1、第三章 策略行銷:行銷在策略規劃的角色 本章學習目標 1. 瞭解策略規劃的定義與層次 2. 討論策略規劃的程序 3. 4. 瞭解事業部層級之策略決策 5. 瞭解行銷功能層級之策略決策1本章個案 全世界最大的化妝品集團，包括寶橋(P&G)、歐萊雅 (LOreal)、雅詩 蘭黛和荷蘭的聯合利華 (Unilever)等，近幾年展開併購策略，搶奪世界 化妝品界的霸主。 1. 寶橋公司利用收購的方式，來擴張產品線的版圖。 2. 法國歐萊雅在歐洲和美國兩大市場，擁有染髮品及護膚品最高市場 占有率。但歐萊雅在中國大陸銷售額落後於寶潔。2003年歐萊雅收購 大陸品牌小護士，是中國排名第二的護膚品牌。 3. 受

2、美國百貨公司整併縮減通路與營運成本等影響，雅詩蘭黛集團成 長受限。雅詩蘭黛將鎖定美國50歲嬰兒潮的7800萬人口，並推出3罐近 臺幣3萬的頂級面霜。 4.花王公司，由於重視財務的健全性，一直未能大手筆進行收購。至 2004年止，花王獲利保持連續24年成長，但相較寶橋似乎略遜一籌。 2第一節 前言1970年代，美國許多產業面臨石油危機、通貨膨脹、及日本跨國企業興起等經濟與競爭環境變遷之影響，深刻瞭解到一個成功的企業必須隨時注意環境變遷，且要快速調整策略與組織結構以適應環境變化，因此策略規劃(strategic planning)的觀念與方法，成為許多企業爭相學習與遵行的典範。3第二節 策略規劃的

3、定義與層次壹、策略規劃的定義與目的 策略規劃是一套決策及行動，用來形成策略及執行策略，使組織與外部環境能做最適當的配合，並將組織內部資源做最有效率的配置，以達成組織目標。簡單的說，策略規劃就是策略與外部環境、內部資源及組織目標間的三角關係(如圖3.1所示)4第二節 策略規劃的定義與層次形成策略執行策略 外部環境 內部資源 組織目標圖3.1 策略規劃的內涵5第二節 策略規劃的定義與層次壹、策略規劃的定義與目的(續)因此策略規劃是一種程序，可以幫助企業經理人回答策略上的一些問題，諸如：1. 企業目前的內部資源狀況如何？2. 企業未來要走向哪一個方向？未來目標為何？3. 外部環境未來將產生何種改變？

4、4. 應採何種行動方案才有助於達成公司目標？6第二節 策略規劃的定義與層次貳、組織策略規劃的層次 一般而言，組織策略規劃可以分成三個層次，由上而下分別為：公司層次（corporate level）、事業部層次（business-level）及功能層次（functional-level）。在圖3.2中，假設某集團旗下計有百貨公司、生化科技、飯店、航空公司等四個事業部。集團CEO的策略規劃，是屬於公司層次的策略規劃；四個事業部主管之策略規劃，就屬於事業部層次之策略規劃；而每一個事業部下面之行銷、財務、生產等功能主管之策略規劃，就屬於功能層次之策略規劃。7第二節 策略規劃的定義與層次CEO行銷航空公

5、司飯 店百貨公司生化科技財務生產公司層次事業部層次功能層次圖3.2 組織策略規劃之三個層次8第二節 策略規劃的定義與層次參、行銷在策略規劃的角色 行銷是屬於功能層次之策略規劃。行銷在策略規劃的角色中，分別有行銷管理 (marketing management)及策略行銷 (strategic marketing)兩種不同的任務。行銷管理：就是管理行銷活動，強調行銷計劃(產品、訂價、通路、推廣等行銷組合) 之規劃、執行及控制。策略行銷：相對於行銷管理，策略行銷是比較偏向形而上的概念，強調經由內外環境分析、擬定及執行行銷策略，並同時兼顧公司層次、事業部層次及行銷功能層次之整合。9第三節 策略規劃的

6、程序外部環境分析 機會 威脅內部環境分析 優勢 劣勢 建立目標策略形成及執行定義使命圖3.3 策略規劃程序10第三節 策略規劃的程序壹、界定公司使命使命（mission）是一個組織存在的理由，用來描述組織的價值觀、未來的方向、及存在的責任。 關於公司使命之陳述，我國企業大都以經營理念來表示，一個有意義的公司使命陳述，應包括下列項目：第一，清楚陳述公司的目標第二，清楚陳述公司的政策第三，清楚陳述公司的經營範疇第四，清楚陳述公司的未來願景11第三節 策略規劃的程序貳、內外部環境分析 依據環境策略組織結構，企業定義使命後，必須從事情境分析（situation analysis)：強勢（strengt

7、hs）、弱勢（weakness）、機會（opportunity）、及威脅（threats）之SWOT分析。內部分析（強勢及弱勢）有助於企業瞭解自己的優點及缺點，從資源基礎觀點評估自己是否擁有核心競爭力。外部分析（機會與威脅）有助於企業瞭解外部環境（國際、國內、及產業環境）的變化，尤其是產業結構的改變，更是企業應該特別注意的。12第三節 策略規劃的程序參、建立公司目標 當企業定義好使命後，接下來就可以設立目標及計劃；如果一個企業缺乏一個詳細及清楚的使命，就很難設定明確的目標，及無法知道未來要執行哪些計劃。目標（goal）：指企業實現某些事情的一種陳述，例如：提高市場佔有率及提高獲利率等。計劃（p

8、lan）：是為了達成目標，從事資源配置、安排進度及行動的藍圖（blueprint）。13第三節 策略規劃的程序參、建立公司目標(續)目標及計劃一般可以分成三個層次：策略性目標/計劃（strategic goals / plans） 主要是針對高階主管，是以整個組織為考量，故範圍較廣，例如：在不裁員及提高服務品質之下，投資報酬率維持20%，市場成長率維持10%。二. 戰術性目標計劃（tactical goals / plans） 主要是針對部門的主管，屬組織的中階主管，是為了達成及配合策略性目標/計劃為考量，例如：為了達成上述公司20%的投資報酬率及10%的市場成長率，行銷部門必須訂出下列目標及

9、計劃：銷售一百萬臺的產品、增加新產品線、拓展新市場及增加銷售據點。而製造部門則可能訂出下列目標及計劃：不良率下降到3%以下、生產力提高3%及生產成本下降5%。14第三節 策略規劃的程序參、建立公司目標(續)三. 作業性目標/計劃（operational goals / plans） 主要是針對低階之幹部、工作團隊及員工，目的是在配合及支援戰術性計劃。例如：第一區的銷售經理要求銷售人員在一個小時內要回應顧客的要求、每一個銷售人員分配銷售量配額、銷售人員每一天要拜訪一個新客戶、每個月要以電話或e-mail與大客戶聯絡及每2個月要與小客戶聯繫等。15第三節 策略規劃的程序參、建立公司目標(續) 一般

10、而言，設定目標必須符合下列原則： 明確及可衡量：例如增加獲利率2%、減少不良率1%，避免使用模糊的目標。 具挑戰性並顧及能力：目標必須具有挑戰性，但必須要考慮是否為能力所及，否則永遠只是在挑戰不可能的任務。 明定詳細的時間：要有詳細的時間表，例如半年內提高市場佔有率1%，一年內提高到2%。 與員工的薪資報酬結合：若員工達成目標，則可以提高薪資、及升遷，則目標達成的可能性將可提高。16第三節 策略規劃的程序肆、策略形成及執行 策略是指為了要達成組織目標，將企業內部之資源做配置後，所採取之一些行動。組織內部不同的層級，會有不同的策略型態，例如在行銷功能的層級，包括產品策略、定價策略、推廣策略及配銷

11、策略等。 最後，行銷計劃形成及經核定之後，就必須執行，許多企業就因為執行力不佳，而使行銷計劃功敗垂成。行銷經理在執行行銷計劃時必須協調人員、資源及行動，才能使行銷計劃順利執行。17第四節 公司層級的策略決策一般而言，公司層級的策略決策包括下列活動：界定公司的經營使命與願景；建立策略事業單位(SBU, strategic business units)；策略事業單位之績效評估；建立新策略事業單位與縮減策略事業單位。18第四節 公司層級的策略決策壹、建立策略事業單位 集團企業可依據產品、誰是我們的顧客及顧客需要什麼等指標，將集團旗下之企業，分割成幾個獨立的利潤中心，每個利潤中心就是一個SBU。 每

12、個SBU有下列特色： 一、它是一個獨立的作戰單位，需要一定的資源。 二、它有自己的競爭者，並針對競爭者採取適當之競爭策略。 三、它是一個獨立的利潤中心，有專責之經理人負責盈虧。19第四節 公司層級的策略決策一、 BCG模式 明星 問題 (生化科技) (飯店) 金牛 落水狗 (百貨公司) (航空公司)18%10%2%低高低0.1高1相對市場佔有率產 業 成 長 率20第四節 公司層級的策略決策二、GE模式 GE模式是由奇異公司(General Electronic)最先採用，可用來評估每個SBU之表現，模式中橫軸代表企業優勢(business strength)，縱軸代表市場吸引力(market

13、 attractiveness)。 市場吸引力的變數，代表著該產業未來的發展前景。企業優勢的變數，代表著該企業擁有之組織能力。 GE模式共可區分成9個方格，若SBU位於左上角的3塊方格，代表著該SBU具有潛力，可以繼續增加投資。若SBU位於右下角的3塊方格，代表著該SBU不具任何潛力，可以考慮收割及撤資。21第四節 公司層級的策略決策參、新策略事業單位之建立 企業集團在評估每個SBU之表現後，除了應將表現不佳之SBU可考慮撤除外，也應考慮企業之未來成長，成立新的SBU。 企業成長的機會，可採：密集式成長(intensive growth) 、整合式成長(integrative growth)及

14、多角化(diversification)成長等方式，如圖3.6所示。22第四節 公司層級的策略決策圖3.6 企業成長策略成 長 的 機 會密集式成長 市場滲透 市場開發 產品開發多角化成長 相關多角化 同源多角化 非相關多角化整合式成長 向前整合 向後整合 水平整合23第四節 公司層級的策略決策參、新策略事業單位之建立(續)一、密集式成長 密集式成長是指在產品(現有或新開發)與市場 (現有或新開發)兩構面做選擇，依據Ansoff (1957)之產品-市場成長矩陣，密集式成長主要 有：市場滲透、市場開發、產品開發、及多角化策略，如圖3.7所示。24第四節 公司層級的策略決策 市場滲透 產品開發

15、市場開發 多角化 市 場現有新開發產 品圖3.7 產品市場成長矩陣現有新開發25第四節 公司層級的策略決策一、密集式成長(續)市場滲透(market penetration)：即以現有之產品，在現有市場中，繼續深耕該市場，增加市場佔有率及增加產品使用率。市場開發(market development)：即以現有之產品，打入新市場，擴張新銷售地區或顧客群，尋找新市場區隔。產品開發(product develop)：即在現有市場中，開發新一代產品、修改產品、及增加產品特色。26第四節 公司層級的策略決策二、整合式成長向前整合(forward integration)：即收購下游廠商或通路，以提高企

16、業之競爭力。向後整合(backward integration)：即收購上游廠商，以提高企業之競爭力。水平整合(horizontal integration)：即收購該產業中性質相同之廠商，以提高企業之競爭力。27第四節 公司層級的策略決策三、多角化成長相關多角化(related diversification)：即進入一個與該企業市場及產品有相關的產業，新產品與原有產品可共同使用生產設備與技術等資源，產生綜效。同源多角化(concentric diversification)：即進入一個與該企業之市場相同但產品完全不同的產業，其目的是吸引原有顧客購買新產品。非相關多角化(unrelated

17、diversification)：即進入一個與該企業之市場及產品完全不同的產業，其目的是以多角化的經營方式，來降低營運風險。例如：正豐化學公司購併超群西餅；太平洋電信電纜購併美國的銀行。28第五節 事業部層級的策略決策壹、競爭優勢的來源 每個事業部在從事內部環境分析時，必需評估本身是否具有核心競爭力（Core Competence）。因為想擁有核心競爭力，則企業的資源必需符合下列條件，才能擁有持續的競爭優勢。 1. 具稀少性(rare)：即該資源非常的稀少，不容易或無法透過市場交易來取得。 2. 具價值(valuable)：即該資源具有市場上之商業價值，可為企業創造利潤。 3. 很難模仿(in-imitate)：即資源具有模糊性(tacit)、複雜性、不易被偷學、不易被模仿及不易被複製。29第五節 事業部層級的策略決策貳、競爭策略的形成 Porter認為企業瞭解自己競爭地位後，可採用下列三種策略與競爭者對抗，即：差異化 (differentiation)、成本領導(cost leadership)及集中 (focus)等三種策略，如圖3.8。競爭範圍 整個市場特定區隔市場 獨特性 低成本 競爭優勢差異化策略低成本策略(