1、績效管理必需遵循的“基本法”國內很多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績 效管理應是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵 等內容。專家指出兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效狀況的回 顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的 是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔 導、調整，考察目標完成的狀況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋, 最終才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。假如輔導和反饋 做得到位，

2、在績效年度過程中不斷地監督和開發績效，那么年終的績效評估就只 是一個正式的爭論形式，壓力就會大大削減了。翰威特資深顧問Lucy Zhou這 樣說。分則一：績效目標的分解和制訂這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，打算了企業上 下是否能夠縱向全都地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特- 遠卓在內的絕大多數詢問公司在介紹勝利的績效管理案例時，都不約而同地提 出，整個企業首先要就愿景目標和長期戰略達成共識。把公司的戰略目標從上 向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。Lucy Zhou強調。據調查，戰略目標制訂之后，只有10%的企業能夠按方案實施，而90%則是最 終不了了

3、之。對個人來說，傳統的績效目標設定是依據崗位職責制訂的，有可能 每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰略沒有完 成。這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應是個人績效目標從 公司戰略縱向分解下來。博意門詢問的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來 看，人力資源部門明顯力氣不足，肯定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門 的推動。企業提出的下一年目標，如要提高客戶滿足度、要提高管理力量等等，給員 工的感覺多數比較抽象,沒有為他們的工作供應明確界定，導致了實施上的困難。 聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都進行公司戰略制訂會議和分解會 議，這個會議不是一般的紙上談兵

4、了事，而是從高層到事業部，從事業部到詳細 的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰 略目標深化到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是 KPL 林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也打算著員 工的工作是否能和公司戰略方向保持全都。他以理發店為例解釋說，假如戰略目 標是提高客戶滿足度，吸引更多客源，而把理發師的會員卡推銷數量指標建的權 重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提 高常客數量指標，促使理發師提升客戶滿足度。又比如銷售人員的績效管理，最簡

5、潔的指標當然是銷售額。但依據公司目標 側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指 標權重就應較高；假如近期要求開發新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例 的指標權重。分解指標時，還要綜合考慮業務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標 的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可 能為了提高今年的業績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通 過行為指標讓員工的工作過程符合企業文化和價值觀的約束。在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為大事訪談，探 究該崗位的勝利除了業務指標之外還需要任職者表現什么樣的行為，以及

6、為客戶 供應的增值點何在，據此制訂出一系列行為標簽.可以讓員工了解企業對自己 的行為期望，將其通過合適的方式，肯定程度地聯結到績效考核體系會轉變員工 的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、掌握向服務的轉換等。KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過 程性指標就很難量化，而像客戶滿足度、品牌影響等指標有時不易獵取精確 的數據。企業也不需要盲目地追求量化，林光明提示說：有肯定主觀因素在績 效管理中是難以避開的，為量化而量化，這個指標體系就會簡單而可笑。此外, 詢問顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超 過10項，否則不但重點不突出

7、，管理者也不易于跟蹤輔導。分則二：績效比較和考核績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是經理人對下 屬做考核，下屬賜予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做 法，一般不會采納。傳統的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分凹凸相互比較分出優劣； 而績效管理則是為每個人度身定做，全部人都是和自己的目標比較，看完成狀況 如何。有些企業在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較， 強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。林光明舉例說, 比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就 要在排名中靠后。這是兩種理念的沖突，他

8、認為假如肯定要搞末位淘汰制，員 工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這 明顯不能達到企業促進績效的目的。分則三：績效輔導和跟蹤全部的經理人都必需為自己的下屬輔導，關心他們提高績效。而這一環，正 是目前企業管理者最為欠缺的部分。動態的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而 很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通 了。詢問顧問們感到最無奈的是，詢問項目一結束，似乎這個績效管理工作也 就結束了。企業的績效管理在這個環節中簡潔走入多個誤區。一是持續性溝通不足，在 員工中很難推行。企業往往建立了一套簡單精確的系統，但員工并不了解其用意, 為什么要

9、用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，詳細員工的目標制訂，肯定需 要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙 方共同來完成。動態績效管理注意的是，管理者和員工不是考和被考的關系, 而是一起設計將來，讓員工參加進來，承諾把自己的工作做好。二是中高層管理者的參加感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或 詢問顧問做的事。事實上，詢問顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面供應 關心；人力資源部既不行能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權 監督各部門的實行狀況。很多經理人認為建立起一套系統就可以了，還是把績效 管理看成簡潔的考核。似乎數據都是自動生成的，Lucy

10、Zhou說，年終任憑 打打分，但是沒有管理過程確定會失敗。假如公司的高層領導自己不能以身作 則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成果效考核 只針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成果效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數據的收集，特殊是過程和戰略指標的數據無法順當獲 得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。孫永玲建議，尤其是規 模較大的企業最好要建立紀錄和搜集數據的IT系統，否則手工操作的跟蹤工作 量很大。但她同時強調系統只是一個平臺，管理人員采用平臺進行管理的意識和 力量才是最重要的。分則四：績效激勵和進展獲得考核結果后，還要準時與激勵制度和力量進展方案掛鉤才能發揮作用。績效管理是其他人力資源工作的基礎。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以 此為依據，增加了企業決策的透亮 度；培訓部門能夠獲得比較精確 的信息，分析出員工績效不抱負的欠缺所在，總結優先的培訓需求；在后備干部 隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，由于過去幾年的績效表現 通常預示著將來的潛力進展方向。員工在關心公司達成戰略的同時，個人當然