1、中國倉儲商店進展報告1964年，德國出現了世界上第一家CC（現金交易和物資自運）商場，這便是麥德龍集團的前身，也是倉儲商店的萌芽。1968年，SHV集團創建的世界上首家現代化的倉儲商店萬客隆（WETRO）在荷蘭開業。1976年，美國人S普爾斯在美國圣地亞哥開辦了第一家普爾斯俱樂部，成為會員制銷售的祖師爺。1993年8月8日，廣州天河區南方大廈的廣客隆正式成立，標志著倉儲商店進入中國。一、 中國倉儲商店的進展歷程從1993年以后，倉儲商店在我國一些大中都市興起。據中國連鎖經營協會調查統計，到1999年底，年營業額超過5000萬元的連鎖企業有122家，其中經營倉儲商店業態的有十余家，大多為一兩家店

2、鋪。從整體上看，我國倉儲商店進展處于摸索與實驗時期。從麥德龍和萬客隆一進入中國大陸市場的時候起，中國的企業就開始研究這種業態模式，同時也做過許多模仿性的嘗試，如浙江省、山東省、遼寧省的一些企業。倉儲商店要求對會員顧客治理相當專業化，對會員業主的經營狀況要專門熟悉，如此才可能有針對性地組織商品和服務。專門明顯，中國的企業目前還缺乏這種專業水準。然而倉儲商店這種模式給了中國人以制造的靈感，首先在中國的許多大型綜合超市里開始借鑒倉儲商店的會員制經驗，積極的進展會員，鎖定顧客，在這方面做得較好的有深圳萬佳和杭州華商集團的家友超市，會員顧客已占到了顧客總數的50%以上。零售業的顧客開始轉向有治理的顧客制

3、度，這是現代商業的一個標志。另外在賣場布局上也開始吸取倉儲商店高倉貨架的方法，以增加賣場的商品儲存量。在商業業態模式上創新和改良是永恒的。那個地點要提一下來自中國臺灣的大型商業企業大潤發。臺灣的大潤發目前在上海、南京、蘇州共開了三家店，業界評價良好。大潤發結合了萬客隆和家樂福的模式，即會員制加開放的顧客制，目標顧客以個人消費者為主，以企業會員為副，個人與企業會員所占銷售比為9：1。 1999年進入中國的法國商業企業歐尚，它所開的大型綜合超市特不為企業法人增開了一個會員窗口，當這些會員的購買量達到了一定數量時可得到退傭，這真叫個人團體兩不誤。二、中國倉儲商店進展的問題倉儲商店進入中國后，“客隆”

4、被“克隆”，僅稱為“客隆”的倉儲商店不下百家，加上各種“平價商場”，有千家之多。然而，中國倉儲商店專門不幸運，從1996年開始，諸多的“客隆”、“購物俱樂部”、“平價商場”關門倒閉或被迫進行調整。中國倉儲商店的大起大落，耐人尋味。（一） 中國倉儲商店面臨困境的緣故不是由于外國零售集團進入近幾年來，隨著中國經濟體制改革的深入和對外開放速度的加快，世界聞名的零售集團紛紛進入中國。特不是以家樂福、萬客隆、麥德龍、易初蓮花為代表的量販業的進入，使諸多中國零售商感受到了前所未有的威脅。的確，這些國際性的零售集團憑借著經驗和實力，在一定的時刻和空間會取得一定的競爭優勢，但這絕不是中國倉儲商店關門倒閉的要緊

5、緣故。1、外商進入的數量是有限的，難以形成威脅自從同意境外零售商進入大陸以來，國務院正式批準成立的中外合資零售業僅為19家，而大多數為百貨店。盡管以各種形式、迂回進入的國外或海外零售商不下200家，然而遠遠沒有威脅中國零售市場，僅成為中國零售業的一個必要補充。因此，有關人士認為，將中國零售業效益下降、倉儲商店關門歸結于外商進入數量過多、進入速度過快是不確切的。從社會商品零售總額的比例看，中外合資零售業僅占1.3%，扣除合資的中方實現部分，不到1%，全然可不能對中國零售市場構成威脅。中國一些倉儲商店關門與外商的進入無關。2、外商是為賺鈔票而來，低于成本的競爭特很多見，家樂福特級商場，萬客隆、沃爾

6、瑪山姆會員店、麥德龍等倉儲商店一開業，就顯示出專門大的價格優勢。麥德龍成箱出售的可口可樂每罐僅為1.8元，廣州萬客隆僅為1.9元，比批發價還低。他們的商品價格普遍比其他店鋪低10%-50%。因此，國內有的商家認為，這些外國零售商為了擴大市場占有率，采取了低于成本價的不正當競爭方法，并向有關部門進行了起訴。1997年夏，家樂福曾在京舉辦了中國與世界零售業進展趨勢研討會，會上有記者向家樂福質詢低于成本價銷售問題。家樂福中國總裁宮漢仁先生回答講，我們來到中國，一方面是為中國零售業的進展做出貢獻，自然要遵守中國的有關法律，另一方面也是為賺鈔票而來，投資一家店鋪回收資金大概要4-5年的時刻，因此，我們不

7、可能低于成本價銷售。有關部門專門對若干銷價較低的中國零售店進行了調查，結果證明：售價雖低，但沒有違反反不正當競爭法，低價另有緣故。原內貿部政策法規司黃海司長認為，大體有七個方面的緣故：一是地處郊區，地價廉價；二是裝修簡單，房價低廉；三是現金交易，拒絕賒銷；四是國際網絡，吞吐量大，諸如沃爾瑪每年在中國的采購額達20億元人民幣，家樂福為10億元人民幣，能夠低價進貨；五是把工廠的回扣全部用于降低商品零售價；六是不設倉庫，店庫合一；七是職員人數少，工資費用大大節約。由上可知，中國一些倉儲商店的關門倒閉，并非由于中外合資零售業的不正當競爭，也不是由于中外合資零售業的數量過多、進入速度過快，換句話講，不是

8、由于“敵人”太強大，而是我們自身發生了偏差。那種希望政府加大限制外商進入的力度、迫使外商提高售價，只是不切實際的一種幻想。（二） 中國諸多倉儲商店名不符實1997年前后，國內聲稱自己的店鋪為倉儲商店的不止千家，然而真正名符事實上的寥寥無幾，超只是10家。或許，正是因為諸多投資者沒有真正明白什么是倉儲商店，創建了不是倉儲商店的“倉儲商店”，才走入關門倒閉的泥坑。種種跡象表明，真正掌握倉儲商店經營治理規律的人并不多，欠規范的倉儲商店比比皆是。1、名稱亂零售店的名稱有一個差不多規律，即名稱+業態，或是僅有名稱。選擇名稱的原則是響亮、寓意、上口、易讀易記，但最重要的是不與他人相重復。中國的倉儲商店名稱

9、幾乎犯了起店名的所有大忌。一是業態不清。名稱中如含有業態，就應該是倉儲商店或俱樂部，而我們常常看到的名稱是平價商場、購物中心和價格俱樂部。“平價”原指打算經濟體制下與“議價”相對應的國家打算牌價，本身并無價格高低的含義。因此，1995年底國內貿易部曾發出關于對降價、折扣、低價銷售加強治理的通知，通知中明確規定，流通企業不得使用諸如“平價商店”這種不科學、不規范的商店，更不得以“平價”為名推銷質次價高的商品。可見“平價商場”、“平價商店”不是規范的業態名稱。而有人在1995年曾對京城商場進行統計，稱為平價商場的竟有300多家。 購物中心是匯合多種零售業態的場所，常以百貨商店或特級市場為主題店，配

10、合以各種類型的專業商店、食品站、餐館、飲食店、銀行、游樂場、電影院等。顯然將倉儲商店命名為購物中心會給人以誤解，而北京稱為購物中心的倉儲商店就有“燕莎望京購物中心”、“百盛購物中心”和“百姓大道倉儲購物中心”等多家。價格俱樂部是翻譯的失誤。倉儲商店會員制的創始人是美國Price,他開辦的第一家倉儲商店是以他的名字命名的，為Price Club，因此應音譯為“普爾斯俱樂部”而非“價格俱樂部”。了解到這些，將自己的倉儲商店不管是命名為普爾斯俱樂部，依舊價格俱樂部差不多上不適宜的。二是名稱怪異，最為典型的是“客隆”被“克隆”。追根溯源，最早出現的是廣州的廣客隆，隨后就出現北京的京客隆，上海的匯客隆，

11、西安的西客隆等等，現在全國稱為“客隆”的不下百家。 事實上，萬客隆（Makro）本身是一個詞，意為宏大、遠大，是創始于荷蘭的第一家倉儲商店。盡管中文“萬客隆”能夠分開，但Makro不宜分開。或許，有人會辯解講，“客隆”與“萬客隆”無關，只是是“顧客興隆”的簡講。然而，“客隆”大概成了倉儲商店的代名詞，可它又與倉儲商店沒什么直接關系。京城一家餐飲店因取名為“麥當發”，被麥當勞訴之侵權，該餐飲店受到懲處。也許是法不責眾的緣故，荷蘭萬客隆一直也沒有對這些“客隆”提起公訴。但就店名取名規則來講，三個字忌諱有兩個字發生重復，使各個“客隆”之間極易發生混淆，當某一“客隆”業績不佳，甚至關門倒閉時，其他“客

12、隆”的形象和聲譽難免不受阻礙。 2、規模小倉儲商店的最大特征之一是倉店合一，批量銷售，因此規模必須在數千平方米，甚至2萬平方米以上。然而，我國稱為倉儲商店的一些店鋪，單風光積過小，不可能成為真正的倉儲商店。例如，北京順天府的第一家店鋪僅為166平方米，盡管效益不錯，實際上沒有形成倉儲商店的業態特征。現已倒閉的北京紅蘋果連鎖公司當時也曾聲稱自己是倉儲商店，但每個店的規模僅100、200平方米，無法實現貨倉合一，也無法做到整箱出售，牽強而為之，必定會出現缺貨斷檔，貨架空空。假如紅蘋果不開30、40家的這種小店，而是集中資金辦一家萬平方米的真正的倉儲商店，或許會比現在的處境好。3、造價高許多面臨困境

13、的“客隆”，是由于經營成本過高造成的。建店投資過大，而純利潤又過低，成為銀行的“打工仔”。世界上成功的倉儲商店，如萬客隆、麥德龍、山姆會員店、普爾斯科斯科的純利率也只是2%-3%，花鈔票的手指稍一松動，倉儲商店就會墮入賠本賺吆喝的深淵。美國聞名市場營銷學專家菲利普科特勒在營銷學原理一書中談到：“倉儲俱樂部銷售有限的有品牌的雜貨、家電、服裝和其他各式各樣的產品，以專門大的折扣賣給每年付25美元至50美元會費的會員，這些俱樂部以龐大而低費用的類似倉庫的設備來營運，且提供的服務專門簡單。通常，店里冬天時涼風習習，而在夏天卻悶熱不堪。顧客必須親自搬運家具、笨重的家電和其他大件物品至結帳口，如此的俱樂部

14、不送貨上門，也不同意信用卡，但他們確實提供了專門低廉的價格，通常低于超級市場和折扣商店20%至40%。家樂福是大型超級市場，真正的倉儲商店應簡陋于家樂福，而京城的諸多的“客隆”店比家樂福的裝修還豪華，地價還昂貴，這顯然是走入了誤區之中。1995年6月關閉的深圳“馬爾斯平價超市”，確實是由于難以支付每月67萬元的場地租金。4、治理粗倉儲商店盡管設施簡陋，服務項目稀少，沒設立導購人員，但治理十分精細，前者使建筑裝修成本達到最低，后者使店鋪運營成本降至最少。然而，中國大多數倉儲商店的治理遠沒有達到精細的程度，諸如經營的商品并沒有進行嚴格篩選，與超級市場的商品結構相同；銷售方式沒有實現整箱批量銷售；加

15、價率還專門高；會員制沒有形成特權性等等。即使是引入美國普爾斯科斯科模式的北京普爾斯馬特，也提出了“送貨上門”的構想，盡管適應了中國國情，但假如免費或低收費，必定加大商店的運營成本，一味遷就記者的抨擊，專門可能使倉儲商店變為豪華百貨商店，最終使顧客承受更高的價格。一些倉儲商店陷入困境的緣故在于治理不善；相反，一些科學運作的公司得到進展。新意達集團在北京左家莊開設的購物俱樂部由于治理問題被迫關門。廣州“廣客隆”由于治理精細，取得了一定的成功。南方周末記者總結其經驗是：（1）走股份制合作道路，有地出地，有鈔票出鈔票，有經營經驗的參與商場治理，風險共擔，利益共享，土地是“自己的”，沒有高額租金的困擾；

16、（2）商場選址在城鄉結合部的新建居民小區，附近無大型百貨商店，既保持了較低的地價，又保證有較穩定的客源；（3）裝修盡量簡單，在夏日的廣州，它是少數幾家沒有冷氣的大型商場，保證了較低折舊率；（4）規模較大，占地2.5萬平方米（兩層），停車場面積近千米，吸引了較多駕車購物者和集團購買者，具有較強競爭力；（5）始終未打“平價”旗號，該店負責人稱，“平價”的概念無法準確界定，本店不圖虛名，注重實實在在給消費者以一定優惠。三、麥德龍、萬客隆對中國流通業意味著什么中國倉儲商店的進展能夠講是最有爭議的，目前我們還不能講這種業態模式是否在中國差不多取得了成功，但這種模式對中國的流通業的沖擊是巨大的。 倉儲商店

17、分兩種，一種以萬客隆與麥德龍為代表，要緊通過銷售商品獵取利潤為主；另一種典型為沃爾瑪山姆會員店，它以會員費收入為主。倉儲商店在中國的進展是以萬客隆和麥德龍為開路先鋒的。德國麥德龍是世界上僅次于美國沃爾瑪的國際商業連鎖集團。1997年麥德龍已完成了對荷蘭萬客隆的控股，目前在歐洲的萬客隆已全部改名為麥德龍。亞洲的萬客隆由于牽涉萬客隆亞洲公司的一些資產結構問題還沒有改名。因此我們能夠把麥德龍和萬客隆實際上作為一個連鎖系統來加以考察。目前麥德龍已在上海和無錫開設了連鎖店，萬客隆也分不在廣州和北京開設了合資店鋪。 （一）適應激烈市場競爭的低成本業態麥德龍和萬客隆差不多上倉儲式會員店，這種商業形態能夠做到

18、低成本的營運。要緊表現在：1、倉儲合一。倉儲合一的方式既省掉了獨立的倉庫和配送中心，又能夠從時刻上做到快速補貨，空間上的立地垂直補貨適應了大量銷售商品、物流速度快的銷售特點。2、倉儲式會員店一般選址在都市的遠郊處，店鋪的土地開發成本低，租金也廉價。這種商業形態也稱作是點狀商業或通道商業，即是一個無其它商業配合的獨占的商店，一般都要有較好的交通通道條件。3、雙C銷售體制。倉儲式會員店實際上是以零售的方式來從事批發業務。但由于實行了雙C銷售體制（即付現金和商品自運），顧客購物付現金，如此就沒有批發商店要給顧客提供資金帳期的問題，顧客購物后自己將商品運回去，也沒有批發商店要向客戶送貨的問題，如此就大

19、大降低了營運成本。4、不設配送中心。所有商品都由制造商和供貨商直接送到各個店鋪。麥德龍的定貨采購系統差不多通過規范、科學、高效的運作，把制造商和供貨商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統。這不僅大大降低了企業的投資和實現了低成本營運，也講明了這種組織技術是它們的核心技術之一。5、買斷式的經銷制度。麥德龍和萬客隆在與制造商和供貨商的交易方式上一般采取買斷式的經銷制，且對供貨方付款規范。這種用承擔商品經營風險，不退貨的采購制度，大大降低了進貨成本，使其具有專門強的價格競爭優勢。可見，零售業的進展總是低成本的業態取代高成本的業態而成為商業的主力。（二）準確的市場定位極具競爭的價格這兩家倉儲式會員

20、制商店在中國開設的連號，都實行了準確的市場定位，即在目標顧客的選擇上，差不多上以小商店、小酒店等小型商業和服務型企業為主，也以企事業單位為目標顧客。這種市場定位，與中國極大多數的商業企業相比是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費層面上與中國的商業爭奪同一個消費群，因此為自己贏得了市場進展的空間。在準確的市場定位的基礎上，它們用會員制這種顧客制度把目標顧客鎖定，進行長期、穩定和深入的交易。 為了穩定和保持這些顧客，麥德龍和萬客隆的會員制都采取了排它性的準入制度，非會員和無卡顧客不能進入，以保證會員顧客的利益。這種利益要緊來自兩個方面，一是能夠定期得到各種商品供應的信息，二是到會員商店購物能得

21、到具有競爭性的價格。一般來講，這種會員制商店平均商品的毛利率在6-7%，商品的平均價格水平比市場的一般平均價低20-30%，這就留給了會員顧客一個較理想的加價空間。目前，在中國的三家真正標準的倉儲式會員制商店（公司）在會員制度的實行上差不多出現了一些差不，如麥德龍是法人會員制，入會不收費。萬客隆盡管也是法人會員制，但也能夠花鈔票買到會員卡；深圳沃爾瑪山姆俱樂部會員店實行法人會員和個人會員雙重會員制度，一律都需付入會費。 （三）嚴格科學的采購治理、銷售制度1997年11月27日麥德龍無錫店開業，當日銷售額高達900萬，制造了整個麥德龍系統全球連鎖店開業首日銷售之最。在巨量的銷售額背后是一個嚴格、

22、科學和富有特色的治理和銷售系統。1、嚴格科學的采購治理（1） 不折不扣的中央采購制中央采購制即連鎖總部的統一采購。麥德龍和萬客隆要緊從三個方面強化這種采購制度。第一，提高總部的大批量采購能力，不斷地降低進貨成本。除了對經銷商品加大訂貨批量外，一個重要的方面是，它的連鎖店開到哪里，就把當地的供貨商全部納入到總部的采購系統，這就要求與其有銷售關系的供貨商整合在當地的代理商和經銷商。因此它的采購系統隨著連鎖店的不斷增加而不斷擴大式的集中，有時甚至能夠取代當地的代理商和經銷商；第二，通過大批量的集中采購來提高供貨商與其一起進行促銷的能力，實際上是由它來組織供貨商商品的流通和促銷；第三，提高對總部采購的

23、操縱能力。（2） 供貨商的分類治理采購業務治理中，對供貨商進行分類式的治理十分重要。這種治理實際上是按供貨商對其的貢獻率來分不制定不同的政策。所謂貢獻率是供貨商的商品在店中的銷售率、周轉率、毛利率、送貨的準時與準確性、促銷配合、售后服務等。以貢獻率來確定對各類商品定貨量的多少、付款方式和期限以及銷售方式等。2、 具有競爭和特色的銷售治理與中國許多連鎖企業不同的是，麥德龍和萬客隆的銷售治理是由采購部門來負責，如此能做到采銷合一，而不是采銷分離，其銷售治理的特點是：（1） 制定銷售打算這種銷售打算是按促銷活動制定活動的節目，因此也稱作節目單的銷售打算。這一打算要求有相當的提早性，以便有充裕的時刻來

24、進行實施安排。同時也要求與采購打算相配合，以保證有足夠的貨源。但最關鍵的是，要求供貨商的商品促銷與其銷售打算相配合。概括地講，銷售打算從某種意義上講，是對供應商品的促銷組合，其目的確實是把供貨商的商品促銷納入到銷售商的銷售打算之中，這是他們銷售治理的重要特點。（2） 主題性的特價銷售在促銷活動中，特價銷售是一個主題性的內容。這種主題性要緊表現在，第一，是真正的特價，促銷商品價格具有真正的吸引力，因而競爭性特強，這不同于中國商家的一般性打折；第二，特價銷售活動都有一個精心設計的主題，是一種顧客能夠參與的組合；第三，特價銷售活動是一種時刻上的連續性的活動；第四，特價商品往往是與這種商品的銷售節令相配合。（3） 活性化的賣場布局與商品陳列為了配合促銷活動，往往對賣場做活性