1、 建筑企業(yè)組織部門化 企業(yè)組織的部門化：是指按照勞動分工的原則將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，從而劃分為若干個管理單位的活動過程。勞動分工有要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性，協(xié)調(diào)的有效方法就是組織部門化。通常是給每一個部門安排一個管理者，由其全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團體內(nèi)的所有工作，這種團體就叫部門或組織單位1部門化需解決組織橫向結(jié)構(gòu)問題，必須弄清兩個問題：部門規(guī)模究竟以多大為宜（部門分及格層級）部門化的方式問題，如何講同一層級劃分為不同的部門，尤其是處理好部門的完整性2組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合 組織設(shè)計應(yīng)以工作為中心，不應(yīng)以人為中心，先有工作、作業(yè)分工再設(shè)置人；另一方面組

2、織設(shè)計也要考慮人員的配置情況，即“人盡其能，人盡其用”分工與協(xié)作 一個人并不能完成所有的工作，需要將工作劃分為若干步驟，企業(yè)目標(biāo)的完成，離不開內(nèi)部專業(yè)化的分工和協(xié)作只有在合理分工的基礎(chǔ)上加強協(xié)作和配合，才能保證各項專業(yè)管理工作的順利展開，以達(dá)到組織的整體目標(biāo)3精簡與高效相結(jié)合精簡：精簡機構(gòu)，減少層次；精簡人員，實行合理定編，在保證組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提下，人員配置和部門設(shè)置精簡合理。高效：要求單個部門的效率目標(biāo)與組織整體效率目標(biāo)有機結(jié)合起來，體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想精簡與高效相結(jié)合，有利于形成人人工作任務(wù)充裕飽滿，各個部門緊密有序4組織部門化的劃分方式按照工作過程標(biāo)準(zhǔn)劃分為職能部門化

3、和流程部門化。工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為產(chǎn)品（或服務(wù)）部門化、地域部門化、顧客部門化5職能部門化以組織的職能為基礎(chǔ)進(jìn)行部門劃分，把具有相同或相似職能的工作崗位放在同一個部門。Eg：財務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、工程部等建筑企業(yè)職能機構(gòu)分為專業(yè)性職能機構(gòu)和綜合性職能機構(gòu)。職能部門化優(yōu)點：在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，可以促使員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能，部門主管易于規(guī)劃和控制，有利于避免重復(fù)浪費職能部門化缺點：容易出現(xiàn)各自為政的情況，各部門片面追求本部門的局部利益，部門之間缺乏交流合作渠道，矛盾沖突增多，高層主管難以協(xié)調(diào)，員工的專業(yè)化使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以避免重復(fù)浪費6流程部門化按工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)

4、務(wù)活動，每個部門負(fù)責(zé)制造（或服務(wù)）過程的特定階段。如設(shè)計部，設(shè)計部等優(yōu)點：人員易于協(xié)調(diào)管理，有較明顯的集合優(yōu)勢；容易形成組織內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)氛圍，有較明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)缺點：部門之間易產(chǎn)生利益沖突，部門內(nèi)責(zé)權(quán)相對集中，不利于培養(yǎng)管理上的“多面手”人才7按工作結(jié)果劃分產(chǎn)品（或服務(wù)）部門化按照不同的產(chǎn)品（服務(wù)）領(lǐng)域劃分部門，把每一項主要產(chǎn)品（服務(wù)）領(lǐng)域的所有活動歸一個部門管理。優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于專有資產(chǎn)的合理利用和專業(yè)化經(jīng)營水平的提高，有利于促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)間的合理競爭；有利于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整缺點：企業(yè)需要更多的多面手式人才去管理各個產(chǎn)品部門；各部門可

5、能產(chǎn)生本位主義傾向，最終影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，會導(dǎo)致職能管理機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費。8地域部門化按照工作所在的區(qū)域范圍來劃分部門。把同一地區(qū)或區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動劃分為同一部門，然后再按這一部門所管轄的范圍進(jìn)一步建立有關(guān)的職能部門。充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Α⑽锪σ员惬@取區(qū)域經(jīng)營的效益。優(yōu)點：便于地區(qū)管理者針對本地市場情況靈活決策等缺點：企業(yè)所需區(qū)域主管比較稀缺，且較難控制；各地區(qū)存在職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本過高9顧客部門化根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動，即按照特定的顧客類型來組合工作人員，這些部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。優(yōu)點：

6、滿足目標(biāo)顧客的各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶反饋，便于企業(yè)改進(jìn)工作，企業(yè)能夠有效發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造新顧客的需求，從而建立競爭優(yōu)勢缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引起的矛盾沖突，需要更多能妥善處理顧客關(guān)系問題的人員等。顧客部門化10 建筑企業(yè)組織的層級化 組織的層級化：是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，并根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境動態(tài)變化的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。11組織層級與管理幅度的關(guān)系組織層級：縱向等級結(jié)構(gòu)和層次數(shù)目。（以勞動的垂直分工和權(quán)力的等級為基礎(chǔ)）管理幅度：每個主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬人數(shù)的多

7、少。（因企業(yè)因人而異）12組織層級與管理幅度存在互動關(guān)系：規(guī)模管理幅度管理層次管理幅度給定，管理層次和組織規(guī)模大小成正比；組織規(guī)模給定，管理層級和管理幅度成反比133、組織層級化的兩種結(jié)構(gòu)A狹長式結(jié)構(gòu)（錐型式） B扁平式組織 最高層與作業(yè)層之間層次眾多 管理層次少，管理幅度大 每個層次管理幅度比較小 結(jié)構(gòu)扁而平 嚴(yán)密監(jiān)督、控制 管理費用減少 主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通 溝通聯(lián)系渠道快 各級主管職務(wù)位置多，為下屬人員 減少信息失真 提供較多晉升機會 更多授權(quán)，有利于 激發(fā)下屬熱情層次多引起管理費用增加 管理人員負(fù)擔(dān)重，難以信息傳遞時間長 對下屬進(jìn)行細(xì)致指導(dǎo) 信息內(nèi)容被扭曲 下級人員需要自動、 自

8、發(fā)、自律易失控 14 管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 管理人員的工作能力情況 下屬人員的空間分布狀況 組織變革的速度 信息溝通的情況 管理幅度設(shè)計的影響因素15組織的層級化與集、分權(quán)（一）職權(quán) 1、職權(quán)與權(quán)力 職權(quán)：是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)職權(quán)與職位相關(guān)職權(quán)不等于權(quán)力權(quán)力：一個人影響決策的能力。它包括：法定權(quán)，獎勵權(quán)，強制權(quán)，專長權(quán)，感召權(quán)16法定權(quán)：各等級領(lǐng)導(dǎo)所具有的正式權(quán)力。它的基礎(chǔ)是職權(quán)的權(quán)威性獎勵權(quán)：通過報酬、晉升、工作表彰等獎賞手段對他人施加的一種權(quán)力，建立在遵從利益性的基礎(chǔ)上。強制權(quán)：是對下屬精神上或物質(zhì)進(jìn)行威脅，強迫其服從的權(quán)力，建立在懼怕懲罰的基礎(chǔ)上。專長權(quán)：具有某

9、種專門知識、技能而獲得的能力。以敬佩和理性崇拜為基礎(chǔ)感召權(quán)：因領(lǐng)導(dǎo)特殊品格、個性或個人魅力而形成的權(quán)力，建立在下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴和感性認(rèn)同的基礎(chǔ)上。17直線職權(quán)：指揮權(quán)指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。職能職權(quán)：部分指揮權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。2、職權(quán)的三種形式18總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研 究主管客戶研 究主管采購 主管制造 主管運輸 主管直線

10、職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖19本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員獨立提出建議直線人員不為其左右適當(dāng)限制職職能職權(quán)的使用限制范圍：如何做，何時做限制級別：不超過上級下屬第一級3、正確處理三種職權(quán)的關(guān)系201、概念：集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)：分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上分布。集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。（二）集權(quán)與分權(quán)21集權(quán)的優(yōu)點：政令統(tǒng)一，上下左右行動協(xié)調(diào)缺點：所有事項均需得到上級許可，決策周期長；缺乏第一手資料，決策科學(xué)性差；排除下級對決策的參與。22分權(quán)的優(yōu)點：決策快速，職工參與

11、意識強，但存在協(xié)調(diào)困難等缺陷。集權(quán)：是大生產(chǎn)的客觀要求分權(quán)：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。所以在組織設(shè)計的時候應(yīng)掌握好“度”（1）分散決策項目的多少（2）分散決策的自由度，是自主決策還是報上級征得同意。23組織分權(quán)設(shè)計的影響因素組織規(guī)模大小：規(guī)模增大時，應(yīng)及時分權(quán)政策統(tǒng)一性：組織內(nèi)部各方面政策趨于統(tǒng)一，集權(quán)容易達(dá)到管理目標(biāo)一致員工素質(zhì)：員工素質(zhì)能否保證完成任務(wù)，決定分權(quán)的限度組織可控性：一些關(guān)鍵部門要集權(quán)，有的需要分權(quán)組織成長階段：企業(yè)所處的周期不一樣24現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展動力的內(nèi)核，是市場競爭的必然結(jié)果。 只有不斷創(chuàng)新才可以打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)，只有創(chuàng)新，才能在激烈的競

12、爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地現(xiàn)代競爭“不是大魚吃慢魚，而是快魚吃慢魚”25未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（1）結(jié)構(gòu)扁平化（2）組織的柔性化（3）組織的虛擬化（4）組織的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）（適用于三類企業(yè)）26學(xué)習(xí)型組織經(jīng)濟全球化競爭學(xué)習(xí)美國財富雜志：未來最成功的公司是那些急于學(xué)習(xí)型組織的公司定義：學(xué)習(xí)上保持持久的優(yōu)勢并有持續(xù)創(chuàng)新能力去不斷開拓未來的企業(yè)組織，以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征，以“學(xué)習(xí)加激勵”為管理模式，以實現(xiàn)持久性發(fā)展為目的。27學(xué)習(xí)型組織的6大特點（1）精簡：高效率和高效益（2）扁平化：便于上下溝通（3）有彈性：對市場具有極強的適應(yīng)能力（4）不斷的組我改造：完成任務(wù)中去總結(jié)（5）善于

13、不斷學(xué)習(xí)：“全員、全程、團體”（6）自主管理28為什么要建立學(xué)習(xí)型組織首先，在激烈的市場競爭中建立競爭優(yōu)勢；其次，要想保持競爭優(yōu)勢，就要不斷的滋養(yǎng)根基。學(xué)習(xí)是企業(yè)生命力之根，競爭力之根；再次，實踐證明，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢的佳績（表4.2）。29如何建立學(xué)習(xí)型組織建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)最高管理層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。具體實施步驟有10個：評價組織的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基本要素增進(jìn)組織的積極性在工作場所能安然思考，即創(chuàng)造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境.30企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式組織的部門化設(shè)計和層級化是兩種理想而又極端的組織結(jié)構(gòu)形式，現(xiàn)實中很少采用完全意義的層級或者有機結(jié)構(gòu)模式。建筑企業(yè)選擇組織結(jié)

14、構(gòu)形式時，必須根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度，專業(yè)化水平，工程分布情況，企業(yè)管理水平，內(nèi)部條件和外部環(huán)境等因素選用適當(dāng)?shù)男问健嵺`中一個企業(yè)往往采用幾種形式加以組合運用。本節(jié)介紹現(xiàn)實中更為實際的幾種典型的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，這些形式各有其優(yōu)缺點31建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 建筑企業(yè)不應(yīng)該追求那種正確的組織結(jié)構(gòu)，而需要學(xué)會去尋找、發(fā)展、測試適合任務(wù)的組織形式。 彼得.德魯克 組織部門化和層級化設(shè)計是兩種理想的組織結(jié)構(gòu)形式，現(xiàn)實中，很少采用完全意義的層級或郵寄結(jié)構(gòu)模式。32 實際中，建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計時，必須要考慮企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、工程分布情況、企業(yè)管理水平、內(nèi)部條件

15、和外部環(huán)境等因素，建筑企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)形式常用的有：直線式直線參謀式事業(yè)部式33（一）直線式經(jīng)理現(xiàn)場D現(xiàn)場B現(xiàn)場A現(xiàn)場C現(xiàn)場E直線式是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線，企業(yè)最高決策和指令，通過中層、基層領(lǐng)導(dǎo)縱向一根直線式傳達(dá)給第一線的員工，每個人只接受其上級的指令，并對其上級負(fù)責(zé)341、優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰，命令統(tǒng)一，易于保持政策的一貫性；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，指揮及時，工作效率比較高。2、缺點同級之間不易溝通信息，不易培養(yǎng)專家或行家權(quán)限委托困難，有時會顧此失彼，產(chǎn)生失誤缺乏專業(yè)化的管理分工，要

16、求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是全才3適用范圍建筑產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術(shù)簡單，小型企業(yè)35 （二）直線參謀式總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長36特點：（1）經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力 （2）職能管理部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接的指揮權(quán)，其權(quán)責(zé)是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督，它與業(yè)務(wù)部是指導(dǎo)關(guān)系。37優(yōu)點保持直線式組織權(quán)力集中，統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，同時發(fā)揮專

17、業(yè)管理職能結(jié)構(gòu)和人員的參謀作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人決策 缺點各專業(yè)職能機構(gòu)之間橫向聯(lián)系差，不利于意見溝通，不利于協(xié)調(diào)解決問題 適用范圍 中小型建筑企業(yè)38 事業(yè)部式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。39總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財

18、務(wù)部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財務(wù)部采購部40特點：遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地域和顧客等標(biāo)志將企業(yè)分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，還可以根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各事業(yè)部都有一個利潤中心，獨立核算、自負(fù)盈虧，對總公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任總公司負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制41優(yōu)點權(quán)力下放，有利于提高管理層脫離日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)

19、的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織計劃、綜合管理、人才培養(yǎng)和投資等重大問題，使其成為強有力的決策中心各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)責(zé)明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤42缺點職能部門重復(fù)設(shè)置，容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹從而增加管理費用的現(xiàn)象各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍：事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)適用于工程規(guī)模大、產(chǎn)品

20、多樣化、分布地區(qū)廣泛、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的大型建筑企業(yè)采用。43建筑企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)形式 為兼顧組織總體穩(wěn)定性和適時靈活性，現(xiàn)實中企業(yè)需要選擇一些能適應(yīng)這種變化要求的組織結(jié)構(gòu)。項目組織：為企業(yè)完成臨時性的任務(wù)而設(shè)置的組織單元。一般有職能式、矩陣式、項目式、虛擬式。共同的特點：以項目為中心的“臨時性”、“動態(tài)”組織結(jié)構(gòu)44職能式45 特點： 職能式項目組織是以企業(yè)職能部門劃分的，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，承擔(dān)項目相關(guān)任務(wù)的成員沒有脫離原職能部門，工作屬于兼職性質(zhì)，項目沒有明確的項目經(jīng)理，項目的協(xié)調(diào)由職能部門主管負(fù)責(zé)46優(yōu)點：有利于企業(yè)的技術(shù)水平提升；有利于資源的

21、靈活運用，降低人員及資源的閑置成本；有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。47職能式項目組織的缺點：（1）職能部門從部門局部利益出發(fā)，易發(fā)生部門沖突，項目實施沒有明確的項目經(jīng)理，協(xié)調(diào)難度大（2）項目組成員是臨時抽調(diào)出的兼職人員，工作重心有時還在原職能部門，責(zé)任意識淡化職能式項目組織結(jié)構(gòu)適用范圍： 規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化大的項目48矩陣型結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3項目449矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)特點：每個項目小組由項目經(jīng)理和從職能部門抽調(diào)的專業(yè)人員組成，項目完成后仍回到原所屬單位每個項目經(jīng)理在公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，具有一定的責(zé)權(quán)利項目小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)50優(yōu)點不增加機構(gòu)和人員編制的前提

22、下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便，能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門性工作的執(zhí)行變得不再困難，適應(yīng)性較強實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合，有利于調(diào)動項目管理人員的主動性和積極性，有利于項目的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)加強了各部門的橫向聯(lián)系，有利于及時溝通情況，發(fā)揮專業(yè)人員的才能和潛力為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式51缺點組織關(guān)系復(fù)雜，項目和職能部門矛盾，成員左右為難項目組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時工工作觀念影響項目組成員流動性大，在培訓(xùn)考核上產(chǎn)生特殊問題Eg：國足52適用范圍： 用于一些重大攻關(guān)項目，企業(yè)用來完成涉及面廣、臨時強、復(fù)雜度高的重大工程項目53項目式組織與項目團隊項目式組織特點： （1）由各種不同技能的人員跨越不同職能領(lǐng)域組成的。項目組成員是專職人員，成員具有流動性和不確定性。 （2）每個項目有明確的項目經(jīng)理