1、員工手冊企業的“內法”管理大師彼得德魯克認為，一個組織只能在“全體成員”的精神境界范圍內成長，不可能超越這個精神境界，如果企業的精神境界高，企業就能夠做大做強。如何提升一個組織的精神境界？文化落地實施，即用文化凝聚共識、規范行為、啟動工作、推動工作、創新工作，從而實現組織的使命追求和價值追求。1員工手冊深層屬性員工手冊的功能與作用員工手冊是企業制度、文化與戰略的縮影，是企業內部的“法律法規”，是新員工進入公司接觸到的第一份制度文件，還是展示企業形象、傳播企業文化的重要載體。員工手冊既覆蓋了企業人力資源管理的精要內容，又為貼合企業自身發展需要，柔性地對制度進行補充，其本質是以文字的形式形成法律契

2、約和心理契約，讓企業管理的理性、感性與靈性有機融合，實現了企業管理的理念化、制度化、規范化和行為化的高度統一。從企業角度說，合規合法的員工手冊可成為企業有效管理的“利器”；從勞動者角度看，它是員工了解企業形象、認同企業文化的渠道，也是員工工作規范、行為規范的指南。員工通過手冊可更快地“入家門、識家規”，更快地融入組織。員工手冊與企業文化的關系員工手冊一方面是企業文化載體，另一方面是文化的深化、細化與發展，是將文化理念“軟實力”轉為制度流程“硬約束”的行動指南。從思維方式到行為方式每個人都有自己的思維模式、感情模式和潛在的行為模式，人們通過持續習得形成穩定的心理程序。一旦在心中固化下來，再學習其

3、他模式則會更加困難。當員工進入企業，他們會帶著原有的心理程序來適應新環境。這不僅對公司已有的文化理念進行稀釋，也對員工個體產生沖擊。很多文化理念在大家理性中是認可的、堅信的，但在感性中卻會身不由己，常常滑入與自己信念相悖的習慣中。員工手冊作為員工“入家門、識家規”的第一步，是企業文化傳播的主要載體，也是文化落地實施的重要途徑。通過適度的管控給出明確的“規定動作”，使不同思維模式的員工站在同一起點，系對第一顆紐扣，并且保持步伐一致。王陽明“心學”里的核心觀點叫“知行合一”，這里講的知行合一是良知與行為的合一，員工手冊是文化理念與行為規范的統一體，是企業文化知行合一的體現。從組織理念到員工信念文化

4、落地本質上是把公司所倡導的理念變成員工共同信念和習慣的過程，這中間需要經歷幾個必須的階段。第一，從所倡導的理念到全體員工所理解的理念的過程，這個過程需要大量傳播、培訓、溝通工作，確保員工的實際理解與公司倡導的理念相一致。第二，從“理念”到“信念” 轉化的過程，“理念”和“信念”之間雖然只有一字之差，卻存在著很遠的距離，“理念”是通過長期慎重的理性思考后認可的一種觀念，而“信念”是融入了情感、深入到內心，成為一種無意識、被人完全接受的觀念。第三，從共同信念到共同習慣的過程，這個過程需要經過大量的實踐、探索、試錯、校正等，需要行動的勇氣，也需要成功的激勵。“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退

5、；罰當其罪，為惡者咸懼。”與文化理念相比，員工手冊的規定更具體、更明確，有很強的行為指引和分寸感。員工手冊能很好地承接企業文化理念并以此引導員工的工作行為，促使員工在日常工作中學文化、講文化、用文化。并且以終為始，以“共同行為方式”鞏固“共同的思維方式”，進而促進共同文化理念的根植與養成。這既是企業文化建設的初衷，也是企業文化建設的歸宿。從戰略思想到作戰地圖文化是虛的，員工手冊就是把虛的東西做實；文化是散的，員工手冊就是把散的內容聚合；文化是高的，員工手冊就是把高的姿態放低；文化是軟的，員工手冊就是把軟約束變成硬實力。文化是企業的深層假設、精神境界和頂層設計，員工手冊就是通過具體的管理舉措將理

6、念系統轉變為與員工個人利益密切相關的規范流程；文化是有關員工如何工作的一種戰略思想，員工手冊就是將戰略思想轉換成具體的作戰地圖。員工手冊從組織管理的基本面出發，以簡單、直接、有效的方式，將價值追求通過人的能動性轉換為價值實現，進而實現企業業績長期增長并達成戰略目標。2透過典型案例洞悉員工手冊在文化建設中的作用“三大紀律、八項注意”“革命軍人時刻要牢記，三大紀律八項注意”這首歌謠正如井岡山的星星之火，在紅軍隊伍中以燎原之勢傳播開來。1927年9月9日，毛澤東領導秋收起義。攻打長沙失敗后，一路被追殺，死傷不斷。原有五千多人的秋收起義部隊僅剩不足千人，思想混亂、人心浮動充斥著整個隊伍。舊軍閥、土匪、

7、雇傭兵、流寇的習氣嚴重，人見人躲，不受歡迎。毛澤東意識到這種狀況持續下來肯定是死路一條，因此到達三灣的當天晚上，就主持了全體委員會，決定對整個隊伍進行整頓改編，就是歷史上著名的“三灣改編”。與此同時，毛澤東醞釀出三大紀律，提出了六項注意。1928年4月3日，毛澤東在湖南省桂東縣的沙田村將多次修改后的“三大紀律”和“六項注意”合在一起正式向部隊進行了頒布：第一，行動聽指揮；第二，打土豪籌款要歸公；第三，不拿老百姓一個紅薯；上門板、捆鋪草、說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西要賠。“三大紀律六項注意”從此成為人民軍隊的基本守則，并逐漸發展成為現如今的 “三大紀律、八項注意”。在整個井岡山斗爭時

8、期，黨和紅軍堅持把紀律建設擺在首要位置，針對實踐中出現的問題，不斷制定和完善政治、組織、群眾紀律。“三大紀律、八項注意”作為中國共產黨所創立的首個建立在政治自覺基礎上的完整的紀律體系，從制度上嚴明了部隊的紀律，有效克服了軍隊內部的紀律觀念淡漠、流寇主義、無政府主義等錯誤思想，形成了軍民一致、秋毫無犯的新型軍民關系，對于團結人民群眾和瓦解敵軍都起了重大作用。這看起來通俗易懂但政治意義重大的幾項規定，一直以來作為人民軍隊的行動指南。通過編制入曲、行軍歌唱等上口入心的方式，很快被廣大官兵領會、執行。即使在和平年代，仍在強調“步伐一致、整齊劃一”的執行力，“冬練三九、夏練三伏”的意志力，還有“聲音洪亮

9、、軍姿挺拔”的精氣神通過日常點點滴滴的規定動作明確軍紀、弘揚軍威。德勝洋樓：用規則守護人性中國陶行知研究會副會長聶圣哲說：“人的心靈都有一塊空地。對這塊空地，與其讓它長出真實的雜草，滋生荊棘，還不如趁早人為地種上愛和美好的種子。”德勝洋樓成立于1997年，從事美制現代木(鋼)結構住宅的研究、開發設計及建造的企業。德勝洋樓百分之七十以上的員工來自農村，“土”農民蓋洋樓，可謂真正“土” 與“洋”的結合。然而，德勝人表現出來的得體、專業的言談舉止卻又讓人難以相信一個企業可以讓農民工放棄自己原來的生活習慣，幫助他們摘掉社會視角的濾鏡，完成生命的脫胎換骨。這一切與德勝洋樓的管理密不可分，我們從德勝員工守

10、則中就可見一斑。德勝洋樓的員工手冊并非盲目地設定或者直接照搬其他企業成熟的手冊模板，而是認真分析了在中國、在德勝洋樓真正需要什么樣的員工。農民工是德勝洋樓創造價值的主體，他們的素質直接決定了企業的管理效率和勞動效率，最終影響到企業的競爭力。因此，解決了農民工的管理問題，就解決了企業管理的難點。為了將農民改造成具有現代意識的產業工人，德勝洋樓對員工的教育幾乎從零起步。在德勝規章制度體系中，最重要的員工守則實際就是德勝規章制度的總章程，它包含了試用員工條例獎懲條例同事關系法權力制約規則財務報銷規則宿舍管理條例等二十余項制度，近三萬字。并將企業的價值觀通過德勝員工守則融入到大家的行為規范中。從“每天

11、刷牙一次”到“飯前便后必須洗手”，甚至連一個月要洗幾次澡、理幾次發都做出了具體的規定。同時公司還營造了許多軟性的環境來檢驗“教育”的成果，如不設立考勤統計系統、用餐自主付費、儲物間從不上鎖等。在德勝人看來，違背“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀是一件極為恥辱的事。不同于“與農民工是兄弟、是家人”，德勝洋樓從不刻意追求員工的情感承諾，在德勝員工守則中甚至保持了西方企業的理性，強調契約關系，用最真誠的態度明確了企業與員工各自的權利與義務。刻意塑造員工獨立的人格和現代公民意識。中國存在9億農民群體，對企業來說意味著組織用工不能回避這個群體，也不能回避他們身上的文化特征。在企業管理和文化建設方面

12、，德勝洋樓在實踐中形成一套自己的方法，使感性溫暖的人文關懷與理性冷靜的制度管理達到均衡。在文化上把關懷給夠，同時在制度中把話說透，把充滿愛的制度和規則滲透到員工血液中，將散漫的農民工變成紳士、變成匠人，變成受人尊敬的產業工人。德勝員工守則探索出一條將科學的管理模式與中國特有的農民工文化有效融合的實踐樣本，也因此被譽為“中國企業的管理圣經”。奈飛：自律之上的自由奈飛與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”，一份“奈飛文化”被FacebookCFO謝麗爾桑德伯格稱為“硅谷重要文件” 曾以超1500萬次的閱讀和下載在硅谷瘋傳。與傳統的人力資源核心任務人才的“選、育、用、留”不同，奈飛認為，

13、人力資源核心任務就是打造高績效企業文化，確保公司產生高績效，用高績效來吸引和挽留那些最優秀的員工。因此，奈飛不用嚴苛的行為規定來束縛員工的手腳，而是以一套核心理念形成一個無形的篩子，篩選出類拔萃的人。對于技術密集型、資金密集型企業，員工群體屬性不同、素質不同、受教育程度不同。奈飛員工靠知識創造價值。人們工作成果不僅有“物品”，更多的是“做事情”。按德魯克思想，“做事情”的勞動者本質上是自我引導的。從心理控制源看，奈飛員工更多擁有的是一種內控性心理控制源的特質，他們認為自己應對自己負責，注重“自我管理的有效性”，追求“做正確的事并把事情做正確”，“按時完成自己該做的事情并產生積極成果”，是“把知

14、識和思想轉換成價值”。但知識不等同于成果，知識是產生成果的一種資源，只有通過專注且完整的思考過程、熟練可行的執行動作才能將無形的知識轉換為有形的成果。要確保腦力勞動者思考的有效性，就要最大程度上保證他們的精力集中在關鍵價值貢獻點上，最大可能地減少陷入日常瑣碎事情的可能性。奈飛在員工行為管理上極大地保護腦力工作者思考的有效性，在外人看來沒有那么多條條框框的約束，休假自由、報銷自由、上下班自由的背后，是圍繞著公司關鍵價值產出而設計的管理方式。這種無控制的管理環境帶給人的無形壓力更大、對人提出的高要求也更苛刻，只有那些高度自律、專注于工作本身的員工才更適合。無論是在奈飛、特斯拉、谷歌或Faceboo

15、k，人力管理制度都少到近乎沒有。這種給“場景”而不是 “控制”的文化理念在很多互聯網或創新公司中都很常見。但同時也在關鍵價值點上有著更加嚴格的制度對員工進行規范，比如代碼的標準、代碼校對的流程等。奈飛通過奉行的核心理念，在各種場景中為組織篩選出“對的人”。那些戰勝自我、與公司核心價值觀一致的人，能充分認識到自由取決于責任，創新取決于自律，更以自我成長作為自我驅動的內在要求。當組織擁有“對的人”時，其能力可以幫助企業超越復雜性。3如何打造“雙適”型員工手冊站在未來規劃現在德魯克說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。”前人經驗固然重要，過去對員工行為要求是否能

16、滿足企業未來的發展需要值得思考。在數字時代，唯一不變的就是變化，換種說法，公司需依靠未來的人才隊伍向未來進發，就要站在未來進行規劃、塑造一支理想的隊伍。因此要確認公司需解決的問題、履行的使命、花費的時間及合適的人選，并確認這些人應怎么做。站在未來審視組織的每一個體，并通過制度讓每一個體對即將到來的變化做好準備。將員工手冊的行為標準與公司發展相結合可更好地幫助員工最大程度與公司未來核心能力相匹配。將文化理念制度化文化不是戰略，但是戰略選擇的指南；文化不是制度，但是制度設計的靈魂；文化不是政策，但是制定政策的依據；文化不是經營，但是經營評判的標準。文化是制度背后的立法精神，制度是文化的重要載體，是

17、文化落地的主要保障。文化是無形的、柔性的、靈性的，是一種使命追求、理念信仰與精神狀態；制度是有形的、剛性的、理性的，往往以規章、規范、辦法、指引等形式表現出來。但二者又是一體兩面，有形的制度中承載著文化，無形的文化滲透在有形的制度中。員工手冊作為企業最基本的人力管理制度之一，是將員工日常工作行為進行標準化、程序化、模板化的規定，以提高執行的正確性和可靠性，保障產品和服務的穩定輸出。將文化融入員工手冊，是從科學管理邁向文化管理的必經之路，是提升組織理性的關鍵。一本好的員工手冊，既是公司人事制度的精要匯編，又是公司員工培訓的教材，還是公司所有員工的行為準則。因此，無論什么類型的員工手冊其核心都是傳

18、承組織的文化內涵，文化內涵要求企業的員工應該以什么樣的方式和原則對待客戶，對待同事和上級。同時，好的員工手冊可以使員工的價值觀與企業的價值觀相一致，促進個人與組織的契合，發揮更大的成效。寓文化于制度將更有助于企業文化的貫徹落實和其管理功能的發揮。以價值實現為依歸企業文化建立在一系列假設之上，是公司的頂層設計，是組織的精神境界。通常說 “文化落地”，就是將文化理念通過員工工作行為轉換成產品與服務，創造價值、共同成長。員工手冊上承企業的價值追求，通過具有分寸感的行為描述，進行群體習慣的養成，形成群體意志，將企業的“價值追求”轉變為“價值實現”。在編撰員工手冊之初，不要急于尋找現成的模板、成熟的案例，這樣會將自己套入定式思維。應以價值實現為出發點和落腳點進行系統的思考，一切圍