1、泓域/醫學影像人工智能產品公司市場營銷管理方案醫學影像人工智能產品公司市場營銷管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112690409 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112690409 h 1 HYPERLINK l _Toc112690410 二、 行業發展歷程 PAGEREF _Toc112690410 h 2 HYPERLINK l _Toc112690411 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112690411 h 4 HYPERLINK l _Toc112690412 四、 創新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc1

2、12690412 h 5 HYPERLINK l _Toc112690413 五、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc112690413 h 6 HYPERLINK l _Toc112690414 六、 企業組織形式 PAGEREF _Toc112690414 h 7 HYPERLINK l _Toc112690415 七、 企業組織結構 PAGEREF _Toc112690415 h 11 HYPERLINK l _Toc112690416 八、 經營計劃 PAGEREF _Toc112690416 h 21 HYPERLINK l _Toc112690417 九、 經營目標 PAGE

3、REF _Toc112690417 h 24 HYPERLINK l _Toc112690418 十、 微觀市場營銷環境分析 PAGEREF _Toc112690418 h 28 HYPERLINK l _Toc112690419 十一、 宏觀市場營銷環境分析 PAGEREF _Toc112690419 h 32 HYPERLINK l _Toc112690420 十二、 市場營銷概念 PAGEREF _Toc112690420 h 47 HYPERLINK l _Toc112690421 十三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112690421 h 48 HYPERLINK l _T

4、oc112690422 十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112690422 h 53 HYPERLINK l _Toc112690423 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112690423 h 54 HYPERLINK l _Toc112690424 十五、 發展規劃 PAGEREF _Toc112690424 h 55 HYPERLINK l _Toc112690425 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112690425 h 59產業環境分析“十三五”期間，我省將實施“1362”產業集群發展能力提升工程，即培育壯大年營業收入過2000億元的產業集

5、群10個、2000億1000億元的30個、1000億500億元的60個、500億100億元的200個。推動我省產業集群由粗放經營向集約經營轉變、由要素驅動向創新驅動轉變、由規模擴張向提質增效轉變、由布局分散向園區集聚轉變、由低端產業向中高端產業轉變，形成國內領先國際先進的高質高端高效規模效應。到“十三五”末，產業集群主營業務收入總量占全省規模以上工業60%左右，產業集群成為大眾創業萬眾創新的重要載體，成為新常態下山東經濟轉型發展的新優勢、新動能，成為構建現代產業體系、實現全省經濟做大做強的重要支撐力量。行業發展歷程中國人工智能醫學影像行業處于新興行業發展的早期階段，已經歷了初期技術研發、概念興

6、起、價值驗證及商業化模式探索階段。自2010年中國各級醫療機構在醫院系統中采用電子病歷及數字化影像設備以來，醫療領域的文本及影像數據資源開始逐步積累，為后期人工智能機器學習及深度學習的使用提供了底層的數據資源。隨著人工智能技術的快速發展，多家互聯網企業在此期間開始布局醫療人工智能行業，隨之人工智能醫療進入初步發展階段，對醫學影像數據的智能化研究也隨之開展。2015年起，在政策利好和人工智能醫學影像技術取得新進展的背景下，人工智能醫學影像初創企業陸續成立，資本涌入促使相關技術快速成熟并向應用端轉化。2017年人工智能醫學影像技術在智能影像識別、靶區勾畫及臟器成像方面均有所突破，標志著人工智能醫學

7、影像技術日趨成熟。在技術成熟并向應用場景探索轉化的過程中，人工智能發展的三大核心要素數據、算法及場景的關鍵性被逐步認知，數據是智能化發展的核心資源，算法是智能化決策的實現工具，場景是數據智能化價值的發揮平臺。三者的緊密結合促進了人工智能的產業化發展應用。2018年人工智能醫學影像設備的弊端開始顯現，部分醫院認為產品未能實質性降低工作強度，人工智能醫學影像結果呈現許多“假陽性”現象，未能幫助降低誤診率。同時產品設計過于工程化，與醫生實操需求不符，增加了醫生使用的時間成本。上述情況導致醫療機構對人工智能醫學影像產品的熱情度下降，資本市場同時進入冷靜期，市場開始對企業進行價值驗證，逐漸優勝劣汰。領先

8、的人工智能醫學影像企業率先發展，在產品研發上持續升級并推出新的功能與產品，并加強與各級醫療機構的合作，適應并滿足醫生的使用場景需求，逐步獲得市場認可，逐漸形成行業壁壘。疫情下醫療資源短缺加速推動了影像智能化產品的應用落地，監管政策逐步完善。2020年國家藥監局啟動了對人工智能影像輔助決策醫療器械產品的注冊批準，截至2022年6月，我國已有超30款醫學影像類人工智能產品獲批醫療器械第三類注冊證。產品的加速獲批推動了我國醫學影像人工智能輔助診斷產品從研發到落地的商業化探索之路。當前人工智能醫學影像產業仍處于發展探索的初期階段，數據資源的整合與利用是驅動行業數字智能化生態建設的核心因素。目前國內大多

9、數醫院在影像數據存儲及治理上的智能化投入較少，大多處于信息化運營階段。醫療機構內部的影像數據資源集成整合已經逐漸成為制約醫院數字智能化發展的障礙。醫療影像數據臃腫，擴展性差，大量寶貴的臨床數據資源沒有被充分利用。未來人工智能在醫學影像上的應用將從單點臨床診斷應用向醫療體系規模化應用過渡，幫助醫院構建醫學影像數據生態系統，在數據治理基礎上合理利用資源實現臨床輔助診斷功能和臨床科研閉環應用，將是醫療領域數字智能化建設的主要方向。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，

10、促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形

11、成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引

12、導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗

13、，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。企業組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發展，財務越重要。社會主義市場經濟是發達的商品經濟，為財務的發展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發展中國家，現階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控

14、等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業按照所有制形式不同可分為國有企業、集體企業、私營企業和混合所有制企業等幾類。這種企業分類方式對經濟統計分析是有意義的，但隨著國有企業改革和國有經濟的戰略調整，以股份制為主的現代企業制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業劃分為獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業等法定組織形式。獨資企業，是指資本金屬于某單一所有者的企業。按所有者的不同又可分為國有獨資企業、集體獨資企業和私人獨資企業等類。這類企業的所有者享有全部凈資產權益，并對企業

15、的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業內部積累和信用形式為主。股份制企業，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業。股份制企業的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。隨著經濟全球化和世界貿易的發展，跨國公司已

16、成為世界經濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業，目前已在鄉鎮企業中廣泛存在，它是股份制和合作制結合的產物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業，股東與企業均以出資額或企業資產承擔經濟責任，股東個人財產不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產權益。股份制企業中也有少部分無限責任公司，股東對企業債務償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發行，吸收新股東的資金投入。合資企業，是指資本金屬于多個所有者的股權企業。合資者按出資額的多少取得

17、股權證，按股權的多少承擔有限責任和享有凈資產權益。股權不能任意轉讓，如要轉讓需經其他合資者同意，并先在內部轉讓。合資企業還可分為中外合資經營企業和國內合資企業兩種。企業集團是國內合資聯營的重要形式。合作企業，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業。合作者可以用資金、技術、場地等不同生產要素投入企業，按合作契約規定享有權益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業的解體和重組。合作企業籌資不能采用發行股票方式。合作企業還可分為中外合作經營企業和國內合作企業兩種。上述幾類企業形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設置和減免上對某些企業形式給予一定的優惠，以促進

18、這些企業的發展。例如對中外合資與合作企業的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內聯營與企業集團的某些稅收優惠，有利于促進資金橫向聯合和產業結構的優化。隨著中國加入WTO，由于對國內外企業均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業和企業集團的稅收優惠政策將逐步取消，但對支持產業結構優化的稅收優惠政策將繼續存在。綜上所述，企業組織形式對財務組織是有重要影響的。一是影響企業注冊資本的籌集與結構。獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業債務承擔的責任。一般的獨資企業和不具有法人資格的合作企業，其出資者對債務承擔無限責任，而一般股份制

19、企業、合資企業和具有法人資格的合作企業，其出資者對債務只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業由業主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結算等財務問題，其財務組織與國內公司有一定差別。企業組織結構企業組織結構是企業組織內部各有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在

20、企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業組織結構模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技

21、術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性，的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期

22、經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。（3）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織

23、結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業部制結構。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業公司于1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）

24、基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態。（5）H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的

25、企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力

26、方面也存在著明顯的缺陷。2、企業組織結構發展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作

27、積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產

28、過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成后即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業中信息的載體和運用主體組織的網絡化發展。相對于官僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間

29、超越市場交易關系的密切合作，也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現混亂，所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業內快速傳播，實現最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無

30、阻，極大提高了管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上采取集體行動，各方之間保

31、持著長期和緊密的聯系。組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業全方位運轉，提高企業組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專

32、業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種

33、組織轉向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大，已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。除此之外，還

34、可以大大降低成本，促進企業人力資源的開發，并推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識

35、、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。經營計劃1、經營計劃的特點企業的經營計劃，是指為實現企業經營目標而編制和執行的，指導企業全部生產經營活動的綜合性計劃。它是企業經營思想、經營目標、經營方針的進一步具體化，是企業全體職工的行動綱領。它具有

36、以下特點：（1）經營計劃具有決策性。它是以企業作為相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據企業外部環境和內部實力制定和編制的，它直接關系到企業的生存與發展。（2）經營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯系，其基本目的就是實現企業與外部環境的動態平衡。并獲得良好的經濟效益和社會效益。（3）經營計劃具有綜合性。它的基本內容既包括市場調查、預測、生產、銷售，也包括技術、財務和后勤，是指導企業全部生產經營活動的綱領。（4）經營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業利益和職工個人利益有機結合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業全體職工為之而奮斗。2、企業經營計劃的任務企業經營計劃的任務有以下幾點

37、：把經營目標具體化；分配各種資源；協調生產經營活動；提高經濟效益。3、經營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務和理論原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業編制經營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據前期計劃執行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃期分為若干個執行期，近期計劃內容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容則較粗略

38、籠統，是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執行一定時期，就要根據其實際執行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當的修改、調整，并向前延續一個新的執行期。滾動計劃法具有明顯的優越性。準確性。變被動調整為主動調整，可使計劃更好地反映客觀生產實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業經營活動的作用。連續性。使短期計劃與長期計劃緊密結合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發揮了長期計劃對短期計劃的指導作用。科學性。使企業連續的生產經營過程始終有一個連續性的計劃作指導，把生產與經營，計劃與市場有機地結合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環法。PDCA循環法，是

39、指按照計劃、執行、檢查和處理四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種工作方法。企業生產經營計劃的管理工作，按照PDCA循環運轉時，具有以下三個特點：大環套小環，互相促進。各環每循環周轉一圈，就提高一步。關鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理比例，以取得最好經濟效益的活動。經營目標1、經營目標的內容企業的經營目標，按其重要性來說，可分為戰略目標和戰術目標。（1）戰略目標的特點：實現的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業的生存和發展影響大，戰略目標的實現，往往標志著企業經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現有較大的難度和風險

40、。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現這一目標需要大量的費用開支。（2）戰術性目標的特點。戰術性目標是戰略目標的具體化。它的特點是：實現的期限較短，反映企業的眼前利益，具有漸進性。目標數量較多。其實現有一定的緊迫性。（3）戰略目標的基本內容。每個企業在其發展的不同歷史時期，均有其不同的戰略目標。其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，標志著企業的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業

41、的現實經營能力，同時也表明了它的未來發展潛力。穩定性目標。它表明企業經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它表明企業的競爭能力和企業形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業長期發展方向、規模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化，如產品結構、新產品比例、出口產品比例等；對內目標就是改善企業素質的目標，如設備目標、人員數量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如

42、勞動生產率、合理庫存、費用預算以及質量指標等。基本目標制約著中間目標，中間目標是為實現基本目標服務的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作用與原則經營目標的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動

43、達到最有效的協調。有利于提高管理效率和經營效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。可行，即目標的可行性原則。總體目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目

44、標定得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是

45、，企業經營的外部環境和內部條件是不斷變化的，因此，企業的經營目標也不應該是一成不變的，而應根據客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據新形勢的要求，及時調整與修正企業的經營目標。微觀市場營銷環境分析微觀環境主要由企業、供應商、顧客、競爭對手、社會公眾以及企業內部參與營銷決策的各部門組成。本節根據這些因素對企業的影響程度，重點對企業、供應商、顧客、競爭者予以分析。1、企業企業內部環境是指企業內部組織劃分和層次以及非正式組織所構成的整體，是企業市場營銷環境的中心。包括營銷部門、生產、研發、財務人力資源等部門的配合。企業營銷部門與財務、采購、制造、研究與開發等部門之間既有多方面的合作，也存在著矛盾。

46、而這些部門、各管理層之間的分工是否科學，協作是否和諧，都會影響企業的營銷管理決策和營銷方案的實施。所有這些部門都同營銷部門的計劃和活動發生著密切的關系，營銷部門在制定和實施目標和計劃時要爭取高層管理部門及其他職能部門的理解和支持。2、供應商供應商是向企業及其競爭者提供生產經營所需的各項資源的組織和個人，包括提供原材料、機器設備、能源、資金和勞務等，是影響企業營銷的微觀環境的重要因素之一。企業的營銷活動，都需要有它們的協助才能順利進行。隨著商品經濟的發展，社會分工越細，這些機構作用就越大。供應商供應的原料價格的高低和交貨是否及時，數量是否充足等，都會影響產品的成本、銷售和利潤。供應商對企業營銷活

47、動的影響主要表現在：供貨的穩定性與及時性；供貨的價格變動；供貨的質量水平。這就要求企業在營銷過程中，必須處理好同這些供應商的合作關系。3、顧客顧客是指企業產品服務的對象，是營銷活動的出發點和歸宿，也是企業營銷最重要的環境因素。因此，企業需要仔細了解它的顧客市場。西方營銷學通常是按顧客及其購買目的的不同來劃分市場的，這樣可以具體深入地了解不同市場的特點，更好地貫徹以顧客為中心的經營思想。本章第三節會具體講如何分析顧客及其行為。4、競爭者企業在市場上要面對眾多的競爭對手，競爭者主要類型包括：（1）愿望競爭者：指提供不同產品以滿足不同需求的競爭者。不同產品的廠家之間就是愿望競爭者。如何促使消費者更多

48、地首先購買電視機，而不是首先購買其他產品，這就是一種競爭關系。消費者作出購買決策往往根據提供產品的不同廠商競爭努力的結果。（2）屬類競爭者：指提供不同產品以滿足同一種需求的競爭者。屬類競爭是決定需要的類型之后的次一級競爭，也稱平行競爭。例如，自行車、摩托車、小轎車都可以作為家庭交通工具，這三種產品的生產經營者之間必定存在著一種競爭關系，它們也就相互成為各自的平行競爭者。（3）產品形式競爭者：是指滿足同一需要的產品的各種形式間的競爭。消費者作出選擇，往往看產品規格、型號、性能、質量、價格等。（4）品牌競爭者：指滿足同一需要的同種形式產品不同品牌之間的競爭。在同行業競爭中，賣方密度、產品差異、進入

49、難度的變化是三個特別需要重視的方面，賣方密度是指同一行業或同一類商品經營中賣主的數目。這種數目的多少，在市場需求量相對穩定時，直接影響到企業市場份額的大小和競爭激烈的程度。產品差異是指同一行業中不同企業生產同類產品的差異程度。由于差異，使得產品各有特色而相互區別，這實際上就存在著一種競爭關系。進入難度是指某個新企業在試圖加入某行業時所遇到的困難程度。5、公眾公眾是指對一個組織實現其目標的能力有實際的或潛在影響的任何團體或個人。企業要樹立良好的形象，保持和主要公眾之間的良好關系。企業所面臨的公眾包括以下七類。（1）金融公眾。如銀行、投資公司、證券交易所和保險公司等。（2）媒介公司。指報社、雜志社

50、、廣播電臺和電視臺等大眾傳播媒介。這些團體對企業的聲譽有著舉足輕重的作用。（3）政府公眾。營銷管理者在制訂營銷計劃時必須充分考慮政府的發展政策。向律師咨詢有關產品安全衛生、廣告真實性、商人權利等方面可能出現的問題，以便同有關政府部門搞好關系。（4）群眾團體。指消費者組織、環境保護組織及其他群眾團體。如自行車公司可能遇到關心子女安全的家長對產品安全性的咨詢；而消費者協會更是企。業應予以重視的力量，應有專人負責。（5）當地公眾。指企業所在地附近的居民和社區組織。企業在它的營銷活動中，要避免與周圍公眾利益發生沖突，應指派專人負責處理這方面的問題，并對公益事業作出貢獻。（6）一般公眾。一個企業需要了解

51、一般公眾對它的產品和活動的態度。企業的“公眾形象”，即在一般公眾心目中的形象，對企業的經營和發展是很重要的。要爭取在一般公眾心目中建立良好的“公眾形象”。（7）內部公眾。指企業內部的公眾，包括董事會、經理、白領工人、藍領工人等。一般大型企業通常發行內部通信，以對員工起到溝通和激勵作用。內部公眾的態度也會影響到外部社會上的公眾。所有以上這些公眾，都與企業的營銷活動有直接或間接的關系。現代企業是一個開放的系統，它在經營活動中必然與各方面發生聯系，必須處理好與各方面公眾的關系。宏觀市場營銷環境分析宏觀市場營銷環境是指企業不可控制的、并能給企業的營銷活動帶來市場機會和環境威脅的主要社會力量，包括人口環

52、境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境以及社會文化環境等。1、人口環境人口是構成市場的第一因素。人口越多，市場規模就越大。而人口的年齡結構、地理分布、婚姻狀況、出生率、死亡率、人口密度、人口流動性及其文化教育等人口特性，都會對市場格局產生深刻影響，并直接影響企業的市場營銷活動和企業的經營管理。企業必須重視對人口環境的研究，密切注視人口特性及其發展動向，及時、果斷調整營銷策略以適應人口環境的變化。（1）人口數量增長對企業營銷的影響。首先，人口數量是決定市場規模和潛量的一個基本要素，人口越多，如果收入水平不變，則對食物、衣著、日用品的需要量也越多，市場也就越大。其次，人口的迅速增長促進了市

53、場規模的擴大。因為人口增加，其消費需求也會迅速增加，那么市場的潛力也就會很大。但人口的迅速增長，也會給企業營銷帶來不利的影響。比如人口增長可能導致人均收入下降，限制經濟發展，從而使市場吸引力降低。（2）人口結構對企業營銷的影響。人口結構主要包括人口的年齡結構、性別結構、家庭結構、社會結構以及民族結構。不同年齡的消費者對商品的需求不一樣。目前世界人口加速老齡化，將使老年人的需求呈現高峰。這樣，諸如保健用品、營養品、老年人生活必需品等市場需求將會興旺。人口的性別不同，其市場需求也有明顯的差異。家庭的數量也直接影響到某些商品的數量，目前，世界上普遍呈現家庭規模縮小，數量增加的趨勢，家庭數量的劇增必然

54、會引起對炊具、家具、家用電器和住房等需求的迅速增長。社會結構的不同也影響商品需求的差異性，我國農村是個廣闊的市場，有著巨大的潛力。目前國家正在通過各項措施來改善農村現狀，增加農村消費。如三下鄉，不僅改善了農民的生活水平，還拉動了內需，增加企業的營銷量能。我國有50多個少數民族，民族不同，其生活習性、文化傳統也不相同。市場需求的差異性，促使流通產生，消費需求增加。因此，企業營銷者要注意民族市場的營銷，重視開發適合各民族的商品。（3）人口的地理分布及流動對企業營銷的影響。人口地理分布指人口在不同地區的密集程度。人口的集中程度不同，則市場大小不同；消費習慣不同，則市場需求特性不同。隨著經濟的活躍和發

55、展，人口的區域流動性也越來越大。除了國家之間、地區之間、城市之間的人口流動外，還有一個現象就是城市人口和農村人口的流動。我國，人口流動主要表現在農村人口向城市或工礦地區流動；內地人口向沿海經濟開放地區流動。2、經濟環境經濟環境是指影響企業市場營銷方式與規模的經濟因素，具體情況如下分析：（1）消費者收入水平的變化。影響購買力的主要因素有人均國內生產總值、消費者個人收入、消費者支出模式以及消費者儲蓄和信貸等。消費者收入，是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力

56、只是收入的一部分。消費者收入水平受如下因素影響：國民生產總值，它是衡量一個國家經濟實力與購買力的重要指標。從國民生產總值的增長幅度，可以了解一個國家經濟發展的狀況和速度。一般來說，工業品的營銷與這個指標有關，而消費品的營銷則與此關系不大。國民生產總值增長越快，對工業品的需求和購買力就越大，反之，就越小。人均國民收入，這是用國民收入總量除以總人口的比值。這個指標大體反映了一個國家人民生活水平的高低，也在一定程度上決定商品需求的構成。一般來說，人均收入增長，對消費品的需求和購買力就大，反之就小。個人可支配收入，這是在個人收入中扣除稅款和非稅性負擔后所得余額，它是個人收入中可以用于消費支出或儲蓄的部

57、分，它構成實際的購買力。個人可任意支配收入，這是在個人可支配收入中減去用于維持個人與家庭生存不可缺少的費用（如房租、水電、食物、燃料、衣著等項開支）后剩余的部分。這部分收入是消費需求變化中最活躍的因素，也是企業開展營銷活動時所要考慮的主要對象。這部分收入主要用于滿足人們基本生活需要之外的開支，一般用于購買高檔耐用消費品、旅游、儲蓄等，它是影響非生活必需品的主要因素。家庭收入，很多產品是以家庭為基本消費單位的，如冰箱、抽油煙機、空調等。因此，家庭收入的高低會影響很多產品的市場需求。一般來講，家庭收入高，對消費品需求大，購買力也大；反之，需求小，購買力也小。在分析消費者收入時，還要區分“貨幣收入”

58、和“實際收入”。因為，實際收入和貨幣收入并不完全一致，由于通貨膨脹、失業、稅收等因素的影響，有時貨幣收入增加，而實際收入卻可能下降。實際收入即是扣除物價變動因素后實際購買力的反映。（2）消費者支出模式和消費結構的變化。隨著消費者收入的變化，消費者支出模式會發生相應變化，繼而使一個國家或地區的消費結構也發生變化。在一定的條件下，當家庭個人收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于用于教育、醫療、享受等方面的開支增長速度。食物開支占總消費量的比重越大，生活水平越低；反之，食物開支所占比重越小，生活水平越高。這種消費支出模式不僅與消費者收入有關，而且還受到下面兩個因素的影響：家庭生命周期的階

59、段影響。據調查，沒有孩子的年輕人家庭，往往把更多的收入用于購買冰箱、電視機、家具、陳設品等耐用消費品上。而有孩子的家庭，則在孩子的娛樂、教育等方面支出較多，用于購買家庭消費品的支出減少。家庭所在地點的影響。如住在農村與住在城市的消費者相比，前者用于交通方面支出較少，用于住宅方面的支出較多，而后者用于衣食、交通、娛樂方面的支出較多。消費結構指消費過程中人們所消耗的各種消費資料（包括勞務）的構成，即各種消費支出占總支出的比例關系。優化的消費結構是優化的產業結構和產品結構的客觀依據，也是企業開展營銷活動的基本立足點。隨著我國社會主義市場經濟的發展，以及國家在住房、醫療等制度方面改革的深入，人們的消費

60、模式和消費結構都會發生明顯的變化。企業要重視這些變化，尤其應掌握擬進入的目標市場中支出模式和消費結構的情況，輸送適銷對路的產品和勞務，以滿足消費者不斷變化的需求。（3）消費者儲蓄和信貸情況的變化。消費者的購買力還要受儲蓄和信貸的直接影響。消費者儲蓄一般有兩種形式：一是銀行存款；二是購買有價證券。當收入一定時，儲蓄越多，現實消費量就越小，但潛在消費量愈大；反之，儲蓄越少，現實消費量就越大，但潛在消費量越小。企業營銷人員應當全面了解消費者的儲蓄情況，尤其是要了解消費者儲蓄目的的差異。儲蓄目的不同，往往影響到潛在需求量、消費模式、消費內容、消費發展方向的不同。這就要求企業營銷人員在調查、了解儲蓄動機