1、泓域/醫學影像設備公司企業經營決策醫學影像設備公司企業經營決策目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112123887 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112123887 h 1 HYPERLINK l _Toc112123888 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112123888 h 4 HYPERLINK l _Toc112123889 三、 企業成長戰略 PAGEREF _Toc112123889 h 6 HYPERLINK l _Toc112123890 四、 企業緊縮戰略 PAGEREF _Toc112123890 h 16 H

2、YPERLINK l _Toc112123891 五、 企業綜合分析 PAGEREF _Toc112123891 h 18 HYPERLINK l _Toc112123892 六、 企業外部環境分析 PAGEREF _Toc112123892 h 20 HYPERLINK l _Toc112123893 七、 企業經營決策的流程 PAGEREF _Toc112123893 h 29 HYPERLINK l _Toc112123894 八、 企業經營決策的要素 PAGEREF _Toc112123894 h 30 HYPERLINK l _Toc112123895 九、 產業環境分析 PAGER

3、EF _Toc112123895 h 32 HYPERLINK l _Toc112123896 十、 關鍵部件技術壁壘：DR平板探測器 PAGEREF _Toc112123896 h 32 HYPERLINK l _Toc112123897 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112123897 h 33 HYPERLINK l _Toc112123898 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112123898 h 34 HYPERLINK l _Toc112123899 十三、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112123899 h 45 HYPERLINK l

4、_Toc112123900 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112123900 h 45 HYPERLINK l _Toc112123901 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112123901 h 46 HYPERLINK l _Toc112123902 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112123902 h 49公司基本情況（一）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續

5、推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重

6、大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。（二）核心人員介紹1、夏xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；20

7、19年8月至今任公司監事會主席。2、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。3、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、張xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。20

8、18年3月至今任公司董事。5、付xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。項目基本情況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約76.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，

9、項目總投資25607.73萬元，其中：建設投資20236.24萬元，占項目總投資的79.02%；建設期利息475.88萬元，占項目總投資的1.86%；流動資金4895.61萬元，占項目總投資的19.12%。（六）資金籌措項目總投資25607.73萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）15895.96萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9711.77萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：54500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：42493.78萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8795.24萬元。4、財務內部收益率（FIR

10、R）：26.46%。5、全部投資回收期（Pt）：5.41年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：19148.00萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積50667.00約76.00畝1.1總建筑面積90907.99容積率1.791.2基底面積31920.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝261.072總投資萬元25607.732.1建設投資萬元20236.242.1.1工程費用萬元17534.142.1.2工程建設其他費用萬元2197.122.1.3預備費萬元504.982.2建設期利息萬元475.882.3流動資金萬元4

11、895.613資金籌措萬元25607.733.1自籌資金萬元15895.963.2銀行貸款萬元9711.774營業收入萬元54500.00正常運營年份5總成本費用萬元42493.786利潤總額萬元11726.987凈利潤萬元8795.248所得稅萬元2931.749增值稅萬元2326.9710稅金及附加萬元279.2411納稅總額萬元5537.9512工業增加值萬元18291.0513盈虧平衡點萬元19148.00產值14回收期年5.41含建設期24個月15財務內部收益率26.46%所得稅后16財務凈現值萬元11098.11所得稅后企業成長戰略成長戰略也標擴張戰略，是一種在現有戰略基礎上，向更

12、高目標發展的總體戰略，主要包括密集型成長戰略、多元化戰略、一體化戰略和戰略聯盟四種。該戰略以發展為導向，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，擴充員工數量，進而擴大企業的產銷規模，提高企業的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰略密集型成長戰略是指企業在原來的業務領域里，通過加強對原有產品與市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰略。它是將企業的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區，也可以是特定用途的產品等。由于企業目標更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優勢更強。一般來說，密集型成長戰

13、略主要有市場滲透、市場開發和新產品開發三種具體的戰略形式。1、市場滲透戰略市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷力度，努力提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰略被廣泛地單獨使用或同其他戰略結合使用。下列情況適合采用市場滲透戰略：當企業的產品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業采取市場滲透戰略就具有潛力。當現有消費者對產品的使用率還可顯著提高時，企業可以通過營銷手段進一步提高產品的市場占有率。當整個行業的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現下降趨勢，企業就可通過市場份額的增加獲得收益。企業在進行產品營銷時，隨著營銷力度的增加，

14、其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰略的有效性。企業通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模的增長，且這種規模能夠給企業帶來顯著的市場優勢。實施市場滲透戰略的基本途徑有：增加現有產品的使用人數；主要通過轉化非使用者發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現。增加現有產品使用者的使用量，主要通過增加對產品的使用次數、增加每次的使用量等方式實現。增加產品的新用途，主要通過增加產品的主要用途或附帶用途等方式實現。增加現有產品的特性，主要通過產品換代、產品改良等方式增加產品的使用價值。2、市場開發戰略市場開發戰略是密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打

15、入新市場的戰略。市場開愛戰略比市場滲透戰略具有更多的戰略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。實施市場開發戰略的一般條件有：在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域。企業可以獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。企業擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源。企業存在過剩生產能力。企業的主營業務是全球化惠及的行業。實施市場開發戰略的基本途徑有：在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當地開辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目。3開拓區域外部或國外市場等。3、新產品開發戰略新產品開發戰略是密集型成長戰略在產品上

16、的擴展。它是企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略。從某種意義上來講，新產品開發戰略是企業成長和發展的核心，實施這一戰略可以充分利用現有產品的聲譽和商標，吸引對現有產品有好感的用戶對新產品產生關注。這一戰略的優勢在于企業對現有市場有充分的了解，產品開發針對性強，容易取得成功。但是，由于企業局限于現有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產品開發戰略的一般條件有以下幾點：企業擁有很高的市場信譽度，過去的產品或服務的成功，可以吸引顧客對新產品的使用。企業參與競爭的行業屬于迅速發展的行業，在產品方面進行的各種改進和創新都是有價值的。企業所處的行業高速增長

17、，必須進行產品創新以保持競爭優勢；反之，如果企業所處行業增長緩慢或趨于穩定，則進行產品創新要承擔較大的風險。企業在進行產品開發時，提供的新產品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業具備很強的研究和開發能力，能夠持續不斷地進行產品的開發創新。企業擁有完善的新產品銷售系統。實施新產品開發戰略的基本途徑主要有產品革新和產品發明等。（二）多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營的戰略。多元化戰略最初是由戰略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。相關多元化戰略又稱關聯多元化戰略，是

18、指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。在相關多元化戰略中，企業在自己經營的核心業務的基礎上，進一步開展與其核心業務相關的其他業務，以分散經營風險。相關多元化戰略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰略。水平多元化戰略是指在同一專業范圍內進行多種經營，如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰略。垂直多元化戰略是指企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營領域，如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業延伸。（3）同心型多元化戰略。同心型多元化戰略是指以市場或技術為核心的多元化戰略，如一家生產電視機的企業，以家電市場為核心生產電冰箱、洗衣機；

19、造船廠在造船業不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。企業實施相關多元化戰略時，應符合以下條件：企業可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。企業可以將不同業務的相關活動合并在一起。企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽。企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式并實施相關的價值鏈活動。實現相關多元化經營的方法是多種多樣的，包括：企業轉入密切相關產品的經營；建立在企業現有技術基礎上的相關多元化經營；尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現多元化經營；利用現有原材料資源增加新的產品或服務以實現多元化經營；生產企業購買或兼并一家能迅速改善其經營管理能力的企業以實現多元化經營；建立在企業已有商標品牌和信

20、譽基礎上的多元化經營；購買或兼并那些其業務有助于鞏固或擴展本企業主導業務地位的企業以實現多元化經營等。2、非相關多元化戰略非相關多元化戰略又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。在非相關多元化戰略中，企業不需要尋求與自身業務有戰略匹配關系的經營領域。企業實施非相關多元化戰略時，應符合以下條件：企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。企業沒有能力進入相鄰行業。企業具有進入新行業所需的資金和人才。企業有機會收購一個有良好投資機會的企業。實現非相關多元化經營的方法也有很多，包括：現金充裕但發展機會小的企業尋求購買成功機會多但資

21、金短缺的企業；受季節性和周期性銷售影響大的企業把資金投向非季節性、非周期性銷售的經營領域；債務重的企業尋求獲得一個沒有債務的企業，以便使買方企業的資金結構達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業購買任意行業中的任意一個企業時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最低標準。（三）一體化戰略體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略。一體化戰略也是企業充分利用已有的產品、技術、市場優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。1、縱向一體化戰略縱向一體化戰略的實質就是擴大單一業務的經營范圍，向后延伸

22、進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品。根據延伸方向的不同，縱向一體化戰略可以劃分為后向一體化戰略和前向一體化戰略兩種類型。后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業產品由于原材料或零配件供應不上，或其成本過高，影響企業發展，這時企業可以依靠自己的力量擴大經營范圍，由自己來生產原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應商，或與供應商合資辦企業，形成統一的經濟組織，統一規劃產品的生產和銷售。前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合形成一個統一的經

23、濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業產品由于在原材料及半成品方面在市場上有優勢，為獲取更大的經濟效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業聯合，形成統一的經濟組織，促進企業更高速地成長和發展2、橫向一體化戰略橫向一體化戰略是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、增強企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。當今企業間的合并與收購已成為企業實施橫向一體化戰略的主要途徑，并在很多行業中深受管理者的青睞和重視，（四）戰略聯盟戰略聯盟最早由美國數字設備公司（DEC）總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰內格爾提出。他們認為，戰略

24、聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險和成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式，建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，從而實現雙贏或多贏目的的一種戰略。根據建立聯盟方式的不同，戰略聯盟可以分為股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟1、股權式戰略聯盟股權式戰略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟。其主要分為兩種形式，即合資企業和相互持股。合資企業形式是指兩家或兩家以上的企業為了實現共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業。這種形式目前應用十分普遍，尤其是在發展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯系而

25、持有對方一定數量的股份。在這種形式下，戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業形式不同的是，相互持股形式的各方資產、人員不必合并。2、契約式戰略聯盟契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟。常見的契約式戰略耿盟有以下幾種形式。（1）技術開發與研究聯盟。由于技術開發風險大、耗資多、歷時長，許多企業通過聯盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術，以減少開發新技術或技術應用于生產的風險。這種聯盟可以包括大學、研究機構、企業等在內的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產品聯盟。兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產貼牌生產

26、、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本、提高產品價值。（3）營銷聯盟。許多企業通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產業協調聯盟。聯盟成員建立全面協調和分工的產業聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業相較于股權式戰略聯盟，契約式戰略聯盟更強調各成員企業的協調和默契，更能體現戰略聯盟的本質特征。企業緊縮戰略緊縮戰略是指企業在目前的經營戰略領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。緊縮的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應對外部環

27、境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，從而威脅企業的生存和發展。企業緊縮戰略主要包括以下三種類型。（一）轉向戰略轉向戰略是企業在現有經營領域不能維持原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，在企業財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產生問題的情況下。企業在實施轉向戰略時，可以通過調整組織結構、降低成本和投資、減少資產存量和加速收回企業資金等措施予以配合。（二）放棄戰略在轉向戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部

28、門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。由于其目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰略清算是指賣掉企業資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，清算戰略對任何一個企業來說都不是最有吸引力的戰略，通常只有當其他各種戰略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，減少損失。一般來說，在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、組織內部出現重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰略是企業對內外部威脅

29、做出的反應。有時，企業在經營過程中發現更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現長遠的運營目標時，也會采用緊縮戰略。企業綜合分析進行企業綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早產生于19世紀60年代，是用來評估企業的優勢的一種方法。利用此方法可以將企業外部環境和內部環境的各種因素相互綜合，概略地說明個企業的健康狀況，并幫助企業進行戰略選擇和制定。運用SWOT分析法進行企業綜合分析可按如下步驟進行。（一）分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出企業所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素包括機會和威脅，它們是外部環境對企業的發展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因

30、素；內部環境因素包括優勢和劣勢因素，它們是企業在發展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。企業的優勢是指企業所擅長的、能夠提高企業競爭力的方面，如企業具有一項專有技術或技能，有寶貴的有形資產，有很好的品牌、聲譽等無形資產。企業的劣勢是指企業缺少的條件或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手如企業沒有明確的戰略方向，企業有形資產存在缺陷，企業品牌聲譽低等。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、具有吸引力的業務領域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素；如新競爭對手的出現、市場需求增長緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強

31、、不利的人口特征的變動等，這些是影響企業當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。（二）構造SWOT矩陣將調查分析得出的企業優勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，根據輕重緩急或影響程度等排序方式，填入SWOT矩陣中對應的位置，構造SWOT矩陣，訊在此過程中，將那些對企業發展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面因素，克服企業劣勢因素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業未來發展可選擇的戰略。企業外部環境分析外部環境分析是企業戰略管理

32、的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用PESTEL分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發

33、展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。社會環境是指企業所處的社會結構、社會

34、風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響。科技環境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響。科技進步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以便及時進行企業戰略的制定和調整生態環境是指影響企業生存與

35、發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監

36、督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力

37、而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大

38、企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規模縮小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業中獲得利潤最大化的最終贏家

39、。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競

40、爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更

41、好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接

42、近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業

43、就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactor

44、evaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比

45、率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評

46、分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。企業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方

47、案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效

48、果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經

49、營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業經營決策的要素（1）決策者。決策者是企業經營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統中積極、能動，也是最為關鍵的因素，是決策系統的駕馭者和操縱者。決策者的素質、能力、水平和經驗的狀況，以及決策者對經營風險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用。現代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現代決策的主體

50、。現代決策不僅以專業知識為基礎，以深入的調查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務，并大量運用現代決策技術和方法。（2）決策目標。企業經營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。（3）決策備選方案。當面對特定的條件時，企業有可能會有多種方案供決策者選擇，構成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨

51、的時空狀態，即決策環境。決策是否正確能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內外部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細認真的調查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學、完善的決策系統和決策程序，而且還需要借助現代科學技術開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結果。決策結果是指決策實施后所產生的效果和影響，這是決策系統的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優的最終依據之一。產業環

52、境分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展

53、，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。關鍵部件技術壁壘：DR平板探測器平板探測器：X射線探測器在設計、生產以及布局方面略有差異，但總體大同小異，以非晶硅探測器為例，非晶硅探測器主要由閃爍體、光學傳感器（TFTSENSOR，一般由光電轉化層和TFT陣列開關等尋址電路組成）和電荷讀出電路等構成，當有X線入射時，位于探測器表面的閃爍體將透過人體后衰減的X線轉換為可見光，閃爍體下的非晶硅光電二極管傳感器陣列又將可見光轉換為電信號，在光電二極管自身的電容上形成存儲電荷，在控制電路的作用下，掃描讀出各個像素的存儲電荷，經

54、信號放大、A/D轉換后輸出數字信號，傳送給計算機進行圖像處理從而形成X線數字影像。TFT模組及閃爍體的設計、量產及集成為探測器核心關鍵壁壘，以奕瑞科技非晶硅探測器為例，其TFT模組（TFT模組包括了TFT傳感器、PCBA，PCBA包括了驅動IC、讀出IC及外部接口電路等電子元器件）及閃爍體構成探測器最主要的原材料，分別占成本比重7785%、1113%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服

55、務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司

56、收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有

57、的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結”機制，即發現控股股東侵占公司資產立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現

58、股權償還侵占資產。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（

59、10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。6、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司

60、法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執行授權的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的