1、泓域/鹵味產品公司重組戰略鹵味產品公司重組戰略xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112248608 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112248608 h 3 HYPERLINK l _Toc112248609 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112248609 h 4 HYPERLINK l _Toc112248610 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112248610 h 4 HYPERLINK l _Toc112248611 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112248611 h

2、 5 HYPERLINK l _Toc112248612 三、 競爭格局：休閑鹵味三足鼎立，餐桌鹵味格局分散 PAGEREF _Toc112248612 h 8 HYPERLINK l _Toc112248613 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112248613 h 9 HYPERLINK l _Toc112248614 五、 項目簡介 PAGEREF _Toc112248614 h 9 HYPERLINK l _Toc112248615 六、 有效的收購 PAGEREF _Toc112248615 h 14 HYPERLINK l _Toc112248616 七、 并購的類型 P

3、AGEREF _Toc112248616 h 16 HYPERLINK l _Toc112248617 八、 戰略管理的過程 PAGEREF _Toc112248617 h 17 HYPERLINK l _Toc112248618 九、 戰略管理的層次 PAGEREF _Toc112248618 h 22 HYPERLINK l _Toc112248619 十、 全球經濟 PAGEREF _Toc112248619 h 26 HYPERLINK l _Toc112248620 十一、 技術的變革 PAGEREF _Toc112248620 h 28 HYPERLINK l _Toc112248

4、621 十二、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc112248621 h 32 HYPERLINK l _Toc112248622 十三、 戰略聯盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc112248622 h 33 HYPERLINK l _Toc112248623 十四、 精簡 PAGEREF _Toc112248623 h 34 HYPERLINK l _Toc112248624 十五、 重組的效果 PAGEREF _Toc112248624 h 35 HYPERLINK l _Toc112248625 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112248625 h 37

5、 HYPERLINK l _Toc112248626 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112248626 h 48 HYPERLINK l _Toc112248627 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112248627 h 61 HYPERLINK l _Toc112248628 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112248628 h 63公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：500萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-9-247、營

6、業期限：2013-9-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社

7、會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15906.5412725.2311929.91負債總額6267.495013.994700.62股東權益合計9639.057711.247229.29公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入36362.1629089.7327271.62營業利潤5531.734425.384148.80利潤總額4497.413597.933373.06凈利潤3

8、373.062630.992428.60歸屬于母公司所有者的凈利潤3373.062630.992428.60產業環境分析（一）全球制造業發展呈現新趨勢。新一代信息技術與制造業深度融合，正在引發制造模式、生產組織方式和產業形態的深刻變革，數字化、網絡化、智能化、服務化與綠色化成為制造業發展新趨勢。泛在連接和普適計算將無所不在，虛擬化技術、3D打印、工業互聯網、大數據等技術將重構制造業技術體系，如3D打印將新材料、數字技術和智能技術植入產品，使產品的功能極大豐富，性能發生質的變化；在互聯網、物聯網、云計算和大數據等泛在信息的強力支持下，制造商、生產服務商、用戶在開放、共用的網絡平臺上互動，大規模個

9、性化訂制生產將逐步取代大批量流水線生產；基于信息物理系統的智能工廠將成為未來制造的主要形式，重復和一般技能勞動將不斷被智能裝備和智能生產方式所替代。隨著產業價值鏈重心由生產端向研發設計、營銷服務等環節的轉移，產業形態將從生產型制造向服務型制造轉變。網絡眾包、異地協同設計、精準供應鏈管理等正在構建企業新的競爭優勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯網金融、電子商務等加速重構產業價值鏈新體系。制造業重新成為全球經濟競爭的制高點，各國紛紛制定以重振制造業為核心的再工業化戰略。美國從2011年起陸續出臺美國先進制造業伙伴關系計劃美國先進制造業國家戰略計劃美國制造業創新網絡計劃，力求促進美國先進制造業的

10、發展、提高美國制造業全球競爭力。德國在2013年出臺德國工業4.0戰略實施建議，力求使德國成為先進智能制造技術的創造者和供應者。日本在2014年出臺日本制造業白皮書，力求通過重振國內制造業復蘇日本經濟。英國在2015年出臺英國制造業2050，力求重振英國制造業并提升國際競爭力。法國在2013年出臺“新工業法國”戰略，力求通過創新重塑工業實力，使法國處于全球工業競爭力第一梯隊。（二）我國制造業發展面臨新形勢。制造業發展迎來新機遇。2015年，我國工業增加值達到22.9萬億元，制造業產出占世界比重超過20%，在500余種主要工業產品中，我國有220多種產品產量位居世界第一，是全球第一制造大國。隨著

11、新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步推進，國家“一帶一路”和長江經濟帶戰略的深入實施，需求潛力加速釋放，為我國制造業發展提供了廣闊空間。各行業新的裝備需求、人民群眾新的消費需求、社會管理和公共服務新的民生需求、國防建設新的安全需求，都要求制造業在重大技術裝備創新、消費品質量和安全、公共服務設施設備供給和國防裝備保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和進一步擴大開放，將不斷激發制造業發展活力和創造力，促進制造業轉型升級。中國制造2025和“互聯網+”行動計劃的部署推進，為我國制造業發展指明了前進方向。制造業發展面臨新挑戰。國內部分行業產能過剩嚴重，供需錯位情況較為突出；勞動力等生產要素

12、成本不斷上升；資源和環境約束不斷加強；自主創新能力弱，關鍵核心技術與高端裝備對外依存度高，以企業為主體的制造業創新體系不完善；發達國家通過“再工業化”吸引高端制造業加速回流，其他發展中國家利用資源成本要素優勢加快承接產業及資本轉移，對我國制造業發展形成“雙向擠壓”。以往依靠資源要素投入、規模擴張的粗放發展模式再也難以為繼，調整結構、轉型升級、提質增效刻不容緩。（三）我市制造業轉型升級任重道遠。經過多年來的快速發展，我市制造業已具備一定的基礎和實現更高水平發展的條件?？傮w上看，我市處于工業化快速發展階段，但仍屬于欠發達地區、仍處于欠發達階段，制造業發展水平與建設國家重要現代制造業基地的目標仍有較

13、大差距。突出表現為：制造業創新能力不強，研發投入不足，中高端人才缺乏，產業技術對外依存度較高；產品檔次不高，戰略性新興產業規模不大；龍頭企業和科技型企業數量較少、規模偏小，核心競爭力不強；資源能源價格和物流成本相對較高；等等。這些問題必須引起高度重視，采取切實措施加以解決。建設國家重要現代制造業基地，必須深刻認識并牢牢把握當前全球制造業發展新趨勢和我國制造業發展新形勢，化挑戰為機遇，堅持問題導向抓關鍵、重點突破帶全局、結果倒逼求實效，在優化空間布局、提高創新能力、調整產業結構、提升開放發展水平、推動工業化和信息化深度融合、強化工業基礎能力、加強質量品牌建設、提高綠色發展水平、發展服務型制造及生

14、產性服務業等方面花大功夫、下大力氣，努力探索符合我市實際的現代制造業發展路徑，加快建設國家重要現代制造業基地，不斷提高制造業發展的質量和效益，為我市如期全面建成小康社會和建設統籌城鄉發展的國家中心城市提供堅實支撐。競爭格局：休閑鹵味三足鼎立，餐桌鹵味格局分散鹵味市場持續成長，休閑鹵味占比提升明顯。2021年我國鹵味行業規模約為3296億元，其中休閑鹵味市場占比提升明顯，從2010年的21.5%提升至2021年的45.6%，規模達到1504億元。根據艾媒咨詢的測算顯示，2022年我國鹵味市場規模有望突破3600億元，未來仍具備較大擴容空間。格局分散，龍頭市占率有望進一步提升。2019年餐桌鹵味行

15、業市場競爭格局非常分散，CR5為4.10%，市占率最高的紫燕百味雞僅有2.62%的份額。而2019年休閑鹵味行業龍頭絕味的市占率已達8.50%，CR5也有20.2%；相比之下，其集中度遠大于餐桌鹵味。根據對休閑鹵味與餐桌鹵味企業發展階段時間差的分析，預計餐桌鹵味已進入加速分化期，龍頭企業有望收割更多門店份額，集中度或逐步提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，

16、提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約72.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積48000.00（折合約72.00畝），預計場區規劃總建筑面積90450.43。其中：主體工程53056.08，倉儲工程23508.58，行政辦公及生活服務設施8128.07，公共工程5757.70。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目

17、前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務

18、。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。具體來看：目前紫燕和絕味已經開始布局泛鹵味賽道，進入了從10到1

19、00的發展進程，而休閑鹵味和餐桌鹵味賽道的其他企業大多仍處于1到10的進程中。長遠來看，鹵味賽道龍頭均有成為平臺化企業的潛力，從休閑和餐桌兩個維度實現對全產業鏈企業的賦能。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資37844.73萬元，其中：建設投資30302.89萬元，占項目總投資的80.07%；建設期利息844.33萬元，占項目總投資的2.23%；流動資金6697.51萬元，占項目總投資的17.70%。2、建設投資構成本期項目建設投資30302.89萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用259

20、76.61萬元，工程建設其他費用3440.22萬元，預備費886.06萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入63200.00萬元，綜合總成本費用54466.60萬元，納稅總額4680.97萬元，凈利潤6343.82萬元，財務內部收益率9.90%，財務凈現值-4112.23萬元，全部投資回收期7.50年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1總建筑面積90450.43容積率1.881.2基底面積30240.00建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝404.722總投資萬元3

21、7844.732.1建設投資萬元30302.892.1.1工程費用萬元25976.612.1.2工程建設其他費用萬元3440.222.1.3預備費萬元886.062.2建設期利息萬元844.332.3流動資金萬元6697.513資金籌措萬元37844.733.1自籌資金萬元20613.503.2銀行貸款萬元17231.234營業收入萬元63200.00正常運營年份5總成本費用萬元54466.606利潤總額萬元8458.437凈利潤萬元6343.828所得稅萬元2114.619增值稅萬元2291.3910稅金及附加萬元274.9711納稅總額萬元4680.9712工業增加值萬元17021.391

22、3盈虧平衡點萬元32055.59產值14回收期年7.50含建設期24個月15財務內部收益率9.90%所得稅后16財務凈現值萬元-4112.23所得稅后有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核

23、心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促

24、進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資

25、可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。并購的類型并購戰略其實是合并與收購戰略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足于雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合后實現新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和

26、B都不復存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產和負債，A公司繼續經營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續經營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業發展擴張的方式通常有三個：一是企業的自身不斷發展積累；二是通過科學技術或生產方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發達國家企業集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內并購了38家企業。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司

27、在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO以來，就并購了300多家高新技術企業和服務業企業，逐步走上了以高新技術產業為主營業務的發展道路。戰略管理的過程戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果

28、豐田公司發現美國人對汽車的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢?，戰略管理過程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。（一）戰略分析戰略分析包括企業使命、愿景和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，

29、也是戰略制訂的基礎。2、外部環境分析外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以幫助企業發現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資

30、源和能力的分析是為了幫助企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰略選擇戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略?？傮w戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競

31、爭來取得超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。戰略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。2、評估備選方案企業擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；

32、二是選擇的戰略是否能使企業在競爭中獲得優勢地位。3、選擇方案在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織

33、結構新戰略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。3、資源分配企業的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰略評價由于企業內外部環境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施

34、結果與預期的戰略目標不一致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭

35、者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。戰略管理的層次由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企

36、業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合二為一的。1、公司層戰略公司層戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外

37、部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰略就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，企業的總體戰略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司

38、戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是屬于公司層次的戰略決策。2、業務層戰略業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有

39、多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰略職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。

40、職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為

41、限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化

42、是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動?？偠灾?，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些

43、標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這

44、一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間?！俺掷m創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球

45、經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可

46、以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。

47、低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始

48、，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于

49、知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競

50、爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，

51、采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可

52、能性。當公司建立國際合作戰略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優

53、勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁

54、有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在

55、它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業績表現。事實上，一些研究結果發現，對美國和日本的公司來說，精簡甚至

56、會降低公司的回報。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價，認為精簡不利于公司獲得長期戰略競爭力。這些國家的投資者也認為，精簡會導致公司涌現出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經濟下，知識對于公司獲得競爭性成功是至關重要的。研究還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據和公司經驗都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時需要特

57、別謹慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務成本以及強調對核心業務的戰略控制的結果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務重組的一種重大創新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先，大量的債務會增加公司的財務風險。20世紀90年代，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導致短期行為并將管理聚焦于風險規避，結果是，這些公司對研發投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司

58、的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創業精神的公司里，尤其是在負債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創新。然而，由于收購經常導致大量的債務，因此，大多數杠桿收購都發生在具有穩定現金流的成熟行業中。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服

59、務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期

60、，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的