1、通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結構工資制，即底薪加提成，到年底根據公司效益情況發放效益獎金。一、底薪有一些行業或公司采用無底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本 的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。底薪一般有三種形式，一種是無任務底薪，這種底薪與業績完成情況無關，可以理解成固定工資， 還有一種是帶任務底薪，這種形式的底薪和業績完成情況直接相關，根據業績完成率按比例或即定的 標準發放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無任務底薪， 固定發放，其余部分和任務 完成掛鉤。底薪的三種形式底薪的發放無任務底底薪每月固定發放，與銷售目標完成情況無關任務底薪底薪

2、與銷售目標完成直接相關。 根據目標完成率核算實際發放底薪混合底薪底薪中一部分固定發放，另一部分根據目標完成率核算發放表一：底薪的二種形式、底薪和提成的組合形式底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業，以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。薪酬組合企業發展介段企業規模品牌知名度管理體制客戶群優勢高底薪 低是成成熟期大高成熟相對穩定有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展高提成 低底薪夬速成長小低薄弱變動大更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業快速占領市場， 或在企業開拓新業

3、務和新市場時利于占領市場先機表二薪酬組合對比三、提成關于提成的設計一般從兩個方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據什么核算， 是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個考慮是提成比例的確定。一）提成的基礎對于公司而言，根據回款提成是一種最為保險的方式， 因為在復雜的市場環境中，客戶的信 用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數字游戲，在沒有實際的現金流入之前就兌現銷 售人員的提成至少存在以下風險。 銷售人員單純為了追求業績的增長， 而不考慮客戶信用狀況，一味 地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會逐漸增多，沒有人對此負責，公司的資金 狀況會日益惡化，最終導致公司無法

4、正常運營，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態，但也不是沒有 先例的。筆者曾了解到的一家國有企業就曾經有過類似的經歷，其在計劃經濟時代，產品供不應求， 銷售人員簡直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時候客戶為了能及時得到產品， 甚至是先付款 再提貨。隨著市場經濟的繁榮，業內競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想 而知，帳面上趴著兩億多的呆壞帳，目前公司意識到這個問題，再去追溯，很多都是無頭帳了。完全根據回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說公司開展一項創新業務時，可能在初期以合同 額提成會更加配合公司戰略的實施，而在業務趨于成熟時，就應該考慮以回款考核了，所以在不

5、同的階段為戰略目 標實現可以靈活地調整提成的基礎。提成的基礎也可根據銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷售新人的激勵， 由于其經驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷售更具挑戰性，所以對于剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對 銷售工作的信心和興趣。 而對于有經驗的銷售人員， 他們已經具備一個合格銷售的素質， 也就是職業成熟度比較高， 用回款計提成對公司比較有利，對個人的激勵效果也不會有影響。提成的基礎公司發展階段公司戰略導向客戶信用銷售人員公司經營風險卜合同額 卜回款提成成熟期再造期保障當前現金流，創造未來現金流信用一般中等卜合同額是成成長期快速占領市場信用度高銷售新人較大

6、卜回款提成成熟期降低財務風險，持續現金流信用風險大成熟銷售人員較小表三提成基礎對比二）提成比例的確定提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對于個人激勵性增大，但企業的利益就相對降低了，設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發客戶，從而企業的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據公司的運營成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面是考慮同行業的通行的提成比例。公司產品品牌優勢較高時，比例可以適當的低一些，因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且公司產品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創的企業可 考慮在

7、公司能承受的范圍之內，適當地提高比例，因為沒有在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員 個人的能力去實現，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業務人員收入過低，從而導致銷售人員 流失率增大，影響公司的生存和發展。另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒 有跳的欲望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無謂損失。提成比例的確定優點缺點完成目標后提成比例增大鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。提成比例保持不變能在一定

8、程度上激勵銷售人員完成盡可能多 的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值 掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因 追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售 目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實 際。激勵力度相對較弱提成比例在達到目標后降低鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標 值，并努力將其實現。無論銷售人員實際完成 的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲 銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個提成比例的制定要經過精確的預估和計算才能確定。另外在銷 售人員完成銷售目標后， 不能有效激勵銷 售人員進一步擴大銷售量。表四提成比例對比四、銷售經理薪酬設計一些公司對銷售經理的薪酬都采用既和個人業績掛

9、鉤，又和團隊業績掛鉤的作法，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業績提成+團隊業績提成+年底效益獎勵。也有一些公司銷售經理的薪酬只和團隊的業績掛鉤，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業績提成+年底效益獎勵。很少有公司的銷售經理薪酬不與團隊業績掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆都曾接觸的一家公司其銷售經理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷售經理抱怨做團隊領導的收入還不如作 為一名普通銷售的收入高。以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬，也有為數不少的公司對中層及以上的銷售團隊領導薪酬采取年薪制， 其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。至于

10、采取何種方式最好， 沒有唯一的模式，只有根據公司實際情況和特定環境選擇適合自身實際情況的模 式，才能更加有利于公司的發展和個人的成長。五、薪酬兌現一些公司薪酬設計的十分合理和無論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現無疑都是十分重要的一個環節,科學，但往往忽視了對薪酬兌現環節，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現環節應新遵循及時兌現和誠信的原則。及時兌現原則根據心理學的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。在管理學上也講及時激勵，激勵的效果和效率才最高。而實際操作中，有些公司會因為銷售的產 品特性和回款周期的不同，兌現的時間也有所不同。如果根

11、據回款提成的公司，如果產品的回款周期較長，短的半 年、一年，長的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營風險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才 實際兌現提成，這種做法對于銷售人員而言，績效的兌現周期過長，而大大降低了激勵力度，有些時候甚至會起到 負激勵的作用。如何既考核到兌現的及時性，又考核到公司的經營風險，在提成的設計中不妨應收帳款延期扣除利潤，根據回款比 例兌現提成，同時扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時激勵銷售人員的作用，又有效地降低了 公司的呆壞帳風險。誠信原則這里所說的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。有些公司期初制定了銷售政策及兌現獎勵辦法，在期末兌現時由

12、于銷售人員業績明顯高于目標值，提成或獎金的數額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤，這樣做 從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷售人員乃至公司信譽的損害都是非常巨大的，這 種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來的低績效“回報”公司。作為木材銷售企業，我們主要承擔著林業局的木材銷售工作。目前受國際金融危機的影響，市場低迷，銷售難度加 大，企業擁有優秀銷售人才對企業的生存、發展更為重要，如何建立一個行之有效的薪酬制度，充分調動銷售人員 的積極性，使企業的銷售業績不斷發展，成為一個急需研究解決的課題。1銷售人員薪酬的概念公司

13、支付給銷售人員的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為全面薪酬”。外在薪酬，主要指為 銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機會、優秀的企業文化、相互配合的工作 環境，以及公司對個人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探 討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬等。實踐證明，薪酬分配對企業的發展具有持久的影響力

14、， 對銷售人員的行為形成內在的驅動力，因此在企業設計銷售人員薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、 科學的規劃、嚴格的貫徹。2當前銷售人員薪酬設計存在的缺陷銷售人員的基本工資等級基于學歷、職稱以學歷作為制定薪酬的依據，一方面體現出企業對知識與素質的認可，另一方面也鼓勵企業銷售人員積極學習新知識，提高素養。隨著知識社會的發展，企業的綜合素質對競爭成敗 的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設計的這種方法迎合了社會需求。但銷售人員的薪酬模式設計應更偏 重于業績工資。也就是說其薪酬的等級差別應從銷售人員的業績上來體現，而不是從其以學歷來設置的基礎工資體現。只有這樣，員工才能感到工作可靠，對公

15、司有信任感。所以說學歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據，只能作 為參考指標。銷售工作是一項靈活性、挑戰性都很強的工作，論資排輩、墨守成規都是無益的。以職稱來為薪酬定 位。一般來說，職稱越高的銷售人員，綜合素質越強，同時他負擔的風險也越大，因此根據職稱來確定其報酬，有 一定的科學依據。但是這種做法會產生熱衷晉升職稱，忽視銷售工作的現象發生，并不能真正提高銷售業績?？冃Э己舜嬖谡`區 基于業績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程 中，也會遇到許多問題。例如新進銷售人員如何按績效定薪？制定的績效考核的標準、指標要做到公平合理，且為 大多數銷售人員所認可有難度；忽略了激勵

16、銷售人員的策略，如木材銷售提成是5%,不管是比較大的業務還是小額的業務。比如，做十萬元的業務和做一百萬元的業務提成比例一個樣，任何人心理都不會平衡，應根據業務量的 大小來設定提成比例，績效是一個相對概念。產業不同、組織機構不同、人員素質不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能導致績效確認的標準和指標的不同。因此，在根據績效確定薪酬時，要注意靈活的形式與嚴格 的原則相結合。新、老銷售人員薪酬設計相同銷售是一項極具挑戰性的工作，合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，勇創佳績的動力。老的銷售人員，有豐富的銷售經驗，有著自己的固定的客戶源，和一定的信譽度，他們所能為公司帶來 的效益是新進的銷售人員

17、不能相比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進銷售人員完全一樣的，其激勵效果可想而知了，失去了公平性。較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進銷售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類型 人員，不同的薪酬模式。3企業銷售人員薪酬制度的選擇制定科學的銷售人員薪酬制度銷售人員業績考核制度是薪酬的基礎。不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業績提成加獎金制，其中 最經常采用的方法是第二、第三種。對于銷售人員的薪酬水平設計應該遵循的總體原則就是，隨著級別的提升，固 定收入的水平加速提升，浮動收入部分的比例則應逐步降低?？紤]到銷售人員總體

18、銷售額度隨著級別的提升而持續擴大，浮動部分的實際規模是有可能逐步擴大的。而進入銷售管理層級后，其引資結構可以類似與后臺崗位，只是 浮動比例適當增加而已。以嘉獎代替部分薪酬由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發放。例如，一些年紀小，學歷偏低的銷售人員，他們對技能提高和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更 多的培訓和專業技能學習機會；而市場營銷專業的部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭的，公司不妨給他們機會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。銷售人員的80/20分配法則 在銷售界有一個著名的法則，即銷售部門的80的銷售任務是由20的銷售主力完成的?？梢钥紤]在薪酬分配上也貫徹這一法則。這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，增加經濟收入。同時，也可 以給那些在業務上不予重視的銷售人員一個警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的 學歷。發揮正確的引導激勵任用。因地制宜選取銷售人員報酬制度企業可以根據在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。例如當企業在開拓市場時，一般多聘用 開拓型”銷售人員，報酬制度多