1、Word文檔 如何快速建立可復制的基地市場 基地市場：無法逾越的坎 企業的成長，不是銷量的簡潔疊加，而是基地市場的不斷擴張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴張，才是企業有價值的成長。 參考軍事學的攻防原理，基地市場的價值在于：其讓任何想取而代之的企業必需付出三倍以上的代價，才有可能勝利。這樣的努力即使僥幸獲得了勝利，也只能稱之為“慘勝”。假如基地市場的銷量達到其次名的1.414倍，基地市場就進入了平安區，對手很難超越。假如基地市場的銷量達到其次名的2倍，那么就進入了讓對手“望而生畏”、“高不行攀”的境界，從而令其“不戰自退”。 正由于某地市場有讓對手輕易不敢言

2、戰的威懾力氣，所以基地市場不會由于對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。 我常常把企業的市場分為三種類型，第一類是全國領先的龍頭企業，其次類是局部扎根的地頭蛇式企業(即建立了基地市場的企業)，第三類是沒有根基和地位的地龍式企業(又稱蚯蚓式企業)。 在行業高成長期，任何類型的企業都能存活。一旦進入行業低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉變為爭奪“存量”。“增量”的競爭可以共贏，而“存量”的競爭則通常是你死我活。 在“存量”爭奪中，蚯蚓式企業領先出局，由于它們既沒有市場根基又沒有行業地位。最終幸存下來的企業通常是：行業龍頭成為每個局部市場的地頭蛇，或地頭蛇走向全國成為行

3、業龍頭。 我們常常見到一些行業龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實，只要沒有扎根，再大的銷量也沒有意義，行業龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實是命中注定的結局。 假如一個企業只在局部市場扎根，只有一個或少數基地市場，將來仍舊很難存活。由于一個基地市場只要遭受眾多對手的圍攻，遲早也會被吞噬。這就解釋了為什么各行業的地頭蛇雖然死亡得很晚，但最終還是死掉了。 基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。一個行業的成熟過程，90%上的企業可能被淘汰。最終幸運的企業，肯定可以看到基地市場的影子。所以，經營基地市場是每個企業都繞不過去的一個坎。要想幸存，遲早要面對基地市場。 建立可復制的基地市

4、場 基地市場的形成，有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場;二是根據標準模式復制的基地市場。真正有價值的是根據標準模式復制的基地市場。 自然形成的基地市場有兩類： 第一類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產依據地的上海、武漢、成都等地，仍舊形成了百事可樂的基地市場。中國各地的地頭蛇式企業，基本上都屬于這類基地市場。這類基地市場的基本特征是經過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部的壟斷或優勢地位。 其次類是總部之外的“孤島”式基地市場。其通常是由于個別優勢的業務員或經銷商的長期經營，在沒有公司特別支持的狀況下偶然形成的基地

5、市場。 自然形成的基地市場通常無法復制，由于企業不行能再花費10年甚至20年建立其次個基地市場。企業要在產業集中的過程中存活下來，就必需找到可以復制基地市場的模式，根據標準模式快速復制更多的基地市場。 從這個意義上講，企業的其次個基地市場往往比第一個基地市場更有價值。由于假如能夠在短期內形成其次個基地市場，并發覺建立基地市場的標準模式，那么，就可以建立其次、第三乃至第N個基地市場。 銷量的增長其實并不難，難的是找到銷量增長的模式，實現有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。 而所謂的可以復制的標準模式，就是把一種勝利的做法從頭開頭“復盤”，從而找到

6、規律，以后根據相同的規律做事，避開不同的人“摸著石頭過河”。 快速復制基地市場 許多中國企業的創業資本都很小，所以營銷過程必需貫徹“以戰養戰”的原則，表現為缺乏戰略性投入，因而常常為專家所詬病。 第一個基地市場的形成，通常就是“以戰養戰”的結果，當摸索性的投入獲得了不錯的回報，然后再擴大投入。循環投入，以很小的資本培育基地市場。 而要建立更多的基地市場，摸索性的投入、“以戰養戰”確定不行;不計代價的戰略性投入對于相對弱小的企業更是一場賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不行取。企業需要的是可以承受的高勝利率的做法，這是中國營銷不得不面對的國情或企情。 在長期實踐中，我們找到了快速復制基地市場的四個基

7、本原則： 第一，從優勢企業通常并不關注的大規模邊緣市場切入。由于從邊緣市場切入，所以通常不會遭受強大對手的關注和反擊，可以降低投入成本。此外，由于切入點是大規模邊緣市場，所以切入市場之初就能獲得足夠的銷量。當然，怎樣才能找到大規模邊緣市場，每個行業、每個時期、每個區域都不同，很難一概而論。 其次，把建立基地市場的過程分為兩個階段，即市場的開發階段和維護階段。開發階段銷量小，人員投入大;維護階段銷量大，人員投入反而少。這與多數企業的做法完全不同，由于開發階段工作量比維護階段工作量更大。有些企業的人員投入不是按工作量需要，而是依據銷量結果。由于銷量大，所以能夠“養活”更多的人，所以人員多。由于銷量

8、小，“養不活”更多的人，所以人員小。當然，人員少，最終銷量會更小。 第三，建立兩支銷售隊伍，這是快速復制的關鍵。一支隊伍以維護市場為主，固定在基地市場;另一支隊伍為流淌隊伍，以短期內突擊開拓市場為主。就猶如毛澤東把軍隊分為“地方部隊”和“野戰軍”一樣，兩支隊伍擔當不同的職能，“野戰軍”肯定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。 第四，快速啟動市場。“猛火燒開水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內快速啟動，讓對手短期內難以反擊，可以短期形成氛圍。 依據我們的閱歷，實行快速復制模式，縣級市場能夠在612個月建立基地市場(市場占有率第一)，市級市場可以在1224個月建立基地市場。 建立連片基地市場 當基地市場連片，形成以省或大區為單元的優勢市場時，就形成了戰略性區域市場。假如一個企業建立了10個省以上或3個大區以上的戰略性區域市場，就自然成為行業龍頭。 假如一個基地市場呈“孤島”狀，未能與其它基地市場連片，那么當對手在周邊滲透時，基地市場仍舊很難堅守。而假如基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到攻擊的立足點，從而可確保基地市場的平安。 我們通常主見以縣或市為單元建