提

20、高生產效率，利用標準化的過程將專業工人有效地組織在一起，有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經驗。重復性的事情總是成功率更高。如何有效復用過去的經驗呢？顯然，項目的獨特性使得項目本身的內容無法重復，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經歷無論是經驗還是教訓，都可以轉化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就是通過過程形式來表達的，這些過程凝結了過去人們完成項目的寶貴經驗。通過過程進行經驗的傳遞，從而使一個最有效率的方式可以最大可能地被復制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于

21、西方的近代社會發展和工業革命，現代化工業大生產高度強調“紀律性”，這種“紀律性”體現為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內部“人與人的交易”在一種相對可預測的基礎上進行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導致其違約的代價很高。這種“可預測的便利”好不好呢？在經濟學里有一門分支叫“制度經濟學”，其研究的重點恰恰是這種“人與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運行效率和交易成本相關。人與人之間的交易成本越低，這個社會的運行效率就越高。例如，我們現在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當

22、你和一個人做交易或者協作的時候，如果不信任對方的話，你不得不花費額外的成本去監督，而且可能要承擔由于對方不遵守事先的承諾而導致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導致額外的成本，從而產生了低效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經更新了5次。規劃采購管理規劃采購管理是一個項目的管理過程，它確定項目的哪些需求通過采用組織以外的產品或服務可以得到滿足。這一個過程主要有3個步驟：第一步，確定項目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步，采用哪種方式進行采購。

23、第三步，詳細描述需要采購的產品或服務、采購的數量以及何時進行采購。這些決定的結果就構成了完整的項目采購計劃。（一）自制一外購決策分析規劃采購管理過程最主要的活動就是對項目的各個部分進行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對項目的某一工作范圍，估計內部提供該產品或服務所需要的成本，與外包成本進行比較，選擇兩者中較低的那一種。“自制一外購”決策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡單地只考慮成本因素。應該在滿足項目效果因素（范圍和質量）的前提下，追求效率（時間和成本）。特別是質量因素，它往往在項目的晚期才可測量，在項目早期的決策中，因缺乏可信的數據和證據來反映真實的狀況，所以在一

24、些行業中建立了一種獨立的質量評價體系，例如具有全行業通用性的ISO9000和軟件行業的CMM/CMMI，以幫助買方評價賣方滿足要求的能力。換一個角度來理解，我們可以認為一個組織之所以需要把部分工作外包，一個最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內容和范圍內具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方在實現同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長的工作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業CMM模型是美國國防部為了有效地評價軟件供應商水平而建立的一套評價體系。國防部每年都有大量的政府項目需要外包給軟件產品供應商，但同時又被大量低質量的軟件產品供應商所困擾。國防部最終決定讓卡內基

25、梅隆大學軟件工程研究所幫助其建立一套評估軟件開發能力的模型。這套模型可以幫助買方在項目進行之前，更加真實可靠地選擇合格的供應商。事實上，如果一個客觀的評價體系真實而有效，就會大大降低買賣雙方的風險和交易的成本，從而提高整個社會的運行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會導致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態。買方不得不花更大的成本去選擇和評價合適的供應商，即便如此，仍然可能存在較高的風險，甚至可能會使得一些組織由于無法以較低的評價成本選擇到合適的供應商而不得不放棄外包，導致了自身不得不以較低的效率承擔自己并不擅長的工作。這種情況如果在一個社會中普遍存在，那么整個社會的運營效率就是較低的。（二）采購方

26、式和合同類型在確定項目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后，接下來需要細化采用哪種方式來選擇和獲得賣方所提供的產品和服務，并確定適當的合同類型。通常有兩種采購方式：詢價和投標。詢價主要用于采購市場上成熟的“標準產品”，一般是通過對比各個潛在賣方的產品報價來做最后的決定。投標主要用于將項目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應商選擇過程比較復雜，因為它考慮的因素相對較多，而且需要很好地平衡。在規劃采購管理過程中，我們只是確定需要采取的采購方式，以決定后續的采購活動如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權利與義務的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實現承諾。可以說，合同最根本

27、的目的是防止某一方違背承諾，或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產生的損失。換一個角度來理解，合同就是為了降低交易的風險，所以我們在選擇不同種類的合同形式時，最根本的出發點要考慮所承擔的風險水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設買賣雙方是可能不兌現承諾的。顯然，如果我們完全相信雙方會嚴格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現承諾。合同有4種主要的類型：固定價合同、成本補償合同、單價合同、工時和材料費合同。固定價合同或固定總價合同，指詳細定義產品

28、或服務的固定總價，買方只向賣方支付所約定的固定價格，而并不關心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔了大部分的風險，而買方的風險很小。在有些情況下，也可以在固定總價上增加和某些條款掛鉤的獎勵費用，用于激勵賣方按照買方期望的方式進行。這被稱為固定價加激勵費用。成本補償合同指買方向賣方支付項目的直接實際成本和間接實際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項目直接發生的成本，而且可以通過經濟有效的方式對成本進行追溯。間接成本是指不能通過經濟有效的方式直接追溯到項目上的成本。例如，項目組成員的工資和項目直接相關的差旅費用都是直接成本：項目團隊辦公室所需要的電力、通信等費用就是間接成本。間接成本通

29、常用直接成本的百分比計算。如果項目組僅僅向供應商支付其完成項目工作成本的話，供應商將不會取得利潤，也就沒有承包項目工作的動力，所以成本補償合同都會包含另外一項附加費用作為供應商的利潤。這部分額外支付的附加費用應該作為一種獎勵來促進供應商按照項目組期望的方式來實施項目，同時也影響項目組和供應商所承擔的風險。根據附加費用的計算方式，有三種成本補償合同：成本加獎勵費用合同、成本加固定費用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎勵費用合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本以及事先決定的利潤和激勵費用。一般來說，獎勵費用應該鼓勵賣方為買方節約成本，所以大多數的獎勵費用都是實際成本低于預計成本之間偏差的比例

30、，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上按照預計成本百分比計算的固定費用。大多數情況下，這個附加費用幾乎不會改變，除非出現雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方沒有動力為買方節約成本，反而可能會為了尋求更高的利益而有意抬高項目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數公司會禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關聯方交易中可能會采取這種買方承擔全部風險的合同類型。固定總價合同和成本補償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價格，從而實現不同

31、的買賣雙方風險的承擔水平。單價合同：買賣雙方約定所提供服務或產品的單價，最后按照所發生的實際數量來支付最終的費用。一般這種合同在針對大量購買標準產品或者賣方向買方提供服務的場合下使用。工時和材料費合同：這是相對靈活的合同類型，它考慮了項目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個類型的合同主要適用于對項目范圍無法準確定義，項目的總預算成本無法準確估計的情況。這里對工時的處理是約定一種服務的單價，按照實際發生的情況進行計算。而材料費用則預估一個固定費用，或者在一個約定的上限范圍內按照實際的成本報銷。（三）工作說明書工作說明書是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書，以向

32、潛在的賣方描述清楚買方所需要的產品和服務。如果把這部分項目外購的工作范圍也當做一個項目，那么同樣需要用項目的目標來約定這部分工作要求。顯然，我們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質量和進度要求，但是成本卻可能是雙方經過談判取得一致的結果。實施采購實施采購活動主要包括尋找潛在賣方，獲得有意向賣方的反饋信息，選擇賣方并簽署合同的過程。（一）詢價計劃編制詢價計劃編制活動主要包括準備詢價所需要的文件并確定合同授予的評判標準。詢價文件幫助潛在的賣方來具體了解買方的需求。詢價文件的形式則根據所需要外購的是“產品”還是“服務”而有兩種不同的類型：RFQ和RFP。RFQ，報價邀請書，主要用于外購且可以在

33、市場購買到的標準產品的詢價。由于是標準產品，項目組可以準確地定義出所需要的產品規格、數量和預計交貨時間，而僅僅需要供應商提供這些產品的報價。當然在這種情況下，價格將是相對重要的因素。但我們還需要考慮到這些產品在運行和使用過程中的維護和保修等相關服務內容。由于除了價格以外的其他因素很難通過一些簡單的手段迅速作出準確的評價，所以很多大的公司都會首先在公司層面確定一個被認可的供應商名單。這張名單的維護將根據供應商的市場口碑和實際表現進行調整，減少僅僅評價價格所帶來的其他風險。正如在前面所說到的，很多公司為了避免陷入僅僅依賴價格進行競爭的不利局面，都試圖創造一種難以被模仿的差異性，從而形成一種壘斷。如

34、果這些產生差異的“獨特性”恰恰是項目所尋求的，將會給供應商帶來極大的優勢并借此獲得較高的利潤。RFP，建議邀請書，主要用于項目外包的工作或服務。不同于RFQ，這部分的要求市場上沒有標準化的產品。項目必須選擇供應商來構造項目所需要的產品。由于產品還沒有被構造出來，所以就有著和標準產品明顯不一樣的幾個特征：第一，由于沒有類似的成熟產品可供參考，項目組可能無法提供準確的產品規格，而只能提供產品需求，項目組甚至可能不知道如何構建產品，所以尋求的是解決方案的建議書。第二，由于產品將被制造出來，所以成本固然是一個重要的考慮因素，但更重要的是產品質量。因為不像標準產品那樣在業界有可對比性。在達到質量要求的前

35、提下花費最小的成本就是一個難以確定的問題，很多時候可能會由于低估了達到質量要求所需要的代價，從而造成了更大的損失。第三，不同于采購標準產品，項目組外購實際上是供應商按照客戶需求定制和構造產品的工作和服務，而這是由供應商按照客戶需求提供工作和服務的能力所決定的。（二）詢價詢價就是從潛在的賣方那里獲得針對RFP的建議書或針對RFQ的報價書。這個過程中，買方主要負責尋找并邀請潛在的賣方來參與項目的投標，而賣方則根據買方的要求做準備工作，產生符合要求的報價或者需要大量前期工作而形成的建議書。一般來說，如果有更多的賣方有意向參與到買方的項目外購活動中，就會形成一種競爭環境，幫助買方選擇到最佳的合作伙伴。

36、所以買方需要通過多種途徑為采購產品和服務做廣告，以期有更多更有實力的賣方參與進來。如果外購的是標準產品，則一份報價就可以獲得所需要的絕大部分信息。但如果是服務或者定制的產品，則買方可能需要舉辦額外的投標前的說明會來回答投標方的疑問。這些會議有助于每一個投標方對買方要求的產品或服務有一個清晰而一致的理解。（三）供應商選擇一旦買方收到了潛在賣方所提供的建議書或者產品報價，買方就應該評估賣方所提交的建議書或者報價，選擇最佳的賣方，進行合同談判并簽訂合同。但這并不是一個簡單的過程，從眾多的潛在賣方中選擇一個最佳的合作伙伴需要一個全面而綜合的評價。如果采購的是標準產品，則只需要對賣方所提供的一些信息作出

37、比較和判別，選擇其中對買方最有利的賣方即可。例如：產品的報價、交付周期、付款條件、違約條款等。由于幾乎都是標準的信息內容，所以比較起來并不困難。但是我們需要特別注意賣方實現承諾的信譽，以避免不必要的麻煩。如果采購的是服務或定制的產品，則這個選擇的過程可能會很復雜。這個時候的外購活動就相當于實施一個項目，我們必須在項目還沒開始之前判斷哪一個賣方可以更好地完成項目。這個時候的選擇更需要經驗，很難用一種剛性的指標和準則來判斷。大多數組織會舉行投標會，由各個投標方在指定的時間內講解自己的解決方案，并回答主辦方的提問。主辦方則根據投標方的表現綜合評價，以選擇最終的合作方。大多數組織選擇了加權平均的評價方

38、法。對每一個提交建議書的賣方基于事先約定的考慮因素，通過加權計算來綜合評價賣方的能力。產業環境分析一年來，區域經濟運行穩中有進、持續向好，發展質量穩步提升。預計地區生產總值增長xx左右。一般公共預算收入xx億元，增長xx，考慮政策性減收因素同比增長xx。規模以上工業增加值增長xx左右。糧食產量達到xx億斤，創歷史最高水平。社會消費品零售總額增長xx左右。居民消費價格上漲xx，低于全國xx個百分點。城鎮新增就業xx萬人，超額完成全年目標任務。城鄉居民人均可支配收入xx元和xx元，分別增長xx和xx。去年政府工作報告確定的xx件民生實事全部完成，社會大局保持和諧穩定。今年是決勝全面建成小康社會、打

39、贏精準脫貧攻堅戰、實現“十三五”規劃收官之年，做好今年工作意義重大。區域經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長xx左右；一般公共預算收入增長xx左右；規模以上工業增加值增長xx以上；固定資產投資增長xx以上；社會消費品零售總額增長xx；居民消費價格漲幅xx左右；城鄉居民收入增長與經濟增長基本同步；城鎮新增就業xx萬人，城鎮調查失業率xx左右，城鎮登記失業率xx以內；單位GDP能耗持續降低，主要污染物排放量繼續下降。上述預期目標，與全面建成小康社會和“十三五”規劃收官相銜接，兼顧需要與可能，以體現既積極進取又切實可行的要求。硬件技術和產業鏈成熟幫助設備體驗提升VR各指標均達到部分沉浸指標

40、，提高用戶使用體驗。各支撐技術迭代進步，實現VR頭顯整體設備指標的提升。分辨率、刷新率、視場角的提升實現畫質改善，沉浸感實現躍遷；5G提高傳輸速率降低傳感器時延，交互算法和追蹤定位的發展，給用戶更強交互性。VR頭顯進入可玩”階段，VR不再是一次性消費，而在游戲機、電腦等主流娛樂終端基礎上呈現顯著增量價值的趨勢。技術成熟促進設備價格降低，帶動消費級產品出貨量。OculusQuest2以提質降價的高性價比實現熱賣，VR硬件廠商為培育市場，采用硬件略高于成本價銷售、內容端抽成回填成本的商業模式，“低價走量”也逐漸成為國內品牌的定價策略，國內廠商相繼推出2000元左右產品，如PicoNeo3售價249

41、9元，NoloSonic售價1999元，與Switch等游戲機價格打平，助力C端出貨，而創維最新發布的6DoF一體機Pancake系列定價2999元起，在極致的硬件配置情況下具備性價比。2022-2023年多款重磅VR產品有望發布，進一步刺激VR市場增長。索尼PSVR2有望于年內發售，搭載先進眼動追蹤和觸覺反饋功能；MetaCambria預計是一款短焦VR眼鏡，輕薄機身同時能實現多種交互體驗，針對高端用戶的生產力場景，突破性技術和強大供應鏈帶來眾多想象空間；國內領先品牌Pico4/4Pro系列有望于9月以后發布上市；Quest3和AppleMR產品預計2023年面世。蘋果作為最受矚目的科技硬件

42、廠商，其首個XR產品備受市場期待，現有信息透露出的更高性能和MR融合設備或引來新一波市場消費浪潮。1）Meta：下半年Questpro黑科技探索未來技術路徑，23年Quest3升級走量。Quest2出于通脹及硬件產品周期等因素提價；QuestPro（Cambria)定位高端，采用mini-LED，將搭載16顆各類攝像頭和Pancake光學器件，已進入量產階段；Quest3預計2023下半年發布；獨家多元化內容、社交等應用拓展拉長用戶使用時長、硬件補貼策略等因素仍有望刺激銷量增長。2）Sony：擬發布PS5次時代生態新作PSVR2。產品性能將大幅提升，采用OLED顯示屏、4K高清分辨率、110度

43、視野，并搭載inside-out追蹤定位方式。PSVR2有著銷量不斷攀升的PS5主機和地平線等游戲大作的護航，有望吸引到更多消費者的青睞。3）Pico：字節收購后順利踏上流量效應快車道，借鑒美國巨頭路徑有望率先突破百萬量級。字節21年9月成功將Pico納入囊中，此后Pico的VR全球化腳步不斷加速，22年5月，Pico在歐洲發布了產品功能幾乎對標Quest2的產品Neo3Link，繼之又出海到日韓消費市場。7月22日，Pico向美國聯邦通信委員會FCC提交了Pico4及Pico4Pro的認證申請，此舉或可視為Pico瞄準北美與Meta展開競爭的號角。據華爾街見聞，Pico向上調整了全年100萬

44、臺以上的銷售目標，字節跳動龐大的流量資源與線上線下營銷優勢的疊加效應十分明顯。4）Apple：第一代MR眼鏡有望23年面市。蘋果深耕MR/AR產業多年，預計23年初首先推出MR眼鏡產品，可視作VR的交互升級形態，有望搭載M系列自研芯片、硅基OLED顯示屏及10顆以上攝像頭，同時主打輕薄化。MR兼具VR的沉浸式與AR的交互性特點，輕薄、高效交互是產品設計的核心原則，應用場景有望多元化，此前蘋果消費電子設備中的AR相關功能可作為潛在應用場景的參照依據。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

45、水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約23.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積15333.00（折合約23.00畝），預計場區規劃總建筑面積29860.67。其中：主體工程17944.40，倉儲工程6086.03，行政辦公及生活服務設施2741.59，公共工程3088.65。（四）項目建

46、設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。

47、從早期的鼠標、鍵盤發展到VR/AR設備，沉浸感不斷提升。由于VR使用時是剝離現實空間的，顯示技術上更容易實現，將會更早實現普及，但由于其不能和現實世界發生聯系，所以遠期應用可能會以家用游戲娛樂為主。2020年Valve發布首款3A級VR游戲半衰期：愛莉克斯，玩家需要在場景中翻箱倒柜尋找關鍵道具，可與游戲內幾乎任何物體進行交互（比如拿起并投擲物體）。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資12187.81萬元，其中：建設投資9587.88萬元，占項目總投資的78.67%；建設期利息104.60萬元，占項目總投資的0.8

48、6%；流動資金2495.33萬元，占項目總投資的20.47%。2、建設投資構成本期項目建設投資9587.88萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用8347.06萬元，工程建設其他費用1022.55萬元，預備費218.27萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入23500.00萬元，綜合總成本費用17571.59萬元，納稅總額2690.61萬元，凈利潤4346.53萬元，財務內部收益率28.65%，財務凈現值9354.75萬元，全部投資回收期4.86年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積1

49、5333.00約23.00畝1.1總建筑面積29860.67容積率1.951.2基底面積9506.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝398.392總投資萬元12187.812.1建設投資萬元9587.882.1.1工程費用萬元8347.062.1.2工程建設其他費用萬元1022.552.1.3預備費萬元218.272.2建設期利息萬元104.602.3流動資金萬元2495.333資金籌措萬元12187.813.1自籌資金萬元7918.413.2銀行貸款萬元4269.404營業收入萬元23500.00正常運營年份5總成本費用萬元17571.596利潤總額萬元5795.377凈利潤萬元

50、4346.538所得稅萬元1448.849增值稅萬元1108.7310稅金及附加萬元133.0411納稅總額萬元2690.6112工業增加值萬元8918.9513盈虧平衡點萬元6840.57產值14回收期年4.86含建設期12個月15財務內部收益率28.65%所得稅后16財務凈現值萬元9354.75所得稅后經濟效益分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其

51、中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入23500.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入14100.0016450.0019975.0023500.002增值稅624.30745.41927.071108.732.1銷項稅1833.002138.502596.753055.002.2進項稅1208.701393.091669.681946.273稅金及附加7

52、4.9289.45111.24133.043.1城建稅43.7052.1864.8977.613.2教育費附加18.7322.3627.8133.263.3地方教育附加12.4914.9118.5422.17（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1108.73萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

53、本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用17571.59萬元，其中：可變成本15137.31萬元，固定成本2434.28萬元。達產年項目經營成本16842.81萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費8510.509928.9212056.5414184.172工資及福利費953.14953.14953.14953.143修理費199.89199.89199.89199.894其他費用150

54、5.611505.611505.611505.614.1其他制造費用144.41144.41144.41144.414.2其他管理費用148.43148.43148.43148.434.3其他營業費用1212.771212.771212.771212.775經營成本11169.1412587.5614715.1816842.816折舊費508.99508.99508.99508.997攤銷費10.5910.5910.5910.598利息支出209.20209.20209.20209.209總成本費用11897.9213316.3415443.9617571.599.1其中：固定成本2434.2

55、82434.282434.282434.289.2可變成本9463.6410882.0613009.6815137.31（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加133.04萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5795.37（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=5795.3725.00%=1448.84（萬元）。（

56、六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額5795.37萬元，繳納企業所得稅1448.84萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=5795.37-1448.84=4346.53（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入14100.0016450.0019975.0023500.002稅金及附加74.9289.45111.24133.043總成本費用11897.9213316.3415443.9617571.594利潤總額2127.163044.214419.805795.375應納所得稅額2127.163044.214419.

57、805795.376所得稅531.79761.051104.951448.847凈利潤1595.372283.163314.854346.538期初未分配利潤0.001435.833347.095995.759可供分配的利潤1595.373718.996661.9410342.2810法定盈余公積金159.54371.90666.191034.2311可供分配的利潤1435.833347.095995.759308.0512未分配利潤1435.833347.095995.759308.0513息稅前利潤2868.154014.465733.957453.41（四）財務內部收益率（所得稅后）項目

58、財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=28.65%。本期項目投資財務內部收益率28.65%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=9354.75（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值9354.75萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收

59、期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=4.86年。本期項目全部投資回收期4.86年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0014100.0016450.0019975.0023500.001.1營業收入0.0014100.0016450.0019975.0023500