1、泓域/醫學影像設備項目采購管理方案醫學影像設備項目采購管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112116370 一、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112116370 h 3 HYPERLINK l _Toc112116371 二、 管理的目標 PAGEREF _Toc112116371 h 6 HYPERLINK l _Toc112116372 三、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc112116372 h 8 HYPERLINK l _Toc112116373 四、 什么是項目 PAGEREF _Toc1121

2、16373 h 17 HYPERLINK l _Toc112116374 五、 規劃采購管理 PAGEREF _Toc112116374 h 19 HYPERLINK l _Toc112116375 六、 控制采購 PAGEREF _Toc112116375 h 25 HYPERLINK l _Toc112116376 七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112116376 h 26 HYPERLINK l _Toc112116377 八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112116377 h 28 HYPERLINK l _Toc112116378 九、 超聲核心部件：超聲探

3、頭（壓電晶體+波束合成芯片） PAGEREF _Toc112116378 h 28 HYPERLINK l _Toc112116379 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112116379 h 31 HYPERLINK l _Toc112116380 十一、 投資估算 PAGEREF _Toc112116380 h 32 HYPERLINK l _Toc112116381 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112116381 h 34 HYPERLINK l _Toc112116382 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112116382 h 35 HYPERLINK l

4、 _Toc112116383 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112116383 h 36 HYPERLINK l _Toc112116384 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112116384 h 37 HYPERLINK l _Toc112116385 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112116385 h 38 HYPERLINK l _Toc112116386 十二、 項目規劃進度 PAGEREF _Toc112116386 h 39 HYPERLINK l _Toc112116387 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc11211

5、6387 h 40有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有

6、規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它

7、有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的

8、是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其

9、所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅

10、有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結

11、論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復

12、雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如

13、一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目的一般過程項目管

14、理知識并不是憑空產生的，它是人們在日常活動中不斷總結經驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優化的產物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產物。這樣在學習過程中，就讓大多數并沒有實踐經歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節中，我們就從一般人的直覺經驗開始，對比一個日常生活中可能經歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加

15、旅行的游客大都是沒有過完全相同的經歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業價值。

16、一個項目進行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產品。這種產品可以是物質的，也可以是一項服務，但該產品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的

17、目標包括范圍、時間、成本和質量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質量要求也是和實施代價相關聯的。大多數情況下，質量要求涉及項目實施方的專業領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業。但如果聽任對方提出質量

18、要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發了。出發前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以

19、得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環往復進行的，進行的次數則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以

20、將每個大的景點細化成內部的小景點。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產品范圍，而所有為了完成交付物的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產品范圍和工作范圍的過程，叫做“創建工作分解結構”，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我

21、們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現金有一個很好的預計，防止出現混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目

22、范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續活動。以上信息在我們實際執行項目中會經常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要

23、花費的成本和時間之間的關系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執行。但有過真正旅行經驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能發生的。一個完全計劃好的行動，會被現實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們為意外，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發生，所以事先的計劃

24、還必須考慮發生之后的應急辦法。在現實中，或者由于計劃者缺乏經驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發生，或者不發生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，

25、細化了實現目標的步驟，對非正常情況作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經考慮周全，下一步就可以按計劃出發了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現在的實施狀態是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執行狀態的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，

26、就需要進行干預。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發現得越早，采取后續行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執行中的真實狀態是掌控項目運行狀態的重要環節。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現其目標。項目管理把獲取項目執行的真實信息、評估項目狀態的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發現項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事

27、先約定的話，很可能導致小組長向上描述位置信息時出現問題。所以，項目狀態的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態的溝通過程和項目控制活動是緊密聯系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節內容的基礎。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用

28、完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統大型基建項目，但在一些現代行業也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業而存在，所以我們可以把項目從不同行業的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業的有效管理方法，使得任何行業在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理

29、協會，該協會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們

30、知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分

31、、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相

32、關的，或者說是時間的函數。規劃采購管理規劃采購管理是一個項目的管理過程，它確定項目的哪些需求通過采用組織以外的產品或服務可以得到滿足。這一個過程主要有3個步驟：第一步，確定項目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步，采用哪種方式進行采購。第三步，詳細描述需要采購的產品或服務、采購的數量以及何時進行采購。這些決定的結果就構成了完整的項目采購計劃。（一）自制一外購決策分析規劃采購管理過程最主要的活動就是對項目的各個部分進行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對項目的某一工作范圍，估計內部提供該產品或服務所需要的成本，與外包成本進行比較，選擇兩者中較低的那一種。“自制一外購”決策需要考慮的因素很多

33、。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡單地只考慮成本因素。應該在滿足項目效果因素（范圍和質量）的前提下，追求效率（時間和成本）。特別是質量因素，它往往在項目的晚期才可測量，在項目早期的決策中，因缺乏可信的數據和證據來反映真實的狀況，所以在一些行業中建立了一種獨立的質量評價體系，例如具有全行業通用性的ISO9000和軟件行業的CMM/CMMI，以幫助買方評價賣方滿足要求的能力。換一個角度來理解，我們可以認為一個組織之所以需要把部分工作外包，一個最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內容和范圍內具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方在實現同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長的工

34、作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業CMM模型是美國國防部為了有效地評價軟件供應商水平而建立的一套評價體系。國防部每年都有大量的政府項目需要外包給軟件產品供應商，但同時又被大量低質量的軟件產品供應商所困擾。國防部最終決定讓卡內基梅隆大學軟件工程研究所幫助其建立一套評估軟件開發能力的模型。這套模型可以幫助買方在項目進行之前，更加真實可靠地選擇合格的供應商。事實上，如果一個客觀的評價體系真實而有效，就會大大降低買賣雙方的風險和交易的成本，從而提高整個社會的運行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會導致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態。買方不得不花更大的成本去選擇和評價合適的供應商，即便如此，

35、仍然可能存在較高的風險，甚至可能會使得一些組織由于無法以較低的評價成本選擇到合適的供應商而不得不放棄外包，導致了自身不得不以較低的效率承擔自己并不擅長的工作。這種情況如果在一個社會中普遍存在，那么整個社會的運營效率就是較低的。（二）采購方式和合同類型在確定項目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后，接下來需要細化采用哪種方式來選擇和獲得賣方所提供的產品和服務，并確定適當的合同類型。通常有兩種采購方式：詢價和投標。詢價主要用于采購市場上成熟的“標準產品”，一般是通過對比各個潛在賣方的產品報價來做最后的決定。投標主要用于將項目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應商選擇過程比較復雜，因為它

36、考慮的因素相對較多，而且需要很好地平衡。在規劃采購管理過程中，我們只是確定需要采取的采購方式，以決定后續的采購活動如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權利與義務的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實現承諾。可以說，合同最根本的目的是防止某一方違背承諾，或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產生的損失。換一個角度來理解，合同就是為了降低交易的風險，所以我們在選擇不同種類的合同形式時，最根本的出發點要考慮所承擔的風險水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設買賣雙方是可能不兌現承諾的。顯然，如果我們完全相信雙方會嚴格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙

37、方遵守承諾我們必須假設雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現承諾。合同有4種主要的類型：固定價合同、成本補償合同、單價合同、工時和材料費合同。固定價合同或固定總價合同，指詳細定義產品或服務的固定總價，買方只向賣方支付所約定的固定價格，而并不關心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔了大部分的風險，而買方的風險很小。在有些情況下，也可以在固定總價上增加和某些條款掛鉤的獎勵費用，用于激勵賣方按照買方期望的方式進行。這被稱為固定價加激勵費用。成本補償合同指買方向賣方支付項目的直接實際成本和間接實際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項目

38、直接發生的成本，而且可以通過經濟有效的方式對成本進行追溯。間接成本是指不能通過經濟有效的方式直接追溯到項目上的成本。例如，項目組成員的工資和項目直接相關的差旅費用都是直接成本：項目團隊辦公室所需要的電力、通信等費用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計算。如果項目組僅僅向供應商支付其完成項目工作成本的話，供應商將不會取得利潤，也就沒有承包項目工作的動力，所以成本補償合同都會包含另外一項附加費用作為供應商的利潤。這部分額外支付的附加費用應該作為一種獎勵來促進供應商按照項目組期望的方式來實施項目，同時也影響項目組和供應商所承擔的風險。根據附加費用的計算方式，有三種成本補償合同：成本加獎勵費

39、用合同、成本加固定費用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎勵費用合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本以及事先決定的利潤和激勵費用。一般來說，獎勵費用應該鼓勵賣方為買方節約成本，所以大多數的獎勵費用都是實際成本低于預計成本之間偏差的比例，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上按照預計成本百分比計算的固定費用。大多數情況下，這個附加費用幾乎不會改變，除非出現雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方沒有動力為買方節約成本，反而可能會為了尋求更高的利益而有意

40、抬高項目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數公司會禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關聯方交易中可能會采取這種買方承擔全部風險的合同類型。固定總價合同和成本補償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價格，從而實現不同的買賣雙方風險的承擔水平。單價合同：買賣雙方約定所提供服務或產品的單價，最后按照所發生的實際數量來支付最終的費用。一般這種合同在針對大量購買標準產品或者賣方向買方提供服務的場合下使用。工時和材料費合同：這是相對靈活的合同類型，它考慮了項目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個類型的合同主要適用于對項目范圍無法準確定義，項目的總預算成本無法準確估計的

41、情況。這里對工時的處理是約定一種服務的單價，按照實際發生的情況進行計算。而材料費用則預估一個固定費用，或者在一個約定的上限范圍內按照實際的成本報銷。（三）工作說明書工作說明書是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書，以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產品和服務。如果把這部分項目外購的工作范圍也當做一個項目，那么同樣需要用項目的目標來約定這部分工作要求。顯然，我們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質量和進度要求，但是成本卻可能是雙方經過談判取得一致的結果。控制采購控制采購的目的就是保證賣方的行為和結果符合合同的要求。如果外購的是標準產品，則控制采購主要集中在對交付產品規格

42、的確認和進度實施上。在這種情況下，賣方所執行的合同和其以前的交付合同是類似的，其行為和結果具有很大的可預測性。如果外購的是服務或者定制產品，則控制采購的內容就要復雜、困難得多。賣方的合同執行是一個過程，由于所交付的服務或者定制的產品具有獨特性，這就使得合同在執行的過程中存在一定的不確定性。這種不確定性尤其表現在質量和進度上。在這種情況下，一個好的控制采購實踐就是加入過程內監控，建立對雙方透明的質量保證體系。也就是說，買方的質量保證人員和賣方的質量保證人員共同協作：第，在合同執行初期雙方共同制定合同執行的過程規范和度量體系；第二，合同執行期間，賣方的質量保證人員定期收集項目執行的數據，并向買方的

43、質量保證人員進行匯報；第三，如果合同在執行過程中出現偏差，買方項目管理人員和賣方一起督促解決。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。（二）核心人員介紹1、蔣xx，中國國籍

44、，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。2、田xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。3、林xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程

45、師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、王xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、韋xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。產業環境分析2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險

46、、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。超聲核心部件：超聲探頭（壓電晶體+波束合成芯片）超聲：利用超聲波在人體中傳播時，不同器官的聲阻抗不同而產生不同強度的反射或散射回波，并將這些不同強度的回波轉化成不同亮度的灰階值。全數字彩超則在黑白超聲的基礎上引入

47、了對血液流動或者組織運動的多普勒效應檢測，可以獲得血液流動的方向、速度、流量等信息。上游原材料及核心元件較大影響了超聲定價及毛利率，高端超聲的評價標準（探頭工作頻率、探頭陣元、靈敏度、清晰度等方面）都受到核心部件的影響，高端超聲探頭的價格和單機配置數量顯著高于中低端。超聲探頭：超聲設備成像質量的核心，可將高頻電能轉換為超聲機械能向外輻射，也可接受超聲波并將聲能轉換為電能，換能器為多層結構，經常做成陣列形式，基本結構都是由壓電材料、電極、聲匹配層、聲透鏡、背襯和柔性電路板等組成。據祥生醫療招股書，探頭的技術難點與工藝核心在于“換能器”從陶瓷片經十幾道工序加工得來，影響換能器性能與良率的因素包括幾

48、十項物理和電學參數的綜合平衡（厚度、密度、衰減等）、十幾道工序的累積效應（成型、切割、濺射等）。壓電晶體：超聲探頭的核心是壓電材料，對某些非對稱結晶材料進行一定方向的加壓和拉伸時，表面的兩側將會出現符號相反的電荷，具有此性質的材料稱為壓電材料，分為壓電晶體（單晶體），經過極化的壓電陶瓷（多晶體，主要有鈦酸鋇及當前應用最廣的PZT）、高分子聚合物和復合材料。單晶材料由于相比傳統的壓電陶瓷材料具有更優異的壓電性能，單晶體技術具有良好的極向性且比傳統的PZT陶瓷效率提高85%，可以極大地提高換能器的靈敏度，提升圖像分辨力和穿透力，改善信噪比。但單晶材料脆性大，制造工藝復雜，難度和成本都很高。我國壓電

49、陶瓷生產企業數量不斷增加，據新思界，京都陶瓷、日本村田、德國愛普科斯、摩根公司等國外企業憑借技術、質量、品牌等優勢占據高端壓電陶瓷市場主要份額，國內企業目前多不具備與國際企業相競爭的能力。超聲波束合成器：醫學超聲成像的核心環節之一，包括發射和接收波束合成器，用來實現電子聚焦和控制多陣元換能器的聲束，包括對超聲探頭進行激勵并產生超聲波的方式（發射序列）、對組織反射回來的超聲波進行接收的方式（接收序列）以及相應的圖像重建方法。高質量的超聲成像序列與圖像重建方法是后續進行B超成像、血流成像、彈性成像、超分辨率超聲成像、超聲腦功能成像的前提。根據應用，一維（1D）陣列換能器包括線性陣列、彎曲線性陣列和

50、相位陣列，主要區別在于光束成形結構、成像范圍和圖像分辨率。此外，由超過2000個元件組成的最新2D陣列換能器可支持實時三維（3D）成像。在使用陣列式換能器時，需要通過波束形成技術，采用電子聚焦、變跡及方向控制等技術來形成指向特性良好的聲束。數字波束合成器通常在具有極高的計算能力的FPGA、DSP、PC或GPU（圖形處理單元）中實現，在高端超聲系統中，256個換能器元件形成一個聚焦光束，以獲得精細分辨率圖像，因此高端波束合成器所需的計算能力相當復雜。據思宇器械觀察，由于波束合成器設計的重要性和復雜性，大多數超聲公司都有自己的IP。部分低端機型采用的單片機芯片，已經可以實現國產，而中高端機型所采用

51、的FPGA芯片需要外購，僅掌握在四家海外企業中：Xilinx、Altera、Lattice和Microsemi。海外高端IP的設計由于專利及與代工廠合作協議保護，國內獲得時間滯后，因此整體落后進口廠商。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公

52、司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。投資估算（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深

53、度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資25236.86萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計21139.78萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為11320.51

54、萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為9204.75萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為614.52萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3592.89萬元。（五）預備費本期項目預備費為504.19萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用11320.519204.75614.5221139.781.1建筑工程費11320.5111320.511.2設

55、備購置費9204.759204.751.3安裝工程費614.52614.522其他費用3592.893592.892.1土地出讓金2100.072100.073預備費504.19504.193.1基本預備費237.87237.873.2漲價預備費266.32266.324投資合計25236.86（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款13783.91萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息337.71萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息337.71337.710.001.1.1期初借款余額13783.911.1.2當期借款13783.9113783.910.001.1.3當期應計利息337.71337.710.001.1.4期末借款余額13783.9113783.911.2其他融資費用1.3小計337.71337.710.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計337.71337.710.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營