1、“超預算”：源起、內容、應應用李春瑜 于振亭亭文章摘要：本文介紹了了一種新的的預算管理理模式-“超預算”。對其產產生背景、基本內容容、特點和和適用對象象進行了闡闡述。超預預算并不是是對傳統預預算的完全全摒棄，而而是繼承和和改善；超超預算并不不是單純的的預算，而而是管理方方法、管理理工具的全全面整合。超預算的的基本思想想對中國企企業也并不不陌生，個個別中國企企業的管理理探索中已已經涉及到到超預算的的部分內容容，TCLL白家電事事業部的預預算管理變變革就是一一例。關鍵詞：超預算 緣緣起、內容容、應用1998年年后，主要要在一些歐歐洲公司，一一種稱為“超預算”的管理模模式開始日日漸引起人人們的關注注

2、，理論界界也開始越越來越多地地出現這方方面的研究究。“超預算”的倡導者者們宣稱，“超預算”是對傳統預算的替代。預算，這一企業管理的基礎工具，似乎面臨著一場激烈的變革。一、源起（一）新環環境的特征征“超預算”最早在11998年年提出，和和“新經濟”的提法幾幾乎同時，這這不是偶然然，而是必必然。“新經濟”時代的來來臨孕育了了“超預算”的土壤。和傳統經經濟相比，“新經濟”帶來了企業內外部環境巨大變化，以下幾方面直接催生了“超預算”。首先，產品品主導型經經濟向客戶戶主導型經經濟轉變。企業間的的競爭日趨趨激烈，企企業的存亡亡興衰已經經不再取決決于自身的的產品制造造能力，而而取決于和和競爭對手手相比，是是

3、否有更強強滿足客戶戶和市場需需求的能力力。客戶需需求呈現出出多樣化和和易變性的的特點，企企業間的競競爭也充滿滿了不確定定性，企業業必須具備備對需求和和競爭的理理解力和應應變力。- 其其次，財務務資本、有有形資產主主導型向技技術資本和和人力資本本、無形資資產主導型型轉變。統統計表明，美美國上市公公司市值中中無形資產產所占的比比重，已經經從19882年的338%升至至19999年的844% （Juerrgen H. DDaum22002），技術、品牌、管理決定了企業的價值。這種變化迫使管理者關注的范圍從以前純粹的有形財務資本，擴大到有形與無形、財務與非財務并重。第三，集中中決策型向向分散決策策型轉

4、變。外部環境境的多變性性要求企業業極高的應應變能力，傳傳統科層式式組織“匯報-商討討-決定-下下達-執行行”的決策反反應模式已已經不能適適應。組織織的扁平化化和管理信信息系統技技術的完善善都為分散散決策奠定定基礎。以上變化，要要求企業必必須具備：第一，柔柔性，即戰戰略、組織織、機制的的快速調整整能力；第第二，對抗抗性，即關關注競爭對對手、實施施有效競爭爭的能力；第三，全全面性，即即管理與協協調財務資資本和非財財務資本的的綜合能力力；第四，授授權。即決決策權下移移的能力。（二）傳統統預算管理理的弊病20世紀220年代，預預算管理技技術在杜邦邦公司和通通用汽車公公司日漸成成熟，并成成為管理的的主要

5、手段段（小艾爾爾弗雷德.D.錢德德勒19997）。直直至今天，盡盡管全面質質量管理、平衡記分分卡（BSSC）、關關鍵績效指指標考核（KKPI）等等新的管理理技術和管管理手段不不斷出現，預預算在“管理大餐餐”中的“主食”地位都無無法改變，“預算依舊是為數不多的幾個能把組織所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。但是近年來，越來越多關于預算的批評也不斷出現，通用前總裁韋爾奇對預算深惡痛絕，他說：“預算是美國公司的禍根。他根本不應該存在”（安德烈.A.得瓦爾2002）。大名鼎鼎的財務專家麥克.詹森也談到，以預算為基礎進行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”（M

6、ichael C. Jensen1999），這些實踐界和理論界的頂尖人物的批評說明，預算在新的經濟環境中確實已呈現出一定程度的不適應。這些不適應有以下幾個方面：1、戰略的的體現力度度欠佳預算是戰略略與執行的的橋梁，預預算要體現現戰略、支支持戰略。傳統預算算在體現戰戰略方面有有三個問題題。第一，預算算柔性欠佳佳。在多變變環境下，“規劃型”戰略需要向明茨伯格提倡“適應型”戰略轉變（周三多 鄒統釬2002），戰略管理的重心已經不在于長遠的規劃和安排，而是要保證多變環境中的柔性和盡可能消除發展過程中的不確定性。戰略模式的轉變呼喚預算模式的創新。而傳統預算模式的一般情況是：在年度的10月份或者更早的時間

7、里就開始制訂下年度的預算，年度預算是年度經營的“總綱”和“憲法”，也是年底對經營者實施考核的主要標準。傳統模式強調預算的“剛性”，盡管也有“預算調整”這種使預算具備柔性的手段，但除非是預算所依賴外部環境的巨大變化，“預算調整”不會輕易使用，而即便進行調整，繁瑣的“申報-研討-批準”流程也往往使戰機喪失。第二，預算算目標往往往是“內向型”的，缺乏乏對競爭對對手的關注注，不利于于競爭戰略略的貫徹落落實。傳統統預算目標標的制訂，往往往傾向于于“看后、看看自己”，而不是是“看前、看看對手”。預算年年度目標往往往是以上上年完成數數為基礎向向上浮動若若干，對未未來市場和和競爭對手手的關注過過少。一個個企業

8、的市市場地位決決定于對競競爭對手的的相對優勢勢，縱向的的歷史對比比有時可能能是沒有意意義的。第三，過度度側重于“財務數字字”的預算，而而忽略“非財務數數字”的預算。預算是計計劃的數字字化形式，但但多年來實實務界一直直有把預算算等同于財財務預算的的傾向，原原因就在于于非財務指指標很難同同財務指標標建立數量量聯系，而而且非財務務指標內部部之間也缺缺乏這種聯聯系。這種種數量關系系的缺乏使使得有著“提起來是是一串兒，連連起來是一一片兒”要求的傳傳統預算將將非財務指指標排除在在“主流”之外。戰戰略需要體體現在企業業多個層面面-例例如人力資資源、內部部流程、客客戶服務等等，也正因因為如此，傳傳統預算在在體

9、現戰略略方面并不不十分得心心應手。2、預算自自身功能之之間的矛盾盾傳統的預算算管理被用用來同時滿滿足兩方面面的需求：其一，通通過計劃與與預測，在在組織內部部合理分配配資源（主主要是資金金資源），實實現物流、資金流在在組織各個個環節的平平衡，從而而有效降低低資源使用用成本。其其二，根據據組織戰略略，制訂相相應的預算算目標體系系，并通過過對預算目目標完成情情況的評價價激勵，保保證目標的的實現。然然而，包括括齊莫爾曼曼在內的學學者們的研研究和一些些企業的實實踐卻表明明，預算的的上述兩種種職能會相相互抵消（齊齊默爾曼22000）：第一，用用來進行資資源配置的的預算首先先要求的是是準確性，應應當是現實實

10、的、最有有可能實現現的預算，這這樣才能避避免資源配配置的失誤誤和浪費，這這種職能下下的預算注注重的是“客觀實際際”；但業績績目標卻應應該是“緊的但又又可通過努努力實現的的（tigght bbut aachieevablle）”，如果預預算要承擔擔考核評價價的職能，預預算的側重重就應該是是“主觀要求求+客觀實實際”。第二，當當預算用于于資源配置置時，預算算必須隨著著環境的變變化而不斷斷的調整，資資源規劃預預算特別強強調“柔性”；但考核核目標一旦旦確定，就就必須保證證嚴肅性，除除非內外部部環境的重重大變化，一一般目標不不會更改，因因此，根據據預算來進進行考核時時，就必須須有一定的的“剛性”要求。在

11、在產品經濟濟時期，廠廠商的支配配力強、消消費者的選選擇余地小小，企業的的內外部環環境相對穩穩定，預算算的資源配配置功能與與考核評價價功能的矛矛盾并不突突出，預算算在兩個方方面都能起起到很好的的作用。在在早期的杜杜邦公司和和通用公司司，預算體體系的兩大大作用均合合二為一，且且起到了較較好的作用用。但是，隨隨著技術進進步和市場場競爭的日日益加劇，消消費者的主主導地位開開始顯現，原原本穩定、可預測的的經營環境境變得不確確定了，企企業經營的的不穩定性性明顯增強強，現代企企業要在不不斷變化的的環境中有有效地發揮揮作用，就就需要靈活活和柔性，要要具有對意意外的變化化不斷反應應以及適時時根據可預預期變化迅迅

12、速調整的的能力，這這種背景下下，預算如如果同時用用于資源規規劃和考核核評價，不不協調就會會變得非常常明顯。3、預算余余寬當以預算作作為業績評評價標準時時，通過“董事會提提戰略要求求 經理人人申報預算算 董事會會批復”的基本程程序，經過過“由下到上上”再“由上到下下”的幾經反反復的預算算制訂過程程，董事會會和經理人人會“博弈”出一個預預算目標，這這一預算目目標就被當當作考核的的基準。如如果說股東東的期望目目標會帶有有一些主觀觀色彩的話話，經理人人在預算目目標的博弈弈中更多的的是考慮其其實現的可可行性。經經理人的行行為預期可可以概括為為：在盡可可能多地占占有各種資資源的條件件下，完成成其預期盡盡可

13、能低的的目標。“寬打窄用用”是經理人人預算行為為的最好體體現，這就就是所謂的的“預算余寬寬”。“預算余寬寬”不但存在在于股東與與經理人的的博弈之中中，也存在在任何管理理層級的上上下之間。“預算目標標確定事實實上是一個個討價還價價的過程，是是涉及各方方面權利和和利益調整整的政治過過程”（王斌 李蘋莉22001）。韋爾奇之之所以討厭厭預算，也也是因為“你永遠只只能得到員員工最低水水平的貢獻獻，因為每每個人都在在討價還價價，爭取制制訂最低指指標”（安德烈烈.A.得瓦爾爾20022）。“預算余寬寬”不但使預預算功能大大打折扣，也也破壞了組組織內部的的誠信文化化。4、耗時、耗力全面預算是是企業的一一項系

14、統工工程，全面面預算內容容涉及業務務、資金、人力資源源等眾多方方面，這一一特征決定定了預算工工作的復雜雜性。根據據Hackket GGroupp的調查，年年度預算占占用管理者者全年時間間的20%，每億美美元銷售收收入需要2250000個預算工工作日（人人員數乘以以工作時間間）的支持持（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy Neelly20003）。EERP等管管理信息系系統雖然使使預算技術術層面的工工作量大大大減少，但但在預算目目標確定過過程中上下下級之間的的博弈、溝溝通過程仍仍舊既“傷神”又費時。（三）“超超預算”的產生鑒于企業經經營環境的的變化和傳傳

15、統預算的的種種問題題，“超預算”（beyyond budgget）相相應而生。19988年1月，由由55家主主要是歐洲洲大型公司司參加的、名為 “超越預算算圓桌會議議”（Beyyond Budggetinng Roound Tablle，簡稱稱為BBRRT）的管管理論壇召召開，這次次論壇主要要研究用什什么方法來來解決傳統統預算弊端端或者干脆脆是如何替替代預算管管理系統的的問題。BBBRT研研究分析那那些放棄了了傳統預算算管理的企企業，并根根據最好的的實踐經驗驗總結出一一套“超越預算算”模式的原原則和方法法。當前，“超預算”協會已經成立，并有專門的網站，該協會主要致力于“超預算”的宣傳和推廣應用

16、。二、內容（一）和傳傳統預算主主要區別和傳統預算算相比，“超預算”主要有以以下幾點不不同：1、分離預預算的資源源配置功能能和考核評評價功能。“超預算”將預算的的資源規劃劃功能和評評價考核功功能分開，預預算不再是是對員工的的約束和評評價標準，而而是溝通和和計劃的工工具。BBBRT主張張只將預算算的作用、內容和范范圍局限在在了對現金金流量的預預測和計劃劃上，而傳傳統預算的的控制與激激勵作用則則由其他的的績效管理理制度例如KPPI（關鍵鍵績效指標標）考核來來替代。這這一分離一一方面可以以解決預算算本身功能能之間的矛矛盾，另一一方面，KKPI的涵涵蓋范圍可可以包括大大量的非財財務指標，考考核評價較較全

17、面，能能更好地體體現戰略導導向。2、縮短預預算的編制制期間，變變“長預算”為“短預算”，下降預預算的管理理級次，變變“中央集中中預算”為“地方分散散預算”。傳統預算中中，年度預預算是“重中之重重”。“超預算”模式下，預預算的編制制期間為“季度”或“月度”，一般是是滾動編制制，以使預預算更好適適應外部環環境，具備備更好的柔柔性。“超預算”重點要求求“做準”，要求和和客觀環境境的相符一一致，以使使資源的配配置能更到到位和準確確。由于不不再依據預預算進行考考核評價，預預算編制減減少了上下下級關于預預算目標的的討價還價價環節，預預算編制時時間大為縮縮短。預算算編制主要要由下屬各各預算單位位在對未來來環

18、境準確確預測的基基礎上完成成，企業預預算主管部部門主要負負責預算的的匯總和統統一協調，“由下到上”已成為預算管理主線，“由上到下”只是輔線。3、考核評評價由KPPI或BSSC等績效效管理工具具完成，設設置相對考考核目標，而而不是絕對對考核目標標。傳統預算的的考核評價價，往往是是以財務績績效為重點點的，這也也是預算的的特性所決決定。KPPI或BSSC等評價價考核工具具則是財務務與非財務務并重，能能夠更好地地兼顧企業業的長遠和和未來，更更全面地考考慮到經營營的各個層層面。“超預算”還提倡“價值管理理”的基本理理念，主張張將EVAA、TSRR等價值衡衡量指標引引入考核體體系之中。在考核目目標設定上上

19、，BBRRT提倡相相對目標，即即和標桿相相比，考評評單位做的的如何。標標桿可以是是競爭對手手、行業水水平，也可可以企業內內部的其他他單位。這這樣，只有有在考核年年度結束時時，被考核核單位才能能知道自己己的結果如如何，即所所謂的“wwith hinddsighht.”（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2548 Stevve Pllayerr20033）。在以以固定目標標（例如上上年完成數數）作為考考核基準時時，激勵效效果往往欠欠佳，例如如，當被考考核人估計計年度目標標很有可能能無法達成成時，會自自暴自棄；而當年度度目標已經經超越很多多時，又會會停步不前前，甚至將將一部分

20、績績效“藏起來”，在景況況不好的年年份再釋放放出來。此此外，考評評中的“鞭打快牛牛”現象也較較為普遍。設置相對對目標，這這些問題都都可以解決決。“超預算”一經提出出，在歐洲洲企業中得得到了廣泛泛的響應，BBBRT已已經幫助330多家大大型企業實實施了“超預算”模式的建建設工作。BBRTT“超預算”的文章在在Harrvardd bussinesss reevieww上發表表，關于“超預算”的專著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum BBeyonnd Buudgetting: Howw Mannagerrs Caan Brreak

21、 Freee froom thhe Annnuall Perrformmancee Traap (Haarvarrd Buusineess SSchoool Prress)也于20003年出出版發行。美國企業業雖然沒有有大張旗鼓鼓地宣傳“超預算”，而實際際上，“超預算”的個別思思想已經在在部分美國國企業中得得到實踐應應用，根據據齊莫爾曼曼對美國4400家大大型公司及及醫療機構構預算作用用的統計調調查，255%的公司司已經不再再要求一個個預算體系系同時完成成計劃協調調和業績評評價兩項功功能。（見見下表）各種情況相應公司所所占比例運用兩個獨獨立的預算算7%只用一個預預算，同時時用于計劃劃協調和業業

22、績評價75%僅用于業績績評價5%僅用于計劃劃和協調13%（來源：齊齊默爾曼22000）（二）超預預算特點1、“超預預算”不是單一一的一種方方法，而是是一種管理理體系和管管理思想的的整合。由“超預算算”內容可知知，“超預算”是包括預預測、計劃劃、評價等等功能的管管理系統。在這一系系統中，不不但有傳統統預算的內內容，還吸吸收整合了了BSC、KPI等等新的績效效管理工具具和有關價價值管理的的基本思想想，除此以以外，“超預算”還宣傳決決策權下移移、自主預預算的和諧諧、民主的的管理文化化。“超預算”并沒有什什么獨到的的東西，而而是一種新新的組合和和安排。2、“超預預算”不是對傳傳統預算管管理的放棄棄，而

23、是改改善。盡管BBRRT宣傳預預算“過時”、號召“放棄”預算，但但實際上，“超預算”并沒有完全脫離預算。“超預算”只是分離了預算的資源配置和業績評價功能，并將資源配置計劃的時間縮短而已，傳統預算中的“滾動預算”、“彈性預算”和“零基預算”，仍是“超預算”的根本。“超預算”仍舊屬于預算的范疇。3、“超預預算”不是先有有理論后有有實踐，而而是實踐的的一種理論論總結。“超預算”的實踐領領先于理論論，早在220世紀770年代，“超預算”的基本思路就已經在Svenska Handelsbanken這家瑞典最大的商業銀行形成并付諸應用（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 A

24、ndy Neely2003）。BBRT的工作，不過是對這些思想的概括和理論提升，并進行商業推廣。 4、“超預算”試圖改變變傳統的預預算主導型型管理模式式。自20世紀紀20年代代至今，預預算主導的的管理模式式一直都沒沒有根本上上產生動搖搖，預算承承擔了計劃劃、控制、評價等絕絕大部分管管理職能，盡盡管KPII、BSCC等新的管管理工具不不斷出現，理理論界考慮慮更多的還還是如何以以預算為主主體，將這這些新工具具吸收對接接。對傳統統預算功能能實施大的的分拆和改改變這種思思路，應該該是BBRRT的首創創。在“超預算”模式下，原原來預算承承擔的預測測規劃功能能被保留，但但更強調短短期規劃和和滾動規劃劃，而

25、不是是年度規劃劃，考核評評價的功能能則分拆出出去由KPPI、BSSC去承擔擔。（三）超預預算實施可可能存在的的問題1、管理控控制的實施施可能會有有一定困難難。傳統預算下下，管理控控制是通過過事前的預預算規劃、事中的預預算差異分分析和事后后的預算考考核來實現現的。在“超預算”模式下，業業績目標是是相對的，而而不是絕對對的，這給給管理造成成的難度有有以下幾方方面：首先先，實際業業績予以比比較的相對對業績不容容易找到。以內部相相似單位作作為比較對對象可能會會容易一些些，至于企企業外部標標桿，標桿桿對象的可可比性、公公開數據的的真實性都都不好把握握。況且，財財務標桿可可以從公開開的渠道獲獲得，內部部流

26、程、學學習成長方方面的非財財務標桿就就很難拿到到。將考核核完全依賴賴于相對業業績不太現現實。其次次，以絕對對數作為業業績目標時時，經營過過程中可以以就實際業業績與業績績目標的差差額進行分分析，來確確定經營過過程中存在在何種問題題，這方面面的分析技技術已相當當成熟。但但當代之以以相對業績績目標時，目目標差異分分析就比較較復雜，除除了需要了了解自己的的情況外，還還需要了解解標桿對象象的詳細情情況。很有有可能是差差距存在，但但原因卻找找不出來。第三，以以絕對目標標作為考核核基準時，可可以根據業業務單位、組織級次次將目標層層層分解，例例如將企業業目標分解解到各個產產品、各個個時期、各各個部門乃乃至各個

27、崗崗位，形成成一種由上上到下、層層層咬合的的目標控制制體系。而而相對目標標如何向下下分解則是是一個難題題。 2、對實施施流程管理理和培養團團隊意識，可可能會存在在負面影響響。“超預算”強調決策策權下移和和自主預算算，這固然然可以使內內部的各業業務單位充充分發揮主主觀能動性性，有利于于組織的快快速靈活反反應。但是是，“流程管理理”（Proocesss Mannagemment）的的核心思想想，是打破破部門之間間的組織壁壁壘，實現現部門高效效協作，從從而提高整整個流程的的效率。“超預算”可能引發發的一個問問題是：各各個部門只只注意本部部門績效提提高而忽視視部門間的的協作，結結果導致流流程運轉不不暢

28、，影響響整體績效效。預算層層級下移后后，如何保保證各預算算單位在資資源的自行行安排上充充分考慮企企業整體的的利益，而而不只是考考慮自身績績效目標達達成，這是是很重要的的問題。3、對內部部業務單位位自身的管管理水平和和預算能力力有較高的的要求。傳統預算下下，業績目目標和資源源配置是一一種靜態的的平衡，即即主要在年年度預算編編制環節安安排好目標標達成的資資源需求，各各預算單位位的主要工工作是按照照年度預算算貫徹執行行，“執行力”是對預算算單位的基基本要求。“超預算”下，業績績目標和資資源配置要要形成一種種動態的平平衡，預算算單位要根根據外部環環境的變化化，不斷調調整資源安安排，以“咬定”動態的相相

29、對目標，這這種情況下下就要求預預算單位一一定的“決策力”，需要預預算單位對對經濟環境境準確地預預測，并不不斷平衡目目標達成和和資源需求求。（三）“超超預算”適用根據“超預預算”的以上內內容，它并并不是普遍遍適用，而而是適用具具備以下環環境特征的的企業：外部環境變變動頻繁、劇烈，需需要企業不不斷調整戰戰略目標、對企業有有強烈的柔柔性需求；技術、品牌牌、人力資資源等無形形資產管理理至關重要要；內部市場化化程度較高高，業務單單位之間獨獨立性較強強；有較為完善善的管理信信息系統支支持，可以以方便地確確定標桿數數據并進行行相關分析析，能夠支支持企業動動態連續地地預測、預預算；一直實施分分散決策的的管理模

30、式式，對下級級業務單位位充分授權權；內部各業務務單位都有有較好的預預算和決策策能力，能能夠很好平平衡目標與與資源需求求；富于團隊精精神和流程程意識。 三、“超預預算”思想在中中國企業的的應用（一）“超超預算”對中國企企業并不陌陌生在BBRTT的網站上上，可以找找到許多“超預算”在歐洲企企業成功實實施的案例例，本文這這里要說明明的是，對對中國企業業而言，“超預算”的提法雖雖然新穎，但但“超預算”的思想卻卻并不陌生生。多年來來，國內理理論界和實實務界一直直都存在預預算考核應應該“考準”還是應該該“考超”的爭論：某年度預預算執行完完畢后，通通常存在兩兩種評判標標準：一種種是對預算算額與實際際發生額作

31、作比較，實實際數與預預算數越接接近則說明明預算的編編制質量高高，更有利利于當期及及以后期間間的資金調調度和投融融資安排；另一種是是帶有經濟濟責任考核核性質，收收入、利潤潤越高，成成本費用越越低，以及及部分財務務指標越優優化，則預預算執行情情況越好。20044年8月110日，湯谷良教授授給TCLL集團講授授預算管理理，還專門門提出該問問題：“我認為，相相比而言，第第一種標準準注重的是是預算編制制的質量，防防止了管理理者、編制制者的隨意意和故意編編制行為；第二種標標準注重的的是執行時時的經濟責責任考核，此此時的預算算更像是責責任考核指指標。我的的觀點當否否？同時，不不少公司在在使用這兩兩種標準時時

32、只是選擇擇了其中一一種，能否否將兩種標標準結合使使用？兩者者之間評價價不一的問問題如何解解決？（比比如：收入入實際數高高出預算數數很多，表表明預算編編制不準確確，又表明明經營業績績提高）”（湯谷良良 20004）。華華為總裁任任正非也曾曾經提到：不要特別別強調預算算的準確性性，更重視視抓住機會會、快速增增長。華為為公司的預預算歷來具具有很大的的彈性。在在華為公公司基本法法中就有有這樣的規規定：“公司堅決決主張強化化管理控制制。同時也也認識到，偏偏離預算（或或標準）的的行動未必必一定是錯錯誤的；單單純獎勵節節約的辦法法不一定是是好辦法。公司鼓勵勵員工和部部門主管在在管理控制制系統不完完善的地方方

33、，在環境境和條件發發生了變化化的時候，按按公司宗旨旨和目標的的要求，主主動采取積積極負責的的行動”（黃衛偉偉、李春瑜瑜20055）。和華華為提倡“超”不同的是是，曾擔任任惠普中國國公司財務務總監的韓韓穎女士，曾曾在一次演演講中提到到惠普為了了年度預算算執行得“準”而在年底底放棄訂單單的故事。中國企業界界、理論界界關于預算算“準”還是“超”的論述和和探索，實實質上已經經涉及到傳傳統預算資資源配置功功能和業績績評價功能能在矛盾時時的側重和和取舍問題題。（二）“超超預算”思想在TTCL白家家電事業部部的應用以下是TCCL集團公公司白家電電事業部預預算管理的的一個案例例，為了保保密起見，本本文在保留留

34、其基本思思想框架的的前提下，對對部分內容容進行了修修改。從該該單位的預預算管理變變革中，我我們可以體體會到“超預算”思想的一一些應用。當然，該該單位的預預算管理還還談不上是是純粹的“超預算”。總 部作為TCLL集團多元元化戰略的的先鋒，TTCL集團團白家電事事業部（以以下簡稱“白電事業業部”）成立于于19988年，現以以冰箱、洗洗衣機為主主導產業，經經過6年的的發展，產產品銷量均均已位居全全國前列。目前，白白電事業部部尚無自己己的生產基基地，采取取的是OEEM運作方方式，即由由白電事業業部提出產產品設計和和制造標準準，其他廠廠家代工生生產后，再再貼上TCCL的品牌牌對外銷售售。白電事事業部的銷

35、銷售網絡遍遍布全國，現現設有5個個大區，226個省級級銷售部，經經銷客戶近近1萬家。盡管白電電事業部有有通過并購購擁有自己己生產基地地的戰略規規劃，但就就當前的經經營特點而而言，仍近近似于一家家“貿易公司司”，銷售活活動是公司司經營的主主體，銷售售網絡是公公司資產主主體。白電電事業部的的簡化組織織架構圖如如下：銷售管理大區（5個）銷售部（26個）白電事業部部對銷售網網絡采取了了“收支兩條條線” 資金管管理方式，即即駐外銷售售部開設兩兩個銀行賬賬戶，一為為收入賬戶戶，一為費費用賬戶。銷售部一一切貨幣收收入均須及及時、全額額匯入收入入賬戶，然然后通過電電子劃匯方方式由開戶戶銀行自動動劃至事業業部總

36、戶。銷售部需需要的費用用開支，由由事業部總總戶劃款至至銷售部費費用賬戶，銷銷售部從費費用賬戶中中提取后開開銷。“收支兩條條線”的目的，是是保證銷售售款的快速速回流、杜杜絕銷售部部“坐支”發生和提提高資金的的使用功效效。總部向銷售售部費用戶戶劃款金額額的確定依依據，是銷銷售部的銷銷售收入預預算。年初初，總部會會和銷售部部確定各項項費用（推推廣費、運運輸費、售售后服務費費、工資、辦公費等等）占銷售售收入的計計劃比例，比比例一旦確確定，一年年不變。每每月月初，銷銷售部會向向總部上報報銷售預算算，總部根根據銷售預預算劃撥資資金，供銷銷售部本月月費用開支支需要：總部月初向向銷售部劃劃款的金額額 = 銷銷

37、售部本月月銷售預算算年初確定定的費用比比例對銷售部的的激勵引入入KPI體體系，KPPI結果與與銷售部經經理的薪酬酬掛鉤，KKPI包括括收入規模模、利潤、資金周轉轉和內部管管理四個層層面：KPI名稱稱計算方法考評權重KPI1: 銷售目目標完成率率實際銷售收收入銷售收入入目標60%KPI2: 利潤目目標完成率率實際銷售利利潤率銷售利潤潤率目標20%KPI3: 流動資資產周轉目目標完成率率實際流動資資產周轉天天數流動資產產周轉天數數目標10%KPI4: 內部管管理為各項業務務流程規范范程度打分分，加總。10%各KPI的的目標值在在年初確定定，為了保保證考評的的嚴肅性，一一般情況下下目標值在在年度中間

38、間不作調整整。最初，白電電事業部銷銷售網絡預預算體系和和KPI體體系是銜接接的。KPPI目標等等同于預算算目標，月月度銷售收收入預算根根據年度銷銷售收入目目標分解得得出：第N月的銷銷售收入預預算 = 年度銷銷售收入KKPI考核核目標（上年第第N月的實實際銷售收收入上年實際際銷售收入入）這種情況下下，銷售網網絡預算體體系承擔了了兩個職能能，其一，提提供向銷售售部配置資資源的依據據；其二，通通過預算的的事中控制制和事后考考核，保證證銷售目標標的實現。管理方案案的設計初初衷是好的的，想通過過預算的資資源配置體體系同KPPI考核體體系的銜接接來實現管管理的一體體化。但是是，實際運運作中卻出出現了問題題

39、。問題的的產生在于于，按照KKPI目標標分解得出出的月度銷銷售預算往往往與實際際銷售有較較大的出入入。盡管白白色家電市市場的競爭爭已趨于白白熱化，每每年的市場場容量增長長也僅僅在在4%-9%之間間，但由于于TCL集集團的強勢勢品牌地位位和白電事事業部高效效銷售網絡絡所奠定的的核心競爭爭力，白電電事業部22004年年上半年冰冰箱和洗衣衣機銷量的的增長仍分分別高達442%和664%，增增速居行業業的第1、2名。在在超高速增增長的市場場環境下，按按照年初銷銷售目標機機械分解出出來的月度度銷售預算算，自然會會和實際情情況有較大大的出入。這種出入入的負面后后果是，根根據預算撥撥付給銷售售部的費用用資金與

40、銷銷售部的實實際需求產產生偏差：對未完成成月度銷售售目標的銷銷售部，資資金出現溢溢余，而超超額完成目目標的銷售售部又會資資金不夠而而不得不頻頻頻向總部部借款，資資金的配置置效率和配配置效果均均很差。另另一方面，總總部要根據據銷售網絡絡銷售收入入預算來安安排生產計計劃和采購購計劃，當當銷售預算算脫離實際際時，相應應的生產預預算和采購購預算也會會失真，依依據這樣的的預算進行行經營安排排，事業部部就會產生生不必要的的物流成本本和資金占占用成本。除此以外，類類似于“預算余寬寬”的“目標余寬寬”現象，也也在白電事事業部KPPI考核體體系中非常常突出。銷銷售部往往往利用和總總部之間的的信息不對對稱，在目目

41、標制訂中中刻意“示弱”，以求得得對自己有有利的低目目標。總部部不了解銷銷售部的具具體情況，對對銷售部反反映的市場場信息真實實性程度又又無法準確確判斷，在在目標制訂訂時只好主主要依靠歷歷史數據，往往往在銷售售部上年實實際經營績績效的基礎礎上“加碼”后下達本本年目標，這這一定程度度上又造成成了“鞭打快牛牛”。鑒于以上問問題，白電電事業部在在20044年上半年年的管理變變革中引入入了一些“超預算”管理模式式的思想，對對預算體系系和KPII體系進行行了以下調調整：其一，分離離預算的資資源分配職職能和評價價考核職能能。預算體體系專司資資源配置，評評價考核職職能則完全全由KPII體系承擔擔，預算體體系與K

42、PPI體系“雙線運作作”。銷售預算不不再根據年年度銷售目目標分解得得出，而是是由銷售部部根據月度度銷售預測測自主制訂訂。白電事事業部認識識到，為了了合理地配配置資源，銷銷售預算要要盡可能準準確，應主主要根據市市場的實際際情況，按按照產品類類別、銷售售客戶等因因素進行詳詳細的預計計，并由最最基層的業業務員開始始層層上報報，最后匯匯總得到銷銷售部銷售售預算。這這樣的月度度銷售預算算才會和實實際銷售基基本相符，依依據預算進進行的資源源配置才可可能合理有有效。為了了保證銷售售預算的準準確，總部部還制訂了了預算考評評辦法，規規定：銷售售部實際銷銷售與銷售售預算的偏偏差應控制制在一定幅幅度之內，否否則，下

43、月月資金劃撥撥額度的220%將被被“凍結”在總部，直直至季度內內累計銷售售預算與累累計實際銷銷售的偏差差縮減至規規定幅度范范圍內后，“凍結”資金方可“解凍”。通過這一辦法，促使銷售部作準自己的月度銷售預算。將評價職能能從預算中中分離后，為為了業績目目標的過程程控制，KKPI體系系從原來的的僅有年底底的KPII考核擴展展到事后的的KPI考考核與事中中的KPII檢測并重重。總部將將按月對KKPI目標標完成情況況進行分析析，對連續續一個季度度完不成目目標的銷售售部將采取取特殊的整整改措施。管理變革后后，預算體體系與KPPI體系不不再混為一一體，而是是呈現出兩兩個清晰的的導向：預預算體系強強調預算“越

44、準越好好”，而KPPI體系則則強調目標標完成“越多越好好”。兩大體體系獨立運運作，互不不干擾。其二，在KKPI考核核體系中引引入市場標標桿。為了將“目目標余寬”的副作用用減少，白白電對原KKPI體系系進行了調調整，加進進了“市場份額額排名增長長”指標，這這一指標以以銷售部所所在區域的的主要競爭爭對手為標標桿，考察察銷售部和和主要競爭爭廠家相比比，其市場場地位的變變化。這一一指標結果果只取決于于客觀實際際，與主觀觀判斷無關關，在調整整后體系中中，對銷售售的考核分分兩個角度度進行，一一是目標完完成，一是是市場份額額變化。多多角度會對對“目標余寬寬”的出現起起到一定制制約作用。調整后的的KPI體體系

45、如下：KPI名稱稱計算方法考評權重KPI1: 銷售目目標完成率率實際銷售收收入銷售收入入目標40%KPI2: 市場份份額增長根據增長程程度，給予予相應分值值20%KPI3: 利潤目目標完成率率實際銷售利利潤率銷售利潤潤率目標20%KPI4: 流動資資產周轉目目標完成率率實際流動資資產周轉天天數流動資產產周轉天數數目標10%KPI5: 內部管管理為各項業務務流程規范范程度打分分，加總。10%TCL白家家電事業部部的預算變變革案例告告訴我們：盡管“超預算”模式是否否適用于中中國企業還還有待實踐踐的檢驗，但但至少，“超預算”的一些思思想可以借借鑒和應用用。作者簡介：李春瑜，男男，19773年出生生，

46、籍貫河河南，博士士，現供職職于社科院院工業經濟濟研究所，助助理研究員員。主要研研究方向：價值管理理、財務控控制、戰略略成本管理理。于振亭：男男，19774年生，籍籍貫山東，中中國人民大大學會計系系博士研究究生。主要要研究方向向：會計理理論和公司司理財。作者通訊方方式： 月月壇北小街街2號 社科科院工經所所企業財務務研究室 李春春瑜1391000209973 HYPERLINK mailto:LI733131163.CCOM LI733131163.CCOM參考文獻：1、閻達五五 高晨，論論預算控制制模式的改改進 HYPERLINK http:/WWWW.bboraiid.coom/daarti

47、ccle3/ WWWW./dartticlee3/2、高晨，企企業預算管管理理論研研究 中國人民民大學博士士論文 中國國家家圖書館杰羅爾德。L.齊默默爾曼著，邱邱寒等譯。20000 .決策策與控制會會計。東北北財經大學學出版社。安德烈AA得瓦爾（22002）：績效管理理的魔力。上海：上上海交通大大學出版社社 20002年第一一版。5、王斌 李蘋莉（22001）：關于企業業預算目標標確定及其其分解的理理論分析。會計研研究20001年88月。6、湯谷良良20044：在TCCL集團的的演講稿：以全面預預算管理為為軸心， 整合企企業管理7、黃衛偉偉、李春瑜瑜20055：EVAA管理模式式，經濟管管理出

48、版社社，20005年第11版。8、周三多多、鄒統釬釬20022：戰略管管理思想史史，復旦大大學出版社社20022年11月月第1版。9、Wimm A.VVan dder SStedee .20000 .The Relaationnshipp bettweenn Twoo Connsequuencees off Buddgetaary CContrrols：Budggetarry Sllack Creaationn andd Mannagerrial Shott-Terrm Orrienttatioon .AAccouuntinng Orrganiizatiions and Sociiety，225：6009-6222.100、Jannet KKersnnar .19999 .Ree-Invventiing tthe BBudgeet .AAsia CFO，J