1、泓域/工業級存儲產品公司企業戰略管理計劃工業級存儲產品公司企業戰略管理計劃xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112241825 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112241825 h 3 HYPERLINK l _Toc112241826 二、 穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112241826 h 5 HYPERLINK l _Toc112241827 三、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc112241827 h 8 HYPERLINK l _Toc112241828 四、 增長型戰略的定義與特征

2、 PAGEREF _Toc112241828 h 10 HYPERLINK l _Toc112241829 五、 增長型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112241829 h 12 HYPERLINK l _Toc112241830 六、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc112241830 h 14 HYPERLINK l _Toc112241831 七、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112241831 h 15 HYPERLINK l _Toc112241832 八、 企業內外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc112241832 h 16 HYPER

3、LINK l _Toc112241833 九、 企業戰略決策者的影響 PAGEREF _Toc112241833 h 17 HYPERLINK l _Toc112241834 十、 外部環境分析的方法 PAGEREF _Toc112241834 h 20 HYPERLINK l _Toc112241835 十一、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112241835 h 21 HYPERLINK l _Toc112241836 十二、 產業主要特征分析 PAGEREF _Toc112241836 h 23 HYPERLINK l _Toc112241837 十三、 五種競爭力量分析 P

4、AGEREF _Toc112241837 h 24 HYPERLINK l _Toc112241838 十四、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc112241838 h 39 HYPERLINK l _Toc112241839 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc112241839 h 40 HYPERLINK l _Toc112241840 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112241840 h 41 HYPERLINK l _Toc112241841 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112241841 h 41 HYPERLINK l

5、_Toc112241842 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112241842 h 41 HYPERLINK l _Toc112241843 十七、 發展規劃 PAGEREF _Toc112241843 h 52 HYPERLINK l _Toc112241844 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112241844 h 59 HYPERLINK l _Toc112241845 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112241845 h 61項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目選

6、址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約40.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21741.16萬元，其中：建設投資16409.57萬元，占項目總投資的75.48%；建設期利息336.75萬元，占項目總投資的1.55%；流動資金4994.84萬元，占項目總投資的22.97%。（六）資金籌措項目總投資21741.16萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）14868.81萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6872.35萬元。

7、（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：44400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：35415.40萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6574.56萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.20%。5、全部投資回收期（Pt）：5.91年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：17168.14萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積26667.00約40.00畝1.1總建筑面積48528.67容積率1.821.2基底面積15466.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝396.922總投資萬元21741.16

8、2.1建設投資萬元16409.572.1.1工程費用萬元14072.522.1.2工程建設其他費用萬元1815.732.1.3預備費萬元521.322.2建設期利息萬元336.752.3流動資金萬元4994.843資金籌措萬元21741.163.1自籌資金萬元14868.813.2銀行貸款萬元6872.354營業收入萬元44400.00正常運營年份5總成本費用萬元35415.406利潤總額萬元8766.087凈利潤萬元6574.568所得稅萬元2191.529增值稅萬元1821.0410稅金及附加萬元218.5211納稅總額萬元4231.0812工業增加值萬元13943.3513盈虧平衡點萬元

9、17168.14產值14回收期年5.91含建設期24個月15財務內部收益率22.20%所得稅后16財務凈現值萬元7691.85所得稅后穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。但是，有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會而不得不因此采用相對保守的穩定性戰略態勢。下面分別討論一下企業采用穩定型戰略的外部環境和企業自身實力的適用條件。1、外部環境外部環境的相對穩定性會使企業更趨向于穩定戰略

10、。影響外部環境穩定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業的增長速度也降低，這就會使得該產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以適應外部環境。（2）產業的技術創新度。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系

11、列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定的話，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品生命周期或行業生命周期。對于處于行業或產品的成熟期的企業來說，產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，新產品的開發和以新技術為基礎的新產品的開發難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業的競爭地位都趨于穩定，這時提高企業的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所屬的行業的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業所處的競爭格局相對穩定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業績改變，則企業采用穩定型戰略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰略所

12、帶來的業績增加往往是不如人意的。2、企業內部實力當外部環境較好，行業內部或相關行業市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，但這不意味著所有的企業都適于采用增長型戰略。如果企業資源不充分，如資金不足、研發力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰略。在這種情況下，企業可以采取以局部市場為目標的穩定型戰略，以使企業有限的資源能集中在自己有優勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環境相對穩定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業都應當采取穩定型戰略，以適應外部環境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場

13、上集中自身的資源，以求穩定型戰略。當外部環境不利時，如行業處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業可以采用一定的穩定型戰略；而對那些資源不夠充足的企業，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優勢，那么也可以考慮采用穩定型的戰略。穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無

14、變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業

15、持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在

16、市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。增長型戰略的定義與特征增長型戰略，又稱為

17、擴張型戰略或發展型戰略。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征。（1）實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經

18、濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰略態勢的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境并使之適合自

19、身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。增長型戰略的適用條件在動態的競爭環境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境生存并發展。企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰略與其企業生存發展和經營者自身的利益相關。但增長型戰略的使用還存在著一定的誤區，增長型戰略容易忽視企業發展中的一些問題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產

20、業經濟狀況。企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。（2）增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因

21、而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由于采用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：如果企業在實行增長型戰略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰略的合適性還要分析公司的企業文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就

22、要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這里要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業文化決定企業戰略。增長型戰略遵循這樣一種思路：首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；其，次，如果所在的行業仍有前途，重新整合供應鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性，考慮通過一體化增加新業務；最后，如果原來的經營框架已無法發展，或有更好的機會，也可以考慮發展與目前業務無關但是有很強吸引力的業務，實現多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰略：密集發展戰略、

23、一體化成長戰略（縱向、橫向）和多元化戰略。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行

24、評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳

25、戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任，顧客希望能夠得到物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希

26、望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后選定的戰略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度集權的企業里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一

27、把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務進行整合，便成為聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而

28、不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯想并擔任重要職務。企業戰略決策者的影響1、企業戰略決策者對待外部因素的態度沒有任何企業能夠離開外部環境而獨立存在，因此，企業的戰略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環境的影響。由于外部環境中的關鍵因素會對企業各戰略、方案產生較大的影響，所以企業戰略決策者在進行最終戰略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業外部環境中各利益集團的壓力，考慮企業的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機構等對企業的期望與態度。同時，外部環境這一客觀現象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環境的態度影響著戰略

29、的選擇。處于同一環境的同一公司，如果由不同的戰略決策者來進行戰略選擇，戰略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創建了微軟公司，其發展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業戰略決策者對待風險的態度由于戰略是對未來的一種規劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰略在實施完成之前都會有風險，戰略決策者對風險的態度也影響著戰略選擇的決策。如果戰略決策者樂于承擔風險，企業通常會采取進攻性的戰略，投資于高風險的項目以此來獲得較高的收益，企業也因此會得到發展的機會。現在出現的眾多民營航空公司的戰略決策者多數都屬于這

30、一種類型。如果戰略決策者認為冒較高的風險會對企業造成較大的損失，需要減低或回避風險的話，企業通常會采取保守型的戰略使公司在穩定的產業環境中發展，而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很多老字號企業諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰略來使企業長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態豪賭于高科技生物產品最終創造了輝煌的巨人集團。3、企業戰略決策者的需要和價值觀戰略決策者的需要和價值觀對企業戰略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰略決策者都有自己對發展戰略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯系的。一個極有吸引力的戰略方案如果不

31、能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很小；相反，即使是一個較差的戰略方案，如果能夠很好地滿足戰略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個航空公司的戰略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。外部環境分析的方法外部環境總是處于不斷變化和發展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發展，環境變化的頻率越來越快，影響企業的各種因素不僅更加復雜多變，而且數量也在

32、不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度。可見，在全球市場和產業發展的波動性日益增大的情況下，外部環境分析已成為戰略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業應對外部環境有一個充分的了解，對環境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續的過程，包括四個方面：搜索、監測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環境各個方面的調查研究。通過搜索，企業能夠辨認出總體環境潛在變化的早期信號，了解正在發生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環境搜索對那些處在劇烈變化環境中的企業尤為重要。6

33、、監測監測，即持續觀察環境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現重要的趨勢。成功的監測關鍵在于對不同環境事件的洞察力。7、預測預測是指根據所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監測到的變化和趨勢將會發生的變化和發生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據環境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環境變化和趨勢對企業戰略管理的影響程度。通過搜索、監測、預測，戰略制訂者可以大致了解總體環境，而評估就是要明確這些信息對企業的意義。外部因素評價矩陣

34、外部因素評價矩陣可以幫助戰略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環境的因素。因素總數在1020之間，包括企業所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業先行的戰略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1

35、表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數相加，以得到企業外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據上述評價過程可知，對于任一企業來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業在整個產業中對現有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業的戰略不能利用外部機會或規避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業處于平均水平。產業主要特征分析通常我們會給產業下這樣一

36、個定義：產業由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以致它們為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業在結構、側重點、顧客群體、優勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產業之中的企業在制訂戰略的時候必然要受到產業特征的影響，所以我們在進行產業環境分析時，首先要從整體上把握產業的主要經濟特征。概括某一產業的特征應考慮以下因素。（1）市場規模（市場的量、值、比重和結構）。（2）市場競爭的范圍是當地性、區域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產業在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期

37、、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產業的競爭態勢：產業中主要競爭對手的狀態（業務范圍、市場占有率、優勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等）；產業的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產業中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應。（8）產業中的企業在生產、采購、銷售等方面能否實現規模經濟，以及是否具有學習，及經驗效應的優勢。（9）產業的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。（10）產業的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業中的競爭遠不只在現有企業間進行，

38、而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現有企業之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產業的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業在產業中的競爭優勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產業的總體贏利能力較低，導致許多企業紛紛退出該產業；相反，當競爭不激烈時，產業的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業紛紛進入。當然，對于不同的企業來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業經營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項

39、進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業但是有能力進入該產業的公司，是現有企業潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業帶來新的生產能力、新的資源，同時他們也希望在已被現有企業瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業進入一個產業是因為該產業中的某些企業正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業都能進入，產業內的現有企業通常會試圖阻止潛在競爭者進入本產業。因為競爭者越多，現有企業越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現有企業的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（

40、1）規模經濟規模經濟是指當企業一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低的現象。規模經濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規模投資相對應的高風險，此外，產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現有企業的報復；如果規模較小，它們又會處于缺乏成本優勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規模經濟可以通過各種商業活動達到。（2）產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現有企業因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業的產品是獨特的。差異化產品通常體現為特定的品牌，顧客往往對現有

41、品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現有企業競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產品牌電腦，首先想到的就是聯想。因為聯想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業帶來了持久的競爭優勢，這種優勢有利于企業獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產業中，競爭就

42、意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產業中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產業很有吸引力，企業也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產業的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產業的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規模又令業外人士望而卻步。（4）轉換成本轉換成本是指顧客從現有企業的產品轉向新企業產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換

43、成本太高，消費者往往就會被鎖定在現有企業所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩固，轉換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統轉向另一種操作系統通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現在某人使用的是微軟的Windows操作系統以及配套的應用軟件，他要轉換為其他操作系統的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統，重新購買與該系統兼容的應用軟件，在這種情況下絕大多數人是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業，需要確保其產品的分銷渠道。分銷

44、渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業已經把理想的分銷渠道占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規模無關的成本優勢現有企業可能擁有新進入者難以復制的成本優勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現有企業的這些成本優勢，但這樣又會增加企業的成本、減少利潤。這些優勢大多與企業的規模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優勢無關的因素。（1）專利和專有技術。在很多產業中，企業為了獲得競爭優勢，自主研發新技術，這些技術獲得專利法保護

45、，為企業帶來競爭優勢。例如，微軟由于開發的Windows操作系統而獲得專利，使其擁有了持續的競爭優勢，基本上壟斷了計算機操作系統市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入，新進入者無論是開發潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優勢。原材料是制造企業生產的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業最后的獲利能力。購買到優質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業的成本優勢。但對于新進入者來說，現有企業已經占據了優質的原材料，而且也與供應商建立了良好的關系，要取得原材料來源優勢并不是在短時間內就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業來說是至

46、關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創建初期，選擇在偏遠的中小城鎮開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪的成功奠定了基礎。（4）學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業的單位生產成本隨著企業經驗的增加而降低。現有企業在經營中積累的經驗有利于形成成本優勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業（如金融、航空、能源、交通、醫藥等）及對財政收入有重要貢獻的產業實行嚴格的控制。另外一些公共事業，如新聞媒體等行業政府也會限制進入。2、現有企

47、業報復的預期潛在進入者會對現有企業的競爭地位和贏利水平造成威脅，現有企業勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優勢地位。如果進入者認為現有企業采取強有力的手段反擊而使本企業陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現有企業總是會對進入者發出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現的，只有當現有企業擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現。（二）現有企業之間的競爭一般來說，同一產業內的企業都是相互制約的，一個企業的行為必然會引起產業內企業間的競爭。現有企業間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活。現有企業間的競爭常常表現

48、在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現這些情況意味著產業中現有企業間的競爭加劇。1、現有競爭者數目眾多，且規模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數目越多，市場上就越容易出現創造性的戰略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數企業在規模和生產能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰。2、產業的增長緩慢在產業快速增長時，市場上的業務量往往很大，企業只需要跟上產業發展的速度，發揮各自的優勢，即使市場份額不變，自身也可以發展。這時，企業間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業已經處于成熟階段，市場需求增長緩

49、慢，各企業為了爭取有限的市場份額，就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業盡量利用其生存能力，以更大的產出來分攤成本，此時，市場上出現供大于求的情況，企業出現剩余產能，這時，企業不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產業內形成激烈的價格大戰，導致產業的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時，他會一直忠誠地購買此種產品。產業中如果各企業的產品成功的差異化，各自保持自己的特點和優勢，保持各自的市場份額，則企業間的競爭就比較緩和。但如果產業中的差異化較

50、小或趨于標準化，則企業就會將重點放在產品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業為例，現階段，市場上出現的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本，至少能在一定程度上保證企業抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰略利益如果在一個產業中，企業取得成功所獲得的戰略利益較高，那么企業就可能積極采取某種戰略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產業中的其他企業就有可能

51、加入競爭，加劇產業中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業退出某一產業時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業的退出壁壘較高，企業難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產業中的競爭力量，最終影響到整個產業的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關系，它們又將對產業利潤產生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產業經營不成功的企業將會離開本產業。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情

52、況下，當某產業的吸引力較大時，眾多企業紛紛進入，當該產業不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該產業內，企業間的競爭加劇，相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業內現有企業的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格

53、而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高、服務更全面的產品，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產業內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具

54、有很強的討價還價能力，因為對于大多數供應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產品的數量占供應商產出很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價能力。（四）供應商的討價還價能力供應商是產業內企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服，務來影響產業內的競爭企業。如果產業內的企

55、業無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產業的壟斷地位，這類企業憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業的主要顧客。當供應商在眾多產業中銷售其產品而某一產業在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有

56、較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯合。（6）在現有情況下，供應商銷售的產品缺乏有效的替代品，對于產業內的企業至關重要。個人計算機產業是企業依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業一直被英特爾公司壟斷、雖然出現了諸如AMD等競爭對手，但是實力相差很遠，它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產業也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產業的所有公司都與生產替代產品的產業競爭。替代品是指那

57、些來自不同產業的產品或服務，它們具有的功能大致與現有產品相同。替代品的進入必然會對現有企業的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭，報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現有企業帶來很大的競爭壓力，替代品會迫使現有企業為保持一定的銷售額和留住現有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現有產品的價格低，那么現有企業就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力

58、。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產品就要容易得多。總之，替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低，其產生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型為產業中各種競爭力量的系統分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力。互補者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業，兩者結合在一起

59、可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通常互補品生產者與本企業屬于“同路人”，在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、新工藝會影響互補品生產者的相對地位，會導致這一“同路人”與企業分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產業內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說，產業內競爭力量的影響越強，整個產業的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產業內的競爭力量所

60、塑造的市場環境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產業中，進入壁壘很低，供應商和消費者的議價能力都很強，這樣的產業結構顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產業內的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產業的壁壘較高，供應商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產業是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產業分析時必須同時考慮所有的因素，引導戰略制訂者系統地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業的方向發展，幫助企業建立強大的安全優勢來規避競爭力量帶來的威脅。外