1、泓域/人形機器人公司企業經營戰略規劃人形機器人公司企業經營戰略規劃xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112185653 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112185653 h 3 HYPERLINK l _Toc112185654 二、 外部環境分析 PAGEREF _Toc112185654 h 5 HYPERLINK l _Toc112185655 三、 內部環境分析 PAGEREF _Toc112185655 h 19 HYPERLINK l _Toc112185656 四、 企業經營戰略環境的特點 PAGEREF _Toc1

2、12185656 h 23 HYPERLINK l _Toc112185657 五、 企業與經營戰略環境的關系 PAGEREF _Toc112185657 h 25 HYPERLINK l _Toc112185658 六、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析 PAGEREF _Toc112185658 h 27 HYPERLINK l _Toc112185659 七、 環境引力與企業實力的對比分析法 PAGEREF _Toc112185659 h 32 HYPERLINK l _Toc112185660 八、 戰略經營領域結構 PAGEREF _Toc112185660 h 3

3、2 HYPERLINK l _Toc112185661 九、 戰略經營領域的概念 PAGEREF _Toc112185661 h 34 HYPERLINK l _Toc112185662 十、 產品壽命周期階段的劃分 PAGEREF _Toc112185662 h 35 HYPERLINK l _Toc112185663 十一、 產品壽命周期的含義和實質 PAGEREF _Toc112185663 h 36 HYPERLINK l _Toc112185664 十二、 技術條件 PAGEREF _Toc112185664 h 37 HYPERLINK l _Toc112185665 十三、 銷售

4、可能性 PAGEREF _Toc112185665 h 37 HYPERLINK l _Toc112185666 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112185666 h 37 HYPERLINK l _Toc112185667 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112185667 h 39 HYPERLINK l _Toc112185668 十六、 未來全球存在大量勞動力缺口，人形機器人有望成為解決方案 PAGEREF _Toc112185668 h 41 HYPERLINK l _Toc112185669 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc11218566

5、9 h 42 HYPERLINK l _Toc112185670 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112185670 h 43 HYPERLINK l _Toc112185671 十九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112185671 h 54 HYPERLINK l _Toc112185672 二十、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112185672 h 61 HYPERLINK l _Toc112185673 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112185673 h 62項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于

6、xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約55.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24590.36萬元，其中：建設投資18730.51萬元，占項目總投資的76.17%；建設期利息190.61萬元，占項目總投資的0.78%；流動資金5669.24萬元，占項目總投資的23.05%。（六）資金籌措項目總投資24590.36萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）16810.24萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7780.12萬元。（七）

7、經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：50700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：38507.17萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8940.60萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：29.37%。5、全部投資回收期（Pt）：4.84年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：15493.44萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36667.00約55.00畝1.1總建筑面積63981.95容積率1.741.2基底面積20900.19建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝322.682總投資萬元24590.362.1

8、建設投資萬元18730.512.1.1工程費用萬元16197.782.1.2工程建設其他費用萬元2017.692.1.3預備費萬元515.042.2建設期利息萬元190.612.3流動資金萬元5669.243資金籌措萬元24590.363.1自籌資金萬元16810.243.2銀行貸款萬元7780.124營業收入萬元50700.00正常運營年份5總成本費用萬元38507.176利潤總額萬元11920.807凈利潤萬元8940.608所得稅萬元2980.209增值稅萬元2266.9210稅金及附加萬元272.0311納稅總額萬元5519.1512工業增加值萬元18166.4313盈虧平衡點萬元15

9、493.44產值14回收期年4.84含建設期12個月15財務內部收益率29.37%所得稅后16財務凈現值萬元15967.42所得稅后外部環境分析（一）宏觀環境分析企業的宏觀環境分析常常通過政治、經濟、自然生態、社會和技術五個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業的影響，這種分析法通常稱為PEEST分析法。1政治因素政治因素指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨的性質、政府的方針政策、國家法律和法令等。例如，我國的產業政策、人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、金融與貨幣政策等，都給企業研究經濟環境

10、、調整自身的經營目標和產品構成提供了依據。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對企業的經營管理活動有著不同的限制和要求。同一個國家在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的政策傾向也是不斷變化的。由于政治環境中的許多因素都是以法律的形式出現的，因此，與企業相關的社會法制系統及其運行狀態就構成了企業的法律環境，如國家法律規范、國家司法執法機關等要素。法律環境對企業的影響方式是由法的強制性決定的，它對企業的影響具有剛性約束的特征。對企業來說，法律是評判企業經營活動的準則，只有依法開展經營活動，才能受到國家法律的有效保護。例如，在企業廣告方面，一些國家禁止電視廣告，或者對廣告播放時間和廣告內容有

11、限制。德國不允許做比較性廣告和使用“較好”“最好”之類的廣告詞；許多國家不允許做煙草和酒類廣告等。這些特殊的法律規定，是企業特別是進行國際營銷的企業必須了解和遵循的。政治環境是一種強有力的環境，對企業來說一般是不可控的，同時，它對企業的影響又往往是根本性的。任何企業只能適應之，而不能改變之，所以，它是企業環境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，調節著企業經營活動的方向，法律則為企業規定商貿活動行為準則。政治與法律相互聯系，共同對企業經營活動發揮影響和作用。2經濟因素經濟因素是影響企業經營活動的主要環境因素，它不僅是企業重點關注的因素，對非營利性組織來說也是至關重要的。經濟因素直接決定和影

12、響著企業戰略計劃的制訂。例如，國家經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多關系國計民生的企業的財政支持。為此，密切關注經濟因素的動態是企業經營者的重要任務。依據經濟因素對企業作用的不同，可以分為宏觀經濟因素（間接經濟因素）與微觀經濟因素（直接經濟因素）兩類因素。（1）宏觀經濟因素。宏觀經濟因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。不同的經濟體制對企業經營活動的制約和影響不同。經濟發展的繁榮程度既影響著企業發展的機會，也影響著消費者收入的高低。經濟發展階段不同，居民的收入不同，顧客對產品的需求也不一樣，從而會在一定程度上影響企業的營銷。同

13、理，一個國家的經濟結構、產業布局、資源狀況對企業的投資方向、目標市場以及營銷戰略的制定等都會帶來巨大影響。（2）微觀經濟因素。微觀經濟因素主要包括消費者收入的變化、消費者支出模式的變化、消費者儲蓄和信貸情況的變化等因素消費者收入是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力只是收入的一部分。由此，還需要區分消費者收入中可支配收入與可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消費者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入。可任意

14、支配；收入是指可支配收入減去消費者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費、分期付款、抵押貸款）所剩下的那部分個人收入。隨著消費者收入的變化，消費者支出模式會發生相應變化，繼而使一個國家或地區的消費結構也發生變化。西方一些經濟學家常用恩格爾系數來反映這種變化。恩格爾系數表明，在一定的條件下，當家庭個人收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于用于教育、醫療、享受等方面的開支增長速度。食物開支占總消費量的比重越大，恩格爾系數越高，生活水平越低；反之，食物開支所占比重越小，恩格爾系數越小，生活水平越高。消費支出模式也會受到家庭生命周期的階段影響。如沒有孩子的年輕人家庭與有孩子的家庭，消

15、費結構會有較大差別。消費者個人收入不可能全部花掉，總有一部分以各種形式儲蓄起來，這是一種推遲了的、潛在的購買力。儲蓄越多，現實消費量就越小，但潛在消費量越大；反之，儲蓄越少，現實消費量就越大，但潛在消費量越小。企業經營者應當全面了解消費者的儲蓄情況，尤其是要了解消費者儲蓄目的的差異。3生態資源因素生態資源因素指地理位置、氣候條件和資源狀況等自然因素。相對于其他宏觀環境因素而言，生態資源環境是相對穩定的。生態資源因素供應是企業進行生產經營活動所不可缺少的物質技術條件，與企業的位置選擇、資源供應、產品輸出、設備和生產技術的應用等有著緊密的關系。企業活動的地理位置決定了與原料產地或產品銷售市場的距離

16、，也就決定了資源獲取的難易程度和運輸成本。比如，我國沿海地區的開放政策吸引了大批外資，促進了投資環境的改善，給這些地區的各類企業提供了充分的發展機會。隨著社會經濟和技術的發展，自然資源環境不論是從法律的角度還是從企業的社會責任角度來說，都將成為企業必須關注的問題。一些企業在生產經營過程中使用和消耗大量的原料、材料、輔料和能源動力，但普遍又存在利用率低下的現象，因此，對于任何企業來說，有效地利用、開發自然資源（如礦藏、水資源、森林資源、水生資源等），更好地保護環境，進行資源綜合利用的探索與研究，就成為非常重要的內容。4社會文化因素社會文化是一個涵蓋面非常廣泛的概念，是一種復雜的總體，構成社會文化

17、環境的要素包括民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平、人口規模、年齡結構、收入水平、消費結構、人口流動性等。社會文化因素是影響企業經營活動諸多變量中最復雜、最深刻、最重要的變量。它影響和制約著人們的消費觀念、需求欲望及特點、購買行為和生活方式，對企業經營行為產生直接影響。這其中，價值觀念、教育水平、文化傳統、宗教信仰等對人們的約束力往往比法律的約束力要大得多，所以，企業經營活動要重點關注這些因素的影響作用。（1）價值觀念。所謂價值觀念是指生活在某一社會環境下的多數人對事物的普遍的態度和看法，它的形成與個人所處的社會地位、心理狀態、時間觀念以及對變革和對生活的態度有關。不同價值觀的人具

18、有不同的生活習性和方式、不同的追求，這就必然導致不同的消費偏好、不同的購買行為。（2）教育水平。指消費者受教育的程度。不同的文化修養表現出不同的審美觀，購買商品的選擇原則和方式也不同。一般來講，教育水平高的地區，消費者對商品的鑒別力強，容易接受廣告宣傳和接受新產品，購買的理性程度高。因此，教育水平高低影響著消費者心理、消費結構，影響著企業營銷組織策略的選取，以及銷售推廣方式方法的差別。（3）文化傳統。指一個民族的文化傳統和風俗習慣。不同的民族有著不同的傳統習慣，這就造成了不同的消費觀念、不同的需求、不同的購買行為。例如，華人的春節和西方人的圣誕節是兩種有著不同文化背景的消費高峰期，不同的節日風

19、俗使他們的節日消費各具特色。再如，由于古文化中對牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。還有，中華民族對龍鳳呈祥、松鶴延年的美好祈盼，在消費者對產品設計、包裝、商標、色彩和推銷方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各國各民族都有一些認為吉祥或忌諱的數字。了解這方面的知識，將給企業經營工作帶來方便。（4）宗教信仰。在人類社會，宗教是一種很突出的文化現象。在具有宗教信仰的目標市場上，宗教信仰對經營活動的影響往往是巨大的。不同的宗教有著不同的價值觀和行為準則，從而影響著人們的需求動機和購買行為。在進行社會文化環境分析時，還需要著重研究亞文化群的動向。所謂亞文化群是指那些有著共同生活經驗或生活環境的人類群體，如青

20、少年、知識分子等。每一種文化內部都包含若干亞文化群，這些亞文化群的信念、價值觀和風俗習慣既與整體社會文化相符合，又因為他們各有不同的生活經歷和環境，而表現出不同的特點。這些不同的人群也是消費者群，根據各亞文化群所表現出來的不同需求和不同消費行為，企業經營者可以選擇這些亞文化群作為目標市場。社會文化因素的影響深遠而廣泛，在國際經營活動中尤其如此。企業的國際化經營是跨國界、跨文化的活動，不同國家文化差異對其影響很大，如在本國市場上成功的經營策略在異國他鄉的文化中可能行不通，甚至會被當地人厭惡或抵制，這就需要企業經營者仔細分析，并在充分尊重文化的基礎上，有創新地實現跨文化經營。5技術因素技術因素不僅

21、僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。技術對企業及其經營活動具有重要的影響。20世紀人類取得了一系列科學技術的輝煌成就，并形成了電子信息、生物技術、新材料技術、航天航空、原子能等高技術領域和高技術產業，其中對經濟和社會影響面最廣、影響力最大是電子信息技術，它使得人類正以驚人的速度走出工業文明，步入信息時代。信息時代的來臨不僅改變著人們的生產方式和生活方式，而且改變著人們的思維方式和學習方式。信息技術使管理系統實現了集成化和一體化，改善了企業內外整體管理的水平。（二）行業環境分析每一個企業都歸屬于一定的行業。行業的興衰存亡，對企

22、業的生產經營活動有著直接影響。因此，需要對企業所處的行業環境進行認真的分析與研究行業環境分析實質上就是對市場商品供給狀況的分析，即對同類產品或功能相同產品的所有生產廠家供應市場的分析，目的是明確行業的總體情況及其發展趨勢，把握競爭的態勢，從中發現企業生存和發展的機會，為企業制定正確的戰略決策提供依據。行業環境分析的主要內容有：1行業的現狀及前景分析首先要明確行業的現狀及發展前景，以便從總體上把握行業的基本情況，主要從四個方面進行分析：（1）行業的壽命周期分析。行業同產品一樣，也有壽命周期。其壽命周期也由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期構成。行業的壽命周期是由社會對該行業的產品需求狀況決定的。當這

23、種需求消失時，整個行業也就隨之消失。例如：鋼鐵行業是第二次技術革命浪潮中出現的行業，目前被稱為“夕陽產業”，至少已處于成熟階段，甚至有人認為已進入衰退階段。再比如電子行業、信息產業等目前基本上處于成長階段，而生物工程等則處于幼稚期。分析行業所處的壽命周期，可以對該行業的現狀及前景有一個基本的了解。（2）行業規模分析。即明確行業規模與社會需求之間的關系，如社會對本行業的產品或服務的需求總量的多少，行業目前總的生產能力（設計能力、實際能力）的大小，行業規模與社會對本行業產品或服務需求的對比等，這其中要重點分析行業內居領導地位的大型企業的經營狀況、經營戰略、技術水平和產品特色等，因為它們的行動對全行

24、業的發展及利潤起主導作用。（3）行業的技術狀況分析。重點分析本行業總體技術水平狀況、發展方向、技術革新的速度等。（4）行業內戰略集團分析。行業中的企業在彼此競爭的同時，又相互配合，即有競合性的特點，由此形成了戰略集團。不同戰略集團之間由于經濟效益不同，采用的戰略也就存在對抗的關系。同一戰略集團的各個企業由于競爭優勢上的不同，也存在競爭關系。了解行業內戰略集團的結構，了解它們之間的相互關系，有利于分析行業的狀況。2行業競爭結構分析行業中的競爭狀況，是行業環境分析時必不可少的內容。沒有競爭就沒有戰略。美國哈佛大學的著名戰略學家邁克爾波特教授為分析行業競爭提出了“五力分析模型”，即對現有競爭者、潛在

25、競爭者、替代品生產者、購買者、供應商這五種力量進行分析，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。（1）現有競爭者之間的抗衡一個行業中，企業最先關注的是現有的競爭對手，以及競爭對手所采取的競爭行動、發展動向等，這是企業制訂自身戰略計劃、調整自己的經營策略，繼而保證在競爭中時時處于主動和優勢地位的重要條件。（2）潛在進入者的威脅。行業的新進入者一方面可能引進新的業務能力，帶有獲取市場份額的欲望，另一方面也可能帶來可觀的資源，其結果是其價格可能會被壓低或導致該行業內企業的成本上升、收益下降。在企業為實現未來戰略目標而進行戰略選擇時，來自潛在進入者的威脅就成為重要因素。忽視這一點，可能導致的

26、是戰略選擇的失誤以至于戰略計劃的落空。（3）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業的產品具有同樣功能的其他產品。替代品往往代表著行業內的發展方向。如果替代品真正被市場接受與認可，并成為發展趨勢，在某種程度上也就意味著行業發展的新動態出現，這直接威脅著原有產品的生產者。不考慮行業的這一變化因素，企業制訂的戰略計劃同樣不具有現實意義。（4）供應商的議價能力。供應商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于它們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要或

27、者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。（5）購買者的議價能力。購買者主要通過壓低價格、要求較高的產品質量或更多的服務項目等手段，來影響行業中現有企業的盈利能力。影響購買者議價能力的因素主要包括：買主數量、購買量、可替代產品的數量、買方選擇替代產品的成本等。例如，在汽車行業中，汽車生產商對零部件供應商的議價能力很強，因為汽車生產商是大買家，通常有好多個零部件供應商可供選擇，其替代成本相對較低。而在個人電腦業，由于較高的替代成本，電腦生產商相對操作系統軟件商（例如微軟）的議價能力就很低。通過對本行業五種競爭力量狀況的調研和科學分析，可為企業管理者制定競爭戰略提供客觀

28、依據。（三）微觀環境分析微觀環境是指對企業經營活動構成直接影響的各種外部力量，包括供應者、中介機構、顧客、競爭者和各種公眾。1供應者供應者是指向企業提供生產產品所需資源的企業或個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務、資金等。他們同企業達成協作關系，所提供資源的質量、價格和供應量，直接影響著企業產品的質量、價格和利潤。企業應從多方面獲得供應，而不可依賴于單一供應者。2中介機構中介機構是指在企業把產品送到最終購買者手中的過程中給予幫助的有關機構，包括實體分配機構（批發零售環節）、營銷服務機構（廣告公司等）和金融中介（銀行、保險公司等）。這些都是企業經營活動過程中不可缺少的中間環節，企業必須處理好與

29、各種中介機構的關系。3顧客顧客是企業服務的對象，是企業的“上帝”。企業需要仔細了解自己的顧客需求。不斷變化和不斷發展的顧客需求，要求企業將不斷更新的產品提供給顧客。4競爭者即指企業面對著的一系列競爭者。每個企業的產品在市場上都存在數量不等的業內產品競爭者。企業的經營活動時刻處于業內競爭者的干擾和影響下。因此，在激烈的市場競爭中，企業必須加強對競爭對手的研究，時刻關注競爭者的經營變化，以便采取有效的戰略謀取勝利，不斷鞏固和擴大市場。5公眾企業所面對的公眾主要有：（1）政府。指有關政府部門。企業在制訂戰略計劃時，必須考慮政府的發展政策，并處理好同有關政府部門的關系。（2）媒介公眾。指報社、電臺、電

30、視臺等大眾傳播媒介。這些團體對企業形象的正反面宣傳有著舉足輕重的作用。（3）金融公眾。指關心并可能影響企業獲得資金能力的銀行、保險公司、投資公司、證券公司等。（4）群眾團體。如消費者組織、勞動權益保護組織、未成年人保護組織及群眾團體等。它們是企業必須重視的力量，需要重視它們的社會影響力，關注并尊重它們的活動。（5）社區公眾。指企業所在地附近的居民和社區組織。企業的經營活動不可避免地要與他們發生聯系，為此，要維護好與社區公眾的關系。（6）一般公眾。企業的“公眾形象”即一個企業在一般公眾心目中的形象，它對企業的經營發展是至關重要的。企業需要了解一般公眾對它的產品和活動的態度，爭取在公眾心目中建立良

31、好的企業形象。內部環境分析企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。內部環境是企業活動的基礎，也同樣是制定企業戰略的出發點、依據和條件。孫子兵法中曾講過：“知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”企業內部環境或條件分析的目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。這有助于企業制訂有針對性的戰略計劃，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢，揚長避短。企業內部環境分析的內容包括很多方面，如企業管理水平、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分

32、析等。按企業的成長過程，內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。一般情況下，主要從以下兩個方面進行分析：（一）企業一般情況分析一般情況的分析包括以下內容：1. 企業管理水平分析企業管理水平的高低直接影響著企業的運營效率，而管理水平取決于一系列的因素，其中包括各級管理者的綜合素質、管理知識與管理技能，企業組織機構狀況、管理制度建立、管理職能設置等，分析要從這些方面入手。2企業發展情況分析分析企業總體發展水平是處于上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。3.企業技術素質分析分析企業設備、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平，技術人員和技術工人的能級結構等是高還是低，機器設

33、備的役齡結構和工藝結構是否合理等。1. 企業生產條件分析分析企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需要，生產能力結構與市場需求結構是否相適應，生產計劃、現場管理等水平是高還是低。2. 企業資源情況分析包括人、財、物各種資源的情況。如：分析企業的管理人員、技術人員和企業員工的整體素質、工作效率、人數結構等；分析企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益等；分析企業的原材料及零部件的可靠性、及時性，企業設備的新舊程度、先進程度、利用程度，企業生產所需煤、氣、電等其他能源的供應狀況等。（二）企業經營實力分析企業是否存在優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：1.

34、產品競爭能力分析主要對產品素質高低進行分析，即分析產品的品種、質量、成本、價格、交貨期、商譽、商標、包裝等要素的水平是否符合顧客的需要，是否比對手高出一籌。2. 技術開發能力分析即企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。如果企業技術素質高、技術隊伍整齊、技術裝備程度高，開發新技術和新產品就比較容易，開發能力就比較強，就容易不斷地開發出新技術和新產品，爭取“以新取勝”。3. 生產能力分析企業開發出適銷對路的新產品后，還要保證有足夠的生產能力可以將之生產出來。因此，需要對企業的生產規模及其能力結構進行分析。一是對產品生產的各個工藝階段的能力進行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱環節，需要采取哪些措施填

35、平補齊；二是生產多種產品時，對各種產品的生產能力結構進行分析，看其是否合理，是否需要根據市場需求結構和提高企業經濟效益的要求，進行生產能力結構的優化與調整。4. 市場營銷能力分析一是分析企業選擇銷售渠道的能力，了解企業能夠通過哪些營銷渠道把產品順利地投放到目標市場；二是分析企業自銷的能力，分析企業通過加強營銷機構建設、組建和擴充營銷隊伍形成了多大的人員推銷能力。5. 產品獲利能力分析一是對產品進行盈虧分析，即量本利分析，確定每一種產品的保本產量（或銷量）是多少，找出其盈虧界限量；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高于或低于銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。通過以上分析，要搞清：企業有無

36、優勢，優勢表現在哪些方面，是否存在戰略優勢，優勢能保持多久；有無潛在優勢，企業如何把潛在優勢轉化為現實優勢；未來哪些優勢可能喪失，如何保持、鞏固和壯大企業的戰略優勢。對這些分析應有一個明確的結論。通過調研還要搞清企業有哪些劣勢，對企業生存和發展的影響有多大，未來能否克服這些劣勢、企業需要避開這些劣勢，還是應采取切實的對策克服這些劣勢、彌補自身的不足，也需要有一個明確的態度。企業經營戰略環境的特點（一）客觀性經營戰略環境是一種客觀存在，有著自己的運行規律和發展趨勢。對經營戰略環境變化的主觀臆斷必然會導致經營決策的盲目與失誤。企業經營者的任務就是密切關注環境的變化，使企業的經營活動與客觀存在的環境

37、相適應。（二）復雜性企業經營戰略環境的復雜性不僅表現在環境因素的數量上，而且還表現在環境因素的多樣化方面，即影響企業經營的環境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。既包括人的因素，也包括物的因素；既有競爭對手和供應商等微觀層面的因素，也有政治、經濟、技術、文化和自然條件等宏觀方面的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著企業的經營活動，影響或制約著企業行為。（三）關聯性構成企業經營戰略環境的各種因素和力量是相互聯系、相互依賴的。如經濟因素不能脫離政治因素而單獨存在；同樣，政治因素也要通過經濟因素來體現。因此，企業的經營者必須把所有環境因素作為一個整體來考慮其綜合影響力。（四）不確定

38、性主要指企業經營戰略環境因素的變化引起外部環境的不確定和不可預測，表現為：第一，企業經營戰略環境變化速度的不確定性。社會的發展使得各種環境因素總是處于不斷發展變化之中，變化成為不變的真理。第二，企業經營戰略環境的信息和情報的不確定性。信息情報本身不準確或信息傳遞中的失真，都會使信息接收者無法準確了解外部環境的變化。（五）層次性即從空間上看，企業經營戰略環境因素是個多層次的集合。第一層次是企業內部的各種要素；第二層次是企業所在的地區環境，例如當地的市場條件和地理位置；第三層次是企業的行業環境因素，如行業競爭者、供應者、購買者等；第四層次是整個國家的政策法規、社會經濟因素，包括國情特點、社會政治經

39、濟狀況等。企業與經營戰略環境的關系（一）經營戰略環境對企業的影響經營戰略環境對任何企業都存在著以下三方面的影響：1. 經營戰略環境是企業賴以生存的土壤首先，一個企業是否應組建，要根據所在的環境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業的存在就失去了意義。其次，企業要開展工作，就必須籌集各種生產要素人、財、物，而這需要從外部環境中獲得。最后，企業的產出產品和勞務，必須拿到企業的外部去進行交換，維持和擴大其生產經營活動。2. 外部環境因素影響著企業內部的各種經營活動外部環境中的各種因素對企業的經營活動有著不同程度的影響。以法律環境為例，企業所有的經營活動必須是在法律規定的范圍內進行，法律以一

40、定的標準衡量企業進入市場運行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規動作”。3. 經營戰略環境制約企業的經營活動和經營效率企業經營活動是否有效與經營戰略環境有著直接的關聯。如果企業所處的外部環境穩定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發育健全，則為企業開展經營活動奠定了好的條件，企業經營活動的質量和效益有可能提高。否則，會給企業管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業對經營戰略環境的影響企業并不是只能單純被動地適應環境，企業可以積極主動地適應環境，甚至影響和改變經營戰略環境，使之朝有利于自己的方向發展。企業對經營戰略環境的適應主要是指對其的覺察和反應。（1）適應環境。當環境變化時，企業需要改變自己，調

41、整策略以適應新環境。（2）影響環境。即通過企業自身的努力，改變部分環境因素，使之朝著有利于企業的方向發展。如通過營銷活動，樹立新的消費觀念，改變消費習慣，以促使企業的產品銷售。（3）選擇環境。即通過對外部環境和對企業自身的分析，清楚企業面臨的環境特點，明確自身的優勢與不足，選擇能發揮企業優勢的市場環境和市場定位，以有利于企業更好地開展活動。SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分析研究SBA的運行規則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規則分客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規

42、則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規律與規定。（二）戰略主體分析戰略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業自身。他們均是追求特

43、定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰略格局。因此，企業要研究SBA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰略主體的總量和結構。（2）要研究主要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業對SBA運行規則和實際運動狀態的了解。（三）戰略關系分析戰略關系指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系，即企業與各戰略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業在其中的位勢對于企業制定戰略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及變

44、化趨勢對SBA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是企業制定戰略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業中，較大型的啤酒企業紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優勢。下面分析企業與SBA內各種競爭力量的戰略關系。（1）企業與消費市場的戰略關系分析。企業與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品與工業品的市場差異決定了企業與流通渠道各戰略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強

45、者則謀求與流通渠道鞏固戰略關系（聯合等）或者發生戰略對抗（兼并）等。其次，戰略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業比較主動；相反，當供過于求時，企業比較被動。（2）企業與供應者的戰略關系分析。凡為企業提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統稱為供應者。企業與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業只能與少數或唯的大供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業的生產經營狀況直接受供應關系穩定性和供應質量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業可以與眾多的、規模不等的供應者發生交易關系），企業對

46、個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰略關系受企業地位強弱的影響。企業實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰略聯盟關系；相反，企業實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業內的聯合、兼并活動等原因而發生性質轉化，從而改變企業與供應者的戰略關系特征，進而要求企業調整其戰略方針。（3）企業與競爭者的戰略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接

47、與間接（或替代）兩類；從戰略關系發生的時間上分為現實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰略關系。企業容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業與政策制定部門和相關部門的戰略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執法部門）的監控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業在與主

48、管部門發生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰略位勢時，企業的自主性最強、自由度最大。在第3種戰略位勢中，企業的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業的干預政策和管理措施。而處于第4種戰略關系中的企業則備受約束，最為被動。企業在制定戰略時，要分析SBA戰略關系的現狀、變化趨勢，特別是影響戰略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環境的壓力、風險度，把握企業的承受力和適應度，并制定有關戰略。（四）戰略關鍵分析戰略關鍵是指那些影響企業生存與發展的最要緊的規則、主體和關系。戰略關鍵是客觀存在的，但企業完全有選擇權

49、。當一個企業不具備某個戰略經營領域里成功的關鍵優勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優勢。許多外國企業正是由于戰略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰略關鍵。環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，而環境是企業必須適應的對象，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，

50、首先需要對環境與企業自身進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。戰略經營領域結構所謂戰略經營領域結構，就是指企業選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環境時空格局。也就是說，企業選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就

51、是戰略經營領域結構。此時，企業為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰不同的競爭，施展不同的戰略。顯然，企業的微觀環境復雜了，對企業的管理能力提出了更高的要求。理解戰略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業選擇的不同戰略經營領域之間有什么質的聯系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰略經營領域如何分配經營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰略經營領域結構的內涵，對于理解戰略經營領域的選擇和SBA結構優化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公

52、司不同的幾個戰略經營領域的運行規則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰：略經營領域，才能做出正確的決策，取得好的經營成果。戰略經營領域的概念經營領域是指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰略經營領域是對企業生存發展具有決定性作用的一個特定的微觀環境，是企業在選定的行業中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰略經營領域，是因為這一個或若干個行業和市場，關系著企業的前途、

53、命運，具有重大戰略意義。理解戰略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰略經營領域是企業的一個特定的微觀環境，這個微觀環境是指企業最直接的外部環境，與企業有著密切的關系，它是企業行業環境與市場環境的結合，表明企業的行業定位，即在什么行業從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業選定的行業和市場為什么是戰略經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業的生存和發展關系重大，具有戰略意義，是需要施展特定戰略、追求理想效益的經營領域。企業能否正確認識戰略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著

54、我國汽車行業的快速發展，某企業決定投資汽車生產以尋求更大發展，這是行業定位。然而，該公司不可能籠統、抽象地滿足汽車行業的全部需求，從事汽車行業的所有業務。為此，需要結合市場需求與行業發展動態，選擇適合自己并具有發展潛力的戰略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業中的新能源汽車生產業務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業的戰略經營領域。產品壽命周期階段的劃分產品壽命周期有廣義和狹義之分。（一）廣義的產品壽命周期廣義的產品壽命周期指產品從開發、生產、銷售直至產品退出市場為止的過程。它包括七個階段，即

55、產品設想期、產品設計期、產品試制期、產品投入期、產品成長期、產品成熟期、產品衰退期。前三個階段概括起來為產品的開發周期，這個階段的任務是盡快拿出市場所需的產品，開發得越快越好，即開發周期越短越好，以快制勝；后四個階段為產品的市場運行周期，主要任務是使產品暢銷的時間越長越好，為企業盈利多做貢獻。（二）狹義的產品壽命周期狹義的產品壽命周期主要是指后四個階段，即投入期、成長期、成熟期和衰退期。這四個階段的劃分主要以年銷售增長率為依據。投入期的銷售增長率一般較緩慢，因為是新產品，顧客尚未了解；進入成長期，即顧客對新產品有了認識和了解后，購買積極性有所提高，需求增長，企業產品暢銷，一般銷售增長率超過10

56、%；到了成熟期，需求逐步飽和，產品銷售增長緩慢，一般增長率為1%10%；進入衰退期，銷售增長率變為負數，產品滯銷，標志著該產品將逐步退出市場。產品壽命周期的含義和實質產品壽命周期，是指產品從投入開發到投入生產、投放市場開始，經過成長、發展、成熟到衰退，被另一種新產品所淘汰為止的整個過程。產品壽命周期是產品在市場上運行的一個客觀規律，它實質上是反映了產品的經濟壽命，或叫產品的市場壽命。它一方面反映了市場上對某種產品的需求狀況，即市場對該產品存在需求，就促使生產廠家從事該產品的開發、生產和營銷，投放市場，隨著市場需求的增長而成長和發展，隨著需求的飽和而成熟，隨著需求下降而逐步衰退；另一方面反映了生

57、產廠家的產品在市場上的銷售狀況，即隨著市場需求的增長而暢銷，隨著需求飽和而平銷，也隨著需求下降而滯銷，造成虧損，企業逐步減產直至停產，從而結束其壽命周期。技術條件產品戰略的選擇，離不開企業的物質技術基礎。企業開發和生產什么水平的產品，應充分考慮企業的機器設備、工具、生產設施、測試手段、廠房面積，以及技術人員和技術工人等情況。如果企業高級精密、技術尖端的設備較多，技術專家和高等級的技術工人占的比重大，管理人員水平高，則宜選擇技術密集型產品戰略或高新技術戰略，開發和生產技術密集型產品或高新技術產品；反之，則應選擇勞動密集型產品戰略，繼續開發和生產國內外市場所需的勞動密集型產品。銷售可能性銷售的可能

58、性是指企業開發和生產的新產品，有無銷售渠道，企業有無自銷能力和服務能力。企業應選擇那些有銷售渠道和有自銷能力的產品，加以開發和生產，保證產品能比較順利地進入目標市場，并逐步地占領和擴大該目標市場。公司基本情況（一）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，

59、始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（二）核心人員介紹1、郭xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。2、葉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971

60、年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。3、譚xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、向xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。5、趙xx