1、論企業的鼓勵機制人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業開展的最關鍵的因素，而鼓勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。鼓勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調發開工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目的。因此，企業實行鼓勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目的的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說鼓勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好鼓勵機制也就成為各個企業面臨的一個非常重要的問題。一物質鼓

2、勵要和精神鼓勵相結合物質鼓勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正鼓勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負鼓勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質鼓勵是鼓勵的主要形式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種鼓勵形式。隨著我國改革開放的深化開展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在理論中，不少單位在使用物質鼓勵的過程中，消耗不少，而預期的目的并未到達，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織開展的契機。例如有些企業在物質鼓勵中為了防止矛盾

3、實行不偏不倚的原那么，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無鼓勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質鼓勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特TPeters就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此企業單用物質鼓勵不一定能起作用，必須把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來才能真正地調動廣闊員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：1創立合適企業特點的企業文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個

4、重要機制，只有當企業文化可以真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目的當成自己的奮斗目的，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠開展提供動力。2制定準確、公平的鼓勵機制鼓勵制度首先表達公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在鼓勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要表達科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與鼓勵有關的信息，全面理解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制

5、定出相應的政策。3多種鼓勵機制的綜合運用企業可以根據本企業的特點而采用不同的鼓勵機制，例如可以運用工作鼓勵，盡量把員工放在他所合適的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在答復“工作的報酬是什么時指出“工作的報酬就是工作本身，可見工作鼓勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與鼓勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會目前存在一種

6、流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。如今榮譽鼓勵的方式在企業中采用的比擬普遍，這是一種比擬有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IB公司有一個“百分之百俱樂部，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部會員資格作為第一目的，以獲得那份榮耀。這一鼓勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，獲得了良好的鼓勵效果。事實上鼓勵的方式多種多樣，主要是采用合適本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創立合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的鼓勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創

7、造性，使企業得到進一步的開展。二多跑道、多層次鼓勵機制的建立和施行聯想集團的鼓勵形式可以給我們很多啟示，其中多層次鼓勵機制的施行是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為鼓勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表如今聯想在不同時期有不同的鼓勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活根本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的鼓勵方案，那就是多一點空間、多一點方法，根據高科技企業開展的特點鼓勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員

8、的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往指導崗位上開展，他們也不再認為只有做官才能表達價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以表達出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最合適自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只鼓勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要鼓勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最合適他的崗位上工作。其次是要想方法理解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是如今可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的鼓勵機制主要是把鼓勵的手段、方法與鼓勵的目的相結合，從而到達鼓勵手段

9、和效果的一致性。而他們所采取的鼓勵的手段是靈敏多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。三充分考慮員工的個體差異，實行差異鼓勵的原那么鼓勵的目的是為了進步員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、指導行為、個人開展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同見下表：此表摘自魯直?人類工效學?1999年第一期不同因素對不同類型的企業的影響力排序國外企業國有企業中外合資企業成就公平與開展成就與認可認可認可企業開展工作吸引力工作條件工作鼓勵責任報酬人際關系開展人際關系根本需求責任指導作風根本需求自主

10、福利報酬由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定鼓勵制度，而且在制定鼓勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性那么更注重企業和自身的開展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比擬強，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工那么因為家庭等原因比擬安于現狀，相對而言比擬穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在根本需求可以得到保障的根底上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人那么首要注重的

11、是根本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的鼓勵效力。四企業家的行為是影響鼓勵制度成敗的一個重要因素企業家的行為對鼓勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進展溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出典范，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事才能和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的表達。當然在鼓勵中也不能忘記對企業家的鼓勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前開展。管理是科學，更是