1、醫院實施平衡計分卡案例背景介紹：北方某著名中西醫結合三甲綜合性醫院是我國重要的中西醫結合治療中心，擁有多名享受國務院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對患者服務質量較差，醫療糾紛不斷，缺乏成本控制系統，入不敷出，員工獎金較低，高層次醫師流失嚴重。為扭轉困境，上級部門協調更換了醫院領導班子，選拔著名的年輕中西醫專家張博士擔任院長。張院長上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國等發達國家考察醫院管理，發現美國、新加坡等發達國家95%以上的醫院與政府管理、65%的大中型企業都在使用平衡計分卡，而且效果非常驚人。同時拜訪了曾為許多美國醫院與大多數新加坡醫院成功實施平衡計分

2、卡的美國咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計分卡業務總代表-創越國際咨詢集團。希望創越幫助推行平衡計分卡，建立醫院的戰略性績效管理系統，以實現戰略性轉型與變革。 實施過程：創越進駐醫院后首先進行了有關平衡計分卡的系統管理知識培訓，讓醫院的所有中高層領導都深刻理解平衡計分卡不僅是從財務、客戶、流程、學習與成長四層面量化考核的績效管理工具，而且是當今世界最強有力的愿景/使命與戰略的實施工具；不僅能幫助醫院進行有效的戰略變革，扭轉目前醫院管理的困境，而且能幫助醫院打造核心競爭能力，培育長期的競爭優勢，保證醫院能創造持續的卓越。然后按創越開發的中國平衡計分卡成功實施10步法進行實施： 第一

3、步：理清醫院的愿景、使命與發展戰略。 在創越咨詢顧問的引導下，與醫院領導層共同討論了醫院的愿景與使命：上級、醫院領導以及醫院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫院？經過討論大家一致同意醫院的愿景為：成為本地區患者的首選醫院與某類科中國乃至亞太區的領導醫院；醫院的使命：利用中西醫學的最先進診療技術為患者提供優質的診療服務。為了實現愿景與使命，我們又多次討論了必須通過什么途徑才行？與其他醫院相比，本醫院各科的競爭能力如何？各科面對的地區患者狀況如何？如何培養各科相對其他醫院的競爭優勢？那些科室的診療技術最有可能成為北方、中國乃至亞太區數一數二的科室，這些科室在本地區、全國乃至亞太區的患者數量如何

4、？有些科室在診療技術上很難取得競爭優勢時怎么辦？能否通過為患者提供個性化的服務取勝？我們的原則是：醫院必須采用差異化戰略，即能以技術取勝的科室采用技術領先戰略，無法以技術取勝的科室采用服務領先戰略。 通過收集資料分析討論我們繪制了矩陣圖，確定了從科研與技術上優先發展的重點科室：膽胰外科、胃腸外科、神經內科、心臟科具有一定的技術優勢，而且市場需求量較大，應重點發展。戰略采用：在服務保證的前提下，重點發展技術，走技術領先領先戰略，爭創全國數一的科室； 而消化內科與婦產科有一定的技術優勢，應在努力提升服務的情況下，重點發展技術，走技術領先戰略。 而重癥科、腫瘤科、急救中心、呼吸內科、皮膚科、骨科、泌

5、尿科、肛腸科均強化服務管理，采用服務領先戰略。在確保服務領先的前提下，抓技術發展。 并且，優先發展各科室的順序見圖所示：優先發展象限與中的科室，其次發展象限與中的科室。整個醫院的資源配置要按照圖示的科室優先發展順序進行，要大幅度地傾向重點科室，盡快地幫助重點科室發展成全國最優秀的科室。 第二步：確定整個醫院的戰略主題與各科發展的戰略主題。 從整個醫院來看，四個層面的戰略主題為： 客戶層面的戰略主題： 通過高水準診療技術與優質服務增加患者總量與重癥患者比例； 為關鍵患者提供終生護理與診療服務；提升患者忠誠度（推薦其他患者）； 完成政府指令計劃，滿足突發事件的社會需求； 與一/二級醫院建立戰略合作

6、伙伴（雙贏）；與企業醫院建立合作伙伴（雙贏）； 與醫保公司建立戰略聯盟； 財務層面的戰略主題： 控制患者的醫療成本與醫院的運營成本； 增加關鍵診療設備利用率、病床利用率與關鍵專家的效能； 增加醫院總收入與診療收入占總收入比例； 流程層面的戰略主題： 強化中西醫結合的科研管理流程，創建特色科室，提升診療技術水平； 強化科研課題的多項目組合評估與管理流程，確保科研符合業務組合發展的戰略重點； 使用循證醫學方法，確保醫療安全； 優化以患者為中心的醫療服務流程，以優質服務提升患者滿意度，減低患者醫療總成本； 為特殊患者提供個性化的優質服務，提升患者的忠誠度，增加推薦其他患者的比例； 強化以關鍵專家為核

7、心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫療事故與糾紛； 優化藥品/診療儀器的采購流程與藥品庫存管理，減低成本，滿足醫療需求； 學習與成長層面的戰略主題： 建立培育、吸引、保留優秀人才的機制，培育、引進與保留各科學術帶頭人； 強化戰略性技能與職業化培訓，提升醫院的戰略技能與醫療人員的職業素質； 強化信息化建設，提升醫院的診療核心競爭力； 提升醫院各層次管理人員的領導力； 建立并強化跨學科的團隊協作； 建立戰略績效導向的醫院文化。 各科要根據自己的競爭戰略制定如：采用服務領先戰略的科室，如何設計、開發新服務，如何保證患者與醫院接觸點的每一個“真實時刻”都能讓患者享受尊重與人性化的服務，讓患者感到非常

8、滿意、愿意推薦別的患者來就診是重中之重。 各職能部門根據職能服務戰略制定其四個層面的戰略主題。職能科室的重點是如何轉變職能，為業務科室提供有價值的服務，真正發揮其業務科室戰略伙伴的角色是關鍵。 第三步：描繪戰略地圖。 找出四個層面的戰略主題后，根據平衡計分卡四個層面之間的因果關系可以繪制醫院戰略地圖與各科、各職能部門戰略地圖。對于醫院來說屬于非盈利組織，醫院為實現愿景、使命與戰略目標，首先要理清自己的客戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關鍵，因此，客戶應該放在上面；其次是財務，財務收益也是醫院的目標之一；再次是內部流程：醫院的各個系統到底應努力到什么程度，即業務流程必須達到什么專

9、長才能滿足客戶需求與實現財務目標？最后為了實現流程的專長，如何建立吸引、培育、保留優秀人才的機制？如何進行醫院信息化建設？如何培育績效、能力導向的醫院文化？如何強化醫院的領導力與跨科室的團隊協作？即學習成長層面要達成的目標。下圖為整個醫院的戰略地圖，由于篇幅所限，各科室與職能部門的戰略地圖未予提供。 第四步：優化業務流程，并進行作業成本分析； 要對醫院的各關鍵業務流程進行分析、優化，流程優化的原則：以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來進行；辨別流程上哪些環節創造價值，哪些環節不創造價值？取消不創造價值的流程環節；服務客戶的內容與管理內容在流程上不能有間斷點、空白點。流程優化要考慮科

10、室之間的協作與配合；流程優化的目的是提升服務質量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標無怪孚：時間、質量、成本與數量。由于篇幅所限，具體流程優化的內容從略。 在進行業務流程優化時，同時要進行作業成本分析，既要分析各科室的成本構成，尋求減低成本的思路；又要以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫療階段的醫療成本，分析患者在醫療過程中不同階段的成本構成，確定既能幫助患者減低成本又提升診療費用比例、同時又提升病床周轉次數的診療方案，達到既減低各科成本，提升各科診療收入比例，又減低患者醫療總成本的目的。 第五步：確定醫院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI； 第六步：結合醫院預算確定各層級的KPI值。 第七步：確定各層級實現KPI值的行動方案。 第八步：確定與醫院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案； 第九步：確定醫院平衡計分卡導向的戰略管理制度； 第十步：簽定績效合同書，院長領導戰略變革。（如果需要，將平衡計分卡軟件化） 后期效果：經過半年的實施，醫院的精神面貌發生根本改變，