1、PAGE 15在市場經濟大背景下，成本最小化是企業增強競爭力、提高市場份額與實現盈利目標的重要途徑。如何實施成本降低戰略，則成為企業經營活動中的關鍵環節。要獲取更高的價格優勢，其核心是建立在價格下降的情況仍能獲得利潤的成本管理體系目標成本管理體系。本文以目標成本管理理論為指導，通過查閱大量文獻和對目標成本管理方法及國內外知名企業的目標成本管理的研究，提出了目標成本管理的意義，并從目標成本管理的概念及特點、基本思想、原理、方法等幾個方面論述目標成本管理體系。在激烈的市場競爭環境下，持續降低企業產品成本，提升產品的競爭力，謀求股東財富最大化是企業經營管理和資本運營的主要目標。為了在競爭激烈的環境中

2、求得生存和發展，實現利潤最大化的目標，一個根本的途徑就是加強成本管理，降本增效。當前，伴隨國際競爭的越發激烈及因消費者需求不斷變化而不斷被細分的商品市場，為了贏得更多市場，謀求而經濟民主化是本階段社會改革的重要內容之一，這為日本后期的復蘇與重建起著至關重要的作用。到了 20 世紀 60 年代，日本政府多次派出經濟考察團，到歐美等發達國家學習先進的企業管理方式，這項措施為日本經濟的快速發展提供了重要借鑒經驗，到了 60 年代中后期，在國民收入方面，日本躍居至世界基于這一背景，日本企業創造性地將價格和利潤同時考慮，改進了本企業成本管理方法，提出成本企畫的方法，成本企畫也就是日本目標成本管理的最初方

3、式。在設計階段就開展產品的成本規劃是歐美和日本等國進行目標成本管理的重要措施，當前目標成本管理已經發展成提前規劃產品利潤，采取多種手段規劃產品，形成了產品成本事前、事中和事后的核算與控制體系，這種體系在這些國家已應用廣泛且較為成熟。目標成本管理主要目標是為實現企業產品目標成本的重要管理措施，通過目標成本管理可以確定企業新產品在市場接受價格前提下能實現的盈利目標。企業一般通過大量而深入的市場調查獲取信息從而確定適應市場需求和企業利潤目標的一個目標售價。目標售價確定后，就可以用目標售價減去企業的新產品目標利潤來確定新產品的目標成本。在新產品設計過程中不斷運用價值工程的方法，降低新產品的成本，并確保

4、控制在目標成本范圍內。簡而言之，目標成本是用目標售價減去必要利潤來設定的成本目標。目標成本管理體系的首要環節是新產品的開發與設計階段。目標成本管理之所以受到企業的重視，首先是因為當前各企業技術創新力度較大，其次是因為創新速度飛快導致產品生命周期不斷壓縮。在這種形勢下，要在同行業競爭對手中取得產品成本優勢，在產品開發階段進行目標成本管理成為了至關重要的環節。面臨當今世界經濟危機，加強成本管理的必要性尤為重要。目標成本管理為企業成本管理指明方向，有利于提高企業的經營管理水平，有利于不斷提高成本管理水平，有利于增強企業活力和競爭力。在市場競爭如此殘酷、不時爆發價格競爭的今天，沒有成本優勢對一個企業而

5、言無疑是致命的。企業成本管理環境的變化迫切要求將價值鏈的概念引入企業成本管理體系之中，擴展企業成本管理的空間范疇和時間觀念。為了在激烈的市場競爭環境中實現自身長久的生存發展,有必要對企業成本管理的現狀和存在問題進行分析,并采取相應措施,特別是運用基于價值鏈的目標成本管理提升企業在成本管理方面的效率，使企業真正樹立起成本效益觀念，提高其企業競爭力。成本作為一個經濟范疇，它隨著商品經濟的發展而不斷改變其表現形式。在商品經濟條件下，產品的生產過程，既是物化勞動和活勞動的耗費過程，同時又是剩余價值的創造和商品價值的形成過程。馬克思在其資本論中指出：“按照資本主義生產方式生產的每一個商品w 的價值，用公

6、式來表示是W=C+V+M。如果從商品價值中減去剩余價值M，那么在商品中剩下的，只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值。商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價格和所使用的勞動力價格部分，只是補償商品使資本家耗費的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格。”馬克思對于成本的認識，是我國學術界進行成本研究的指南。我國學術界以馬克思的成本理論為依據，將成本的經濟實質概括為：生產經營過程中所耗費的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創造的價值的貨幣表現，也就是企業在生產經營過程中所耗費的資金總和。隨著科學技術的不斷進步和管理理論與實踐的發展，成本已不再局限于產品成本，其內

7、涵和外延都發生了新的變化。例如，在內涵上，它打破了C+V的界限，擴展到包括設計成本、戰略成本、資金成本、質量成本、產品生命周期成本等多種成本形態；從外延來看，主要表現為成本應用范圍的擴大，從產品生產階段擴展到產品的設計階段，從生產者領域擴展到消費者領域。因此，成本在保持其本質特征的前提下，隨著經濟的發展和管理的需要在不斷地發展變化。作為企業管理的關鍵環節，目標成本管理要求企業首先根據市場及自身情況制定成本目標，然后按照成本目標對實際經營活動進行成本管理。有效的目標成本管理可以極大地幫助企業提高效率，降低成本，從而實現企業的長期利潤目標。目標成本管理目標成本管理的關鍵九個步驟包括目標的預測、決策

8、、分解、落實、控制、管理、核算、分析、評價等幾個步驟。以上九個步驟是一個相對完整的周期，但每個步驟又是不斷地反復調整的，也有些是可以同步實施的，貫徹產品整個生命周期。目標成本與目標成本管理的關系:目標成本是企業內部的控制成本，而目標成本管理是企業為實施目標成本而建立的一系列流程及措施，保證企業長期利潤目標的達成。它的管理思想體現了以顧客為中心的原則，是一種先進的科學的成本管理方法，值得引起我們的關注和重視。目標成本管理的關注點是企業的未來發展，根據產品未來發展的潛力等在現在制定相關的成本控制目標，確保企業獲取更高利潤。目標成本管理是主動性的成本管理。它要求企業應該通過激勵等措施，將目標成本控制

9、分解到各個責任主體，調動各個部門及所有員工的積極性與主動性，盡他們最大努力幫助公司實現成本控制目標，同時也實現他們自身的目標。目標成本管理是全面性的成本管理。即整個成本管理過程將涉及企業產品周期的所有環節、各個責任主體、所有員工的參與和控制?，F在我們經濟處于一個信息化時代，身處該時代的企業面臨的市場不確定性日益增加，市場與消費者的需求也不斷發生新的改變。信息的透明，使各個企業之間的競爭更加激烈。激烈的市場競爭，促使企業不得不分分秒秒關注競爭對手的動態以及消費者對產品的回饋，針對出現的競爭產品或替代產品制定反擊措施。為提高企業產品的市場適應性與競爭性，企業在實施目標成本管理時，往往把市場調研與市

10、場信息放在非常重要的地位。目標成本管理將以市場為導向，以產品的市場價格與企業的利潤目標獲取企業的成本控制目標，作為整個過程的首要環節。我們發現目標成本管理涉及九個關鍵環節，看似相對復雜，但其原理又是簡單的。企業要獲取更高的利潤，則可通過提高市場價格與降低產品成本來實現。因此，企業不斷轉化定價模式，以市場的需求確定價格。我國目前正處于從計劃經濟轉向市場經濟的轉軌期，市場在資源配置及產品定價的功能尚不夠突出，但激烈競爭激烈的行業多是采取市場定價。市場需求往往是由客戶需求構成，客戶需求的最終反映是產品的價格變化，但需求的內涵包括產品的質量、功能、配送、維修、服務等等因素。不然，產品不被消費者接受，降

11、價是沒有任何意義的。但是，從另一個方面來說，如果產品的功能等有了極大的提升，這個時候對產品進行提價是合理的。本質上而言，成本規劃往往是對產品的規劃?？紤]到不同產品在不同的生命周期階段即幼稚期、成長期、成熟期和衰退期的利潤水平高低是不同的。所以，從這個角度來看，企業實施目標成本管理應該與企業中長期的利潤目標聯系緊密。然而，從另外一個角度看，產品規劃與企業短期利潤也是相關的。目標成本管理以市場需求為基本前提，然后結合企業的利潤目標確定企業的整體成本目標水平。整體成本目標首先涉及的是企業的開發與設計部門，該部門將直接反應市場與企業在成本方面的壓力，而且開發與設計部門決定了接下來生產、包裝與銷售等環節

12、各方面的成本費用水平。目標成本管理強調成本規劃橫跨產品的整個生命后期。傳統的成本規劃僅僅把重點放在生產與制造環節，而目標成本管理則把范圍向前擴大至產品的開發與設計環節，向后擴展至產品的銷售與服務環節，即成本規劃的落實以市場為導向，關注消費者對特定外形、功能的需求，然后企業把這部分的信息傳遞給研發與設計部門，把產品信息轉化成實際的產品外形與功能，實現產品的差異化。然后再把這些成本分解到為實現這些功能而需要的零部件中。目標成本管理同時結合和應用了目標管理和成本管理的理論與方法，其基礎是成本管理，通過目標管理得到提升，與目標管理特點緊密相關。允許成本，發揮其工作能力。當公司一旦確定了產品的可允許成本

13、，公司會把可允許成本通過開發與設計環節進而細分到為達到產品特征與性能所需的各零部件，這個時候成本控制壓力將會有效傳達到公司的供應商中。1、可允許成本的設計與信息傳遞市場驅動的成本規劃是目標成本規劃的第一個過程，主要是為了找到一個幫助公司保持其市場份額以及市場地位的可允許成本,然后把可允許成本按照目標成本管理路徑傳遞到產品開發、設計工程師以及零部件供應商上面，也就是目標成本規劃的第二個過程和第三個過程，即產品層次的成本規劃和零部件層次的成本規劃。首先，目標成本規劃的前提是公司長期的經營戰略，從而制定長期的銷售計劃與利潤計劃，旨在確保產品的開發第二步，公司需要根據產品在市場的接受程度與銷售情況等，

14、不斷對產品的實際邊際利潤水平做出調整。就是這個不斷分析、不斷分析、不斷調整的過程，使公司設置的產品目標邊際利潤更具科學性和可操作性，從而確保公司長期利潤目標的達成的銷售價格或成本大幅度波動，則公司需要在這個時候重新對產品的目標邊際利潤做一個全面的謹慎分析，進而調整其實際邊際利潤，不然，公司將有可能面臨較大的決策風險，不利于公司長期利潤目標的實現。成本壓力傳遞給公司開發及設計工程師上，也就是所謂的產品層次的目標成本，最后產品層次的目標成本可分解為產品各個零部件的目標成本。通過零部件層次的目標成本規劃，可以使零部件供應商定量的、明確的分擔企業來自市場的競爭性成本壓力。在第三個過程中，第一個重要的步

15、驟就是先分解產品的主要功能，然后把產品層次的目標成本分解到上述各個功能上。商品收益管理部門和設計團隊成員商討完成各功能部分的目標成本。通常情況下，設立這些主要功能的目標成本的基準是企業以前年度的成本降低率水平。也有一些企業運用較為簡單的經驗歸納法來設立目標成本，還有一些企業采用比較復雜功能分析法和生產能力分析法等方法確定目標成本。第三個過程完成后，零部件層次的目標成本規劃則把重點轉移到零部件的供應商。承接了降成本壓力后的零部件供應商通常有三種情況，第一種情況，如果供應商報價過高，公司應該采取談判方式達成采購意向。另外一種情況，供應商的報價雖然比零部件層次的目標成本高，但比以前的報價有較大的降幅

16、度，企業應給予供應商一定的鼓勵。目標成本法的核心工作是制定目標成本，目標成本的預測是企業實行成本目標管理的中心環節，這是目標成本法的精髓。（1）利潤-成本預測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標利潤，根據銷售收入、目標利潤和應交稅金直接擠出目標成本參考值。目標總成本=預計銷售收入-應交稅金-目標利潤（2）量本利預測分析法。根據產品銷售量、產品銷售成本和產品銷售利潤三者的內在聯系，在預測出產品銷售數量、產品銷售價格和產品目標利潤的基礎上，倒擠出產品銷售成本，作為預測目標成本。目標總成本=(預計銷售量*預計銷售價格)*（1-稅率）-目標利潤目標成本的分解是指設立的目標成本通過可行性分析后。將其自

17、上而下按照企業的組織結構逐級分解，落實到有關的責任中心。其分解方法主要有 按管理層次分解，將目標成本按總廠分廠、車間、班組，個人進行分解。 按產品設計、生產制造，產品銷售過程分解成本形成每一過程的目標成本。分解后，就要對各部門和個人的成本指標加以責任化，并使這種責任明確化、具體化、利益化、增強他們的責任感，來促進各部門努力完成成本指標，最終達成成本總目標的實現。目標成本執行情況考核可用按月考核累計計算方法。成本指標一旦確定下來，一般在一定時期內就不再輕易變動而在實際生產活動中，每個月的成本不可能是均等的。在采用按月考核時，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況最為是

18、否分配將近的主要依據，既便于操作又比較合理。大部分企業的目標成本管理往往只分析企業內部價值鏈而很少分析企業外部價值鏈；只重視生產環節的目標成本而忽視了經營、銷售、售后服務等方面的目標成本，這樣使得目標成本管理內外部脫節，不能很好的適應市場環境的變化。企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括營銷成本、服務成本和后勤成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。國內的企業，在目標成本管理上普遍存在著粗放的現象。大多數考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。然

19、而成本的形成不見得僅僅是勞務及材料等顯性成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學等造成的浪費與損失即隱性成本。如何認識這些看不見的成本，找出這些提高成本的動因，并加以剔除是我國企業目標成本管理所面臨的問題。在企業中，一部分員工認為成本管理是企業的領導和財務人員的事，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性。企業在成本管理工作中也沒有注重加強對企業員工的培訓，提高人的勞動效率。很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降

20、低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，現代成本管理中的成本概念，既包括產品的制造成本

21、(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之問的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管

22、理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。有效辦法，結合四通公司自身的特點，探索出一條適于國內國際競爭的目標成果管理之路，是擺在四通公司管理層的一道難題。傳統的目標成本 HYPERLINK /pc/ 計算方法是采用成本加上目標利潤來制定產品價格，其

23、理由是企業必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經濟的不斷 HYPERLINK /fazhan/ 發展，尤其是我國加入WTO之后，傳統定價方式的不合理表現得愈加突出，它既沒有考慮到成本產生的 HYPERLINK /gongxue/ 科學性把企業由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產企業需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產品價格，其結果只能是產品失去競爭優勢，失去市場。四通公司堅持在創新思維的指導下的目標成本計算方法即考慮到產品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與

24、需要。它是建立在模式市場的基礎上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業補償經營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅動成本”。相比于傳統方法而言，這種方法考慮了產品質量、性能及市場定位，使產品更具生存力和競爭力。產品能夠在市場中生存，被顧客所接受，是因為它提供了顧客所需要的產品性能及服務價值。通過確定市場定位和產品要求，了解對手情況，把產品放在一個模擬的市場環境中，從而確定出有競爭性的市場價格。2.根據目標利潤，確定目標成本指標 目標利潤是指產品批發提供的用來補償企業經營成本的邊際貢獻。產品處于不同生命周期，其目標利潤是不

25、同的，不同的資本來源也對目標利潤有一定的影響，其最終都體現在目標成本之上 對目標成本的理解有狹義和廣義兩個概念。廣義的目標成本包括產品設計、產品生產、銷售服務三個階段。狹義的目標成本僅指產品生產過程中所負擔的合理成本。 4.3 四通公司目標成本的控制方法目標成本首先是成本，目標成本還應陔是科學的、客觀的、合理的，它是匯合企劃、生產、銷售各環節信息通過精確的調查，專業的分析與技術測定而制定的標準成本，基本上排除了管理失誤硬人為原因造成的不合理因素，是一種應該或必須發生的成本，所以應對四通公司責任部門分解考核 直接材料的目標成本可視為目標變動成本，它是現有技術條件下單位產品的消耗材料成本，它包括合

26、理的消耗損失。對于具有連續性生產的企業前道工序生產的產品可能是后道工序的生產原料，所以要逐步制定每個產品的目標變動成本消耗材料的價格可以是下一季度原料的預計進料成本，也可以是上一工序產品的內部結算成本。作為一種分配杠桿，工資最能有地增強生產者的責任意識，調動他們節能降耗的主動性和積極性。傳統做法習慣把工資分為直接人工、檢修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，節耗消耗而獲取的利益。應及時根據其變動成本和控制費用的執行情況進行聯動考核，使職工直接感受到由于節約成本而帶來的效益，有利于產量的提高和成本的節約。在車間制造費用中剔除折舊、大修、保險等不能控制的費用部分剩余部分叫做可控費用，它由維修費用、材料消耗、工具勞保等部分組成，因其具有可以操縱控制的特征，也是責任單位完善管理、節能降耗的潛力挖掘點。目標成本得以推廣實施，并取得預期效益離不開一個嚴密的管理網絡。從公司到分廠車間，從車間到班組個人，環環相扣，逐一落實才能把市場壓力傳遞給每名員工，才能達到全員參與，全方位控制的目標：目標成本管理網絡必須建設成一個學習型的體系。一方面加強網絡上專職財務人員的業務培訓，使財務隊伍進一步走向專業化，知識化。另一方面面對網絡上的各責任單位目標成本責任人，要加強 HYPERLINK /jiaoyu