1、泓域/超導磁體公司企業價值觀分析超導磁體公司企業價值觀分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112084341 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112084341 h 1 HYPERLINK l _Toc112084342 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112084342 h 7 HYPERLINK l _Toc112084343 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112084343 h 8 HYPERLINK l _Toc112084344 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112084344 h 9

2、HYPERLINK l _Toc112084345 三、 從冰山理論看企業文化管理 PAGEREF _Toc112084345 h 9 HYPERLINK l _Toc112084346 四、 企業文化管理與制度管理的關系 PAGEREF _Toc112084346 h 15 HYPERLINK l _Toc112084347 五、 企業管理理論的第四個里程碑 PAGEREF _Toc112084347 h 19 HYPERLINK l _Toc112084348 六、 企業文化方格理論 PAGEREF _Toc112084348 h 23 HYPERLINK l _Toc112084349

3、七、 企業價值觀的構成 PAGEREF _Toc112084349 h 29 HYPERLINK l _Toc112084350 八、 成功企業的共同價值觀 PAGEREF _Toc112084350 h 39 HYPERLINK l _Toc112084351 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112084351 h 45 HYPERLINK l _Toc112084352 十、 醫學影像市場高個位數增長，細分品類增長驅動因素各異 PAGEREF _Toc112084352 h 46 HYPERLINK l _Toc112084353 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc1

4、12084353 h 47 HYPERLINK l _Toc112084354 十二、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112084354 h 47 HYPERLINK l _Toc112084355 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112084355 h 50 HYPERLINK l _Toc112084356 十四、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112084356 h 59 HYPERLINK l _Toc112084357 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112084357 h 59項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx投資管理公司（

5、二）項目聯系人邵xx（三）項目建設單位概況公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行

6、社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。經過多年的發

7、展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地

8、位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。技術進步驅動影像設備從膠片時代走到數字時代再到進入分

9、子影像時代：從超聲技術、放射性核素顯像進入CT、MR階段，數字化成像大幅提升成像清晰度及分辨率，并持續技術融合創新發展到當前最高端醫學影像設備PET/CT、PET/MR。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約30.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積34186.43，其中：主體工程21359.00，倉儲工程3057.60，行政辦公及生活服務設施5225.03，公共工程4544.80。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息

10、和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13949.32萬元，其中：建設投資10998.00萬元，占項目總投資的78.84%；建設期利息267.31萬元，占項目總投資的1.92%；流動資金2684.01萬元，占項目總投資的19.24%。2、建設投資構成本期項目建設投資10998.00萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用9625.95萬元，工程建設其他費用1116.99萬元，預備費255.06萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資13949.32萬元，其中申請銀行長期貸款5455.17萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：22500

11、.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：18929.89萬元。3、凈利潤（NP）：2601.10萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.30年。5、財務內部收益率：11.22%。6、財務凈現值：-879.14萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積20000.00約30.00畝1.1總建筑面積34186.43容積率1.711.2基底面積13000.00建筑系數65.00%1.3投資強度萬元/畝357.452總投資萬元13949.322.1建設投資萬元1

12、0998.002.1.1工程費用萬元9625.952.1.2工程建設其他費用萬元1116.992.1.3預備費萬元255.062.2建設期利息萬元267.312.3流動資金萬元2684.013資金籌措萬元13949.323.1自籌資金萬元8494.153.2銀行貸款萬元5455.174營業收入萬元22500.00正常運營年份5總成本費用萬元18929.896利潤總額萬元3468.137凈利潤萬元2601.108所得稅萬元867.039增值稅萬元849.8110稅金及附加萬元101.9811納稅總額萬元1818.8212工業增加值萬元6405.8113盈虧平衡點萬元10444.30產值14回收期

13、年7.30含建設期24個月15財務內部收益率11.22%所得稅后16財務凈現值萬元-879.14所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：邵xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-10-277、營業期限：2016-10-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外

14、合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5227.104181.683920.33負債總額2087.231669.781565.42股東權益合計3139.87251

15、1.902354.90公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入10598.398478.717948.79營業利潤2186.521749.221639.89利潤總額1892.681514.141419.51凈利潤1419.511107.221022.05歸屬于母公司所有者的凈利潤1419.511107.221022.05從冰山理論看企業文化管理（一）冰山理論著名心理學家弗洛伊德和著名作家海明威曾經在各自領域里較早提出過“冰山理論”。1895年，弗洛伊德與布羅伊爾合作發表歇斯底里研究，首次提出“冰山理論”。他認為人的人格有意識的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行

16、為當中的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人類的行為。1932年，海明威在其紀實性作品午后之死中，第一次把文學創作比作漂浮在大洋上，的冰山，他說，冰山運動之雄偉壯觀，是因為它只有八分之一在水面上。他認為，文學作，品中的文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是，具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。在觀察和研究企業管理現象時，也可以引入冰山理論，把整個企業管理系統比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企業有形的管理，看得見、摸得著，包括企業管理體制、制度、規范、標準、流程及方法和手段等，但這種“有形”的管理只是冰山

17、的一角，占冰山比重的“七分之一”。隱在水下面的部分為“無形”的文化管理，雖看不見、摸不著，所占比重卻達到“七分之六”。冰山理論揭示出企業文化管理在整個企業管理系統中處于根基地位，不僅所占比重大，而且決定著企業整體管理的特色及效率。冰山理論告訴我們，在管理中不能只見樹木，不見森林，只重有形忽視無形。只有正確認識文化管理對企業整體管理的決定性意義，處理好局部與全局、有形與無形的關系，才能提高企業的整體管理效率。冰山理論還告訴我們，由于企業文化管理具有無形性，其管理難度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更長時間不懈的努力，才能取得較好的管理效果。（二）企業文化管理的特點1、共同價值

18、企業文化是企業員工共同的價值判斷和價值取向。企業文化管理特別強調團隊意識和群體思想，追求“一體化”；反對用“個識”和個別價值強加于企業全體員工身上，取代整體意識和共同價值。當然，共同價值是由個別價值抽象而成的，共同價值是相對而言。在現實生活中，不可能想象一個企業，幾百名、幾千名甚至上萬名員工都會像機器一樣，只有一種思想，一個判斷，一種價值。人的素質參差不齊，人的需要、追求異彩紛呈，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化只能追求相對的“共識”和多數人的共同價值。這種“共識”和共同價值開始往往比較集中地體現在企業少數代表人物（如企業的創業者、決策人、英雄、模范、標兵等）身上。因為任何一種積極的企業文

19、化的形成，總是以少數人具有的先進思想意識（如王進喜的“鐵人”精神，張秉貴的“一團火”精神等）和價值觀為起點向外發散，通過領導者的積極倡導和身體力行，使之滲透在企業每一個員工的行，為、每件產品的制造過程、經營管理的每一個環節之中，進而逐漸成為多數人的“共識”和共同價值的。尤其是當企業文化在某些方面總體處于消極落后狀態時，更要善于從中發現積極的因子“個識”和先進價值觀，通過精心培植，使之成長壯大，進而帶動整體企業文化的進步與創新。應該說，這是企業文化管理實踐探索的重點。優秀的企業文化是由“個識”發展到“共識”，由個別價值發展到共同價值的。推而廣之，企業文化管理所追求的共同價值，不光是指企業在運營過

20、程中形成的內部各類文化因子，包括股東、管理者、員工等之間的共同價值，也包括企業在經營過程中形成的與顧客、合作者的共同價值，還包括企業在履行社會責任過程中形成的與社會的共同價值。2、自律機制企業文化管理不同于以規章制度和紀律等為手段的科學管理，它強調人的自主意識，主張通過促進人的心理“認同”，啟發人的文化自覺，達到自控與自律。對多數人來講，由于認同了某種文化，能夠自覺按某種文化的引導和暗示去行事，因此，文化管理是非強制性的。當然，非強制之中也包含有某種“強制”，即軟性約束。對于少數人來講，在一種主流文化中，即使他們并未產生認同或共識，也同樣受這種主流文化中的氛圍、風俗、習慣等非正式規則的約束；違

21、背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。這就是文化管理的“強制性”。所以威廉大內說，這種文化管理，可以部分地代替發布命令和對工人進行嚴密監督的專門方法，從而既能提高勞動生產率，又能發展工作中的支持關系。可見，企業文化管理與傳統管理對人的調節方式不同，傳統管理主要是外在的、硬性的制度調節；企業文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。3、持續穩定文化的生成呈現長期性，文化的作用具有延續性。一種積極的企業文化，尤其是居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需要領導者的積極倡導和精心培育，需要先進人物的引導與帶動，需要一些事件的引發等。根據全息理論，企業文化作為社會文化的“亞文化”

22、，同樣具有社會文化的一般屬性，其主流文化一旦形成，就會逐漸穩定下來，成為企業發展的靈魂。因此，企業文化管理強調企業文化的持續穩定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因為企業產品的更新、組織機構的調整和個別領導人的更換而發生根本性改變，應長期穩定地在企業中發揮作用。當然，穩定性是相對的，根據企業內外經濟條件和社會文化的發展變化，企業文化也應不斷地得到調整、完善和創新。尤其是當整個社會處于大變革和大發展、企業制度和內部經營管理發生劇烈變動的時候，企業文化必須也必然通過新舊觀念的沖突而進行大的變革，從而適應新的環境、條件和組織目標。適者生存，優勝劣汰，企業文化是在不斷適應新的環境中得以進步和發展的。4

23、、獨特風格企業作為市場經濟和文明社會的產物，其文化中體現著市場經濟的一般規律，滲透著人類文明的共同意識。就其內容來講，不僅一個地區、一個行業的企業文化具有相同的地方，一個國家內的企業文化，如美國企業文化、日本企業文化、中國企業文化等由于受各自社會經濟發展狀況和民族文化的共同影響，也呈現共同性，存在著國家共有的企業文化模式。甚至世界各國的企業，由于相互比較、交流、借鑒，各自的企業文化也含有相同的因素。因此，培養企業共有價值觀，是企業文化管理的重要任務。然而，不同的社會、不同的民族、不同地區的不同企業，其文化風格各有不同，即使兩個企業在環境、設施設備、管理組織、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文

24、化上也會呈現出不同的特色和魅力。這是由企業的歷史、生存的環境等外在因素以及所處行業的特殊性、自身經營管理特點、企業家的素養風范和員工的整體素質等內在條件決定的。因此，企業文化管理十分強調個性培養。企業文化個性是企業文化的精華所在，也是企業文化生命力和活力的源泉。多數成功的企業文化均是在重視共性管理的同時，十分重視個性培養的。在企業文化管理實踐中，由于社會大文化環境的作用，共性文化的培育和傳播相對容易；而個性文化的培育和傳播相對較難，個性文化一旦形成就會產生巨大感召力、凝聚力和對外的輻射力。企業文化管理與制度管理的關系（一）海爾定律的啟示海爾定律（即斜坡球體論）認為，企業如同爬坡的一個球，受到來

25、自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創造了“OEC管理法”，這個模式是“制度管理”。在此基礎上，海爾堅持把“創中國的世界名牌”作為其發展目標，矢志不渝，并大力倡導以創新為核心的企業文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。（二）文化管理與制度管理的差異在企業文化研究中，人們對文化與制度的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在

26、企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。如果從狹義角度看企業文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業文化作為一種新的管理方式，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的“管理底線”，即要求員工必須做到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是“文化高境界”，二者的具體差異表現在以下三個方面。1、制度與文化演進方式的差異文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一

27、個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完善的。2、制度與文化表現形態的差異制度是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來；文化是無形的，存在于人的頭腦中，是一種觀念形態和精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。3、制度與文化對人的調節方式有差異制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業方式要求標準化的

28、程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創造性強，自由度較高，對較低層次的條條框框比較反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結果，值得我們注意。（三）文化管理與制度管理的互動關系正確認識文化管理與制度管理的互動性，需要把握以下幾個要點。1、制度與文化相互推動當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導的新文化迅速滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。當

29、企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。2、制度與制度文化不是同一概念當制度內涵未被員工認同時，制度只是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工接受并自覺遵守時，制度就變成了一種組織文化。比如，企業要鼓勵員工提合理化建議，先制定一項制度，時間長了，員工接受了這一制度內涵，制度就變成空殼，產生了參與文化。3、文化優劣程度或主流文化的認同度決定制度成本當企業倡導的文化優秀且主流文化認同度較高時，企業制度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監督，工人

30、就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司嘗試取消“打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴”、“四個一樣”的工作作風是大慶人自覺的文化表現。4、制度與文化永遠并存制度再周延也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和

31、對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協調一致。海爾為“爬坡的球”創造了一個“止動力”，之后又為它創造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。企業管理理論的第四個里程碑（一）前三個里程碑的理論主張及缺陷自從1911年美國工程師泰羅出版科學管理原理一書開始，人們圍繞重人還是重物、強調理性還是強調非理性等基本問題，一直在努力探求如何管理好企業這個復雜的課題，管理學者從不同角度各抒己見，提出了大量的管理理論，形成了叢林般的管理學派。其中有代表性的有三個學派。1、組織技術學派組織技術學派也稱古典管理學派，其代表人物主要有泰羅、法約爾和韋伯等。這個學派把

32、人當做“經濟人”和活機器看待，強調在組織技術上下工夫，主張對人嚴格管理、嚴密控制；同時主張用科學的方法、手段，如工作定額、工作標準化、刺激性的計件工資制，度、科學的管理過程和理想的管理組織等，加大工人的勞動強度，防止工人“故意偷懶”，提高企業的生產效率。2、行為科學學派行為科學學派的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、布萊克、穆頓、道格拉斯麥格雷戈和利克特等。這個學派從“社會人”和“自我實現人”的基點出發，開始重視對人的需要、動機及行為規律的研究，承認人的社會性、主動性、創造性和進取性，主張用引導、激勵的方式調動人的積極性，并通過“參與管理”、“目標管理”和“職業生活充實化”等方式實現個人目

33、標同企業目標的結合。3、管理科學學派管理科學學派的代表人物主要有巴納德和西蒙等人。這個學派吸收現代自然科學和技術科學的最新成果，重視系統論、信息論、控制論、先進的數學方法和電子計算機等在管理中的運用，強調系統分析、定量分析和數學模型的作用，力求使管理活動更加程序化、系統化、科學化。以上三個學派的形成，被公認為是管理理論發展的三個里程碑。這三種理論到底哪種對管理實踐最有效，最能“放之四海而皆準”，實踐并沒有作出唯一的選擇。這是因為，每個企業都身處特定的經濟、社會環境，面對不同的民族文化、市場狀況，生產經營特點、歷史傳統以及管理水平等也存在著很大差異。面對復雜的管理實踐，上述管理理論雖各具優勢，但

34、也存在著共同的不可彌補的局限性。首先，缺乏對人的正確認識。把員工作為管理的客體、工具看待，員工在管理中始終處于被動地位，仍然視管理者與被管理者為兩個對立陣營；管理的核心問題是研究如何控制人、激勵人。泰羅在晚年曾指出：“我為了提高企業工人的勞動生產率竭盡了全力，但是，他們的抵抗決心也是堅固的。如果我當時年紀更大一些，更加世故一些，我就不會硬讓他們干他們不愿干的事了。”其次，缺乏對員工整體的研究。只注重研究個體，強調個人的作用和積極性。行為科學學派加強了對人的研究，揭示了人的行為、動機與需求之間的關系，但研究的不是整體文化精神。管理科學學派著眼于管理的系統性，但重點還是放在企業管理的“硬系統”上，

35、對員工整體的“軟系統”涉獵得較少。再次，對企業組織行為的研究層次較低。著眼點停留在組織、制度、技術、方法、手段上，沒有上升到文化這一更高層次上來。最后，沒有找到硬管理和軟管理、理性控制和非理性控制的最佳結合點，即沒有找到與硬管理和軟管理、理性控制和非理性控制相適應的一套“非正式規則”，沒有自覺地研究通過文化微妙性的暗示和集體精神的感受對員工起約束作用的價值觀念、行為準則和風氣、傳統等。（二）第四個里程碑的形成由于前種管理理論存在一些不可克服的缺陷，管理實踐的發展迫切要求管理理論的創新和突破，即尋找到一種可以彌補上述缺陷的新的理論。管理學家和企業家們通過長期的探索和實踐，以及對各國管理方式進行比

36、較分析，發現了一個新的研究角度，即從文化的角度研究企業管理，因而創造了一種適合企業管理發展需要的企業文化學說。人們發現，這種學說可彌補前三種管理理論的缺陷，使企業管理理論更富有整體性、人情味和文化色彩；應用于實踐更有利于發揮民族文化優勢，發揮價值觀的力量，創造有特色的高效率的管理模式。可見，作為一種全新的管理學說“企業文化學”的出現不是偶然的，它是傳統管理理論不斷發展、自身缺陷不斷得到克服的必然結果。企業文化由自發的現象到自覺的實踐，再到理論，標志著管理上的一場革命。以研究企業文化的產生、發展規律為對象的企業文化學，不僅是企業管理理論的重要組成部分和企業管理理論發展的最高層次，而且也是繼科學管

37、理、行為科學和現代管理科學之后，企業管理理論發展的一座新的里程碑，即第四個里程碑。（三）企業文化理論的核心企業文化理論是一種以人為中心的理論，適應了生產力不斷發展、人的素質普遍提高、人一機關系不斷調整的需要，反映了企業管理理論的發展趨勢。企業文化理論的核心有以下四點。1、以人為本堅持把人放在企業管理的主體地位上，尊重人，信任人，培養人，發展人，把提高人的素質和發揮人的精神潛能作為管理的根本出發點。2、以文化人強調群體意識、文化認同和團隊精神，主張通過建立共同價值，凝聚力量，實現個人價值與企業價值、個人目標和企業目標的融合；實現經營過程與文化養成的一體化。3、以文興企倡導用先進的人本理念和市場理

38、念引領企業經營，用鮮明的文化特色和文化手段提升經營層次，創造和提升品牌的文化價值。4、創造和諧謀求企業與社會、自然環境以及企業內部物質、制度、精神各個層面的動態平衡與和諧發展。企業文化方格理論（一）企業文化學說的屬性企業文化理論超越了泰羅制、行為科學和現代管理科學的理論認識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業與社會以及企業內部物質、制度和精神因素的和諧平衡。那么，企業文化學說是否專屬企業管理學的范疇？對此學術界有爭議。本書認為，基于我國多數學者對企業經營與管理概念的界定，企業文化學說已經遠遠超越企業管理學的范疇，成為一門跨越經濟、管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業文化

39、形成與演變的規律，是受市場規律、管理規律及文化規律多重影響的。企業文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的“人”，即不僅包括企業員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包括所有社會公眾。開展企業文化管理，其目的不光是調動員工積極性，提高企業凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。因此可以說，企業文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。（二）企業文化方格論的提出企業文化作為一種微觀文化現象，其核心價值觀是企業的靈魂，是企業生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內涵，也有“市場化”內涵；企業文化的優劣，不僅決定著企業的管理方式和風格，而且決定著企業的經營方式和風格，對企業經營管理

40、活動起全方位的決定作用。一個企業辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業文化管理搞得好壞，其標準是什么？筆者在企業文化大視野（人民出版社，2004年版）一書中說過：“企業文化不是用來孤芳自賞的，其優劣最終由市場來評價。”筆者堅信，市場評價標準是最重要也是最終的標準。毫無疑問，從企業文化管理的角度看，其直接成效無疑會通過卓越的管理體現出來，通過激發員工個體的精神潛能和提高團隊的戰斗力，進而提高勞動生產率體現出來。同時，企業文化管理的成效還表現在對經營的推動上。如把企業倡導的以顧客為中心的先進文化理念和特有的文化風格，滲透在經營戰略中，凝聚在品牌和經營服務行為中，體現在企業形象和廣告宣傳中，最終

41、，凸顯企業的文化個性，提高企業商譽和顧客對企業的忠誠度，在市場上取得競爭優勢。比如，“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產成本只差25美分，但是售價相差56倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業文化，既要關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經營。評價企業文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更要看市場的評價。因此，企業文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發展的，企業文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點論”，二者不可偏廢。企業文化的先進性與有效性，集中體現在“人本化”和“市場化”強度上

42、。“人本化文化”和“市場化文化”不同強度的結合，能夠形成多種類型的企業文化模式。這里所說的“人本化”，指企業對經營中涉及的所有的人的需求、價值實現和發展的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關心員工的報酬與工作環境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業關心顧客及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業對市場及競爭的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關注市場需求與發展變化，關注產品與服務創新，關注經營效率與效益等。任何一個企業都會涉及這兩個文化維度的發展方向和發展強度的高低。有的企業偏重于“人本化”，有的企業偏重于“市場化”，有的則二者兼顧。在發展強度上，

43、由低到高也有相應的差別。根據不同的發展方向和發展強度，即可以建立一個坐標體系企業文化方格矩陣，作為研究企業文化模式的工具。（三）企業文化方格之“人本化”內涵美國企業家玫琳凱艾施女士回顧她成功的經驗時說過：對我來說，P和L不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），同時也代表“人”（People）和“愛”（love）。優秀的企業文化超越機械的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為員工和顧客創造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統一起來，牢牢植根于企業本位，價值之中。企業文化方格之“人本化”維度，從企業管理角度來說，就是堅持以人為中心，體現人在企業中的主體地位；以

44、文化人，激勵人的競爭心和進取心；培養協作精神，形成團隊心靈契約，實現全員的價值共享；提高人的整體素質，促進人的全面發展，即一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養高素質的社會公民。從企業營銷角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統和社會責任體系。（四）企業文化方格之“市場化”內涵企業文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創新、追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內涵是：（1）堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業的經營活動。市場是恒星，企業是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。（2）創新與卓越意識。善

45、于學習，敢于挑戰自我，創新自我，視今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善于打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處于動態發展中。（3）反危機理念。能夠在平穩發展尤其是快速發展中迅速找到危機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。（4）適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經營風險，善于在風險中尋找更好的經營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成現實。（5）借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發揮自身的優勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發展；捕捉市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經營理念與經營方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效

46、輸出的素質和能力；注重培育品牌，開發無形資產價值，提升核心競爭力。（6）誠信原則。筑牢誠信底線，改變農耕民族狹隘的以家族為中心的誠信觀，樹立與現代市場經濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提高信用管理水平。（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文化”模式從企業文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業文化管理實踐中是相互推動、共同發展的。一方面，人的主體地位的體現，人的價值的最終實現，依賴于市場。市場經濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現提供最廣闊的競爭平臺。只

47、有企業文化充分“市場化”，才能真正體現以人為本。另一方面，企業作為營利性經濟組織，在走“市場化”道路中，也必然依賴于“人本化”。開發市場，要靠人的才智；贏得市場，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市場化”過程中，依靠員工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。建立理想型的企業文化模式，避免企業文化的畸形發展，必須把“人本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現二者的結合和互動發展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：（1）企業具有雙重性，首先具有經濟性，追逐利潤；同時企業也是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業經營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需

48、要，培養人，實現人的價值，促進人的發展，而后者是終極目的，財富只是過程與手段。（2）企業的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎上的。狹隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利益。只有把二者統一起來，才是完整意義上的“人本化”。（3）在當代，“市場化”是實現人的價值的最好途徑。通過市場創新和市場競爭，為顧客提供最好的產品與服務，為社會創造最好的環境，實現顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市場機制，激發員工的創造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現員工的價值。企業價值觀的構成（一）企業價值觀的層次企業

49、價值觀是由多種因素復合而成的，具有豐富的內容，若從縱向系統考察，可分為個人價值觀、群體價值觀和整體價值觀三個層次。1、個人價值觀個人價值觀是員工在生活、工作中形成的價值觀念，包括人生的意義、工作的目的、個人與他人的關系、個人與企業的關系和個人與社會的關系等觀念。比如，員工是把工作看做是神圣的事業，還是謀生的手段？是否關心企業的發展？對企業的忠誠度如何？是否把為企業所做的創造、奉獻，為企業所盡的責任看做是自己人生的意義？是否把企業的成敗榮辱視為自己的成敗榮辱？能否像關心自己的榮譽一樣關心企業的信譽？等等。對企業、對工作、對金錢榮譽的不同看法，形成了員工不同的價值選擇和行為方式。員工價值觀的形成，

50、受其年齡、個性特征、需求結構、生活經歷、生活方式、學識、能力、興趣愛好、人生理想和社會環境等多種因素的影響。從員工的需求結構看，著名的行為科學家馬斯洛把人的需要歸納為由低級到高級的五個層次：第一層次是生理需要，包括維持生活所必需的各種物質需要，如衣、食、住、行等；第二層次是安全需要，包括免除各種危險和威脅的需要，如醫療、養老保障等；第三層次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關系，得到友愛等；第四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽的滿足，事業成就的認可等；第五層次是自我實現的需要，包括發揮最大潛能，實現自身價值，成就其所能達到的最大目標的需要，這是最高層次的需要。人通常是按照需要的層

51、次等級去追求需要的滿足的。就是說，只有在生理、安全等低層次需要得到滿足后，才會產生追求地位、被尊重，乃至自我實現等高層次需要。在現代社會，人們追求低層次需要的滿足一般來說不再是難題，他們更多地追求個性的發展、自我價值的實現。因此，企業員工價值觀的多元化和復雜化不可避免。如何使員工感到企業是發揮自己才能、自我實現的“自由王國”，從而愿意把個人價值融進企業整體價值當中，是當代企業管理者需要探索的一項重要課題。2、群體價值觀群體價值觀是指正式或非正式群體所擁有的價值觀，它影響個人的行為和組織的行為。正式群體是指有計劃設計的組織機構，它的價值觀是管理者思想和信念的反映。非正式群體是指企業員工在共同工作

52、過程中，由于共同的感情、利益等人際關系因素而自然結成的一種“聯合體”。在“聯合體”內部，各成員配合默契，自覺和不自覺地影響著企業組織的行為。正式群體，尤其是科層化的正式群體，其本身就是一種體制，成員間關系明確，職務角色所包含的內容和價值也相當明確，其職權范圍包含著互助關系、服從關系以及機能關系，具有一定的等級色彩。正式群體最關心組織成員的忠誠與否，而易于忽略不同人的個性差異。企業是由若干小正式群體構成的，這些小正式群體的價值觀與企業整體價值觀總體是一致的，但由于“部門利益”的存在，有時也會發生一些摩擦或矛盾。作為企業的管理者要善于把企業內部不同群體的目標融入企業整體目標之中，使群體成員認識到，

53、只有實現了企業整體的目標，群體目標和個人目標才有可能實現。非正式群體的形成可能是基于血緣、利益或是情感等因素。其特點包括：一是非正式群體雖然沒有明文規定的規章制度，但它們有共同的形成基礎和聯系紐帶，自然地聯合成一個系統，是配合默契的群體，具有整體性特征；二是非正式群體通過種種方式滿足自己的需求，目的十分明確；三是非正式群體是在正常情況下，通過人們習慣性的交往，自然而然地結合在一起的，參與與否都是自由的，不存在任何的強制性約束，具有非強制色彩；四是非正式群體依據一定的主、客觀條件而產生，條件改變就有可能解體，或依新出現的條件由一種類型轉化為另一種類型，甚至可以轉化為企業的正式群體，因此它是有條件

54、的。在網絡化社會，企業非正式群體遠遠突破有形組織界限，其平臺越來越大，邊緣越來越模糊。企業中的非正式群體既然存在，就有其價值取向，發揮其特有功能。有人把正式群體與非正式群體比喻為“一把剪刀的兩個部分”，剪刀兩部分的夾角平分線構成群體運動的實際方向線。所以，非正式群體一旦形成，必然對企業員工的心理傾向和行為舉止產生深刻的影響，對企業目標的實現產生深刻的影響。當非正式群體價值觀與正式群體價值觀一，致時，必然促進企業管理的加強和信息交流渠道的暢通，促進企業整體素質的提高，加速企業目標的實現，推動企業的發展。當非正式群體的價值觀與正式群體價值觀不一致時，必然抵制企業正式群體，有礙企業正常運行。因此，企

55、業的管理者必須正視非正式群體的作用，充分利用非正式群體的特點，把非正式群體價值觀引導、升華到企業價值觀。3、整體價值觀企業整體價值觀具有綜合性和高層次的特點，它是一種全員共有的價值理想，是符合企業長遠利益和員工根本利益的。企業整體價值觀是對企業經營目標、社會目標以及員工發展目標的一種綜合追求，它全面地體現員工發展、企業發展與社會發展的一致性。因此，整體價值觀指導、制約和統率著個人價值觀和群體價值觀。員工和群體只要樹立了整體價值觀，就能樹立起對企業發展的信念和實現整體目標的抱負，因而構筑出一種文化環境，使每一個員工超越自我，使企業成為追求生命價值的場所，從而引爆出驚人的創造力。整體價值觀建立在對

56、外部環境的認識和做出反應的態度的基礎上。企業是現代社會大生產條件下商品生產和流通的主要承擔者，是社會經濟活動中的基本單位，它的經營活動既有相對獨立性，又是整個社會生產活動的有機組成部分，與社會環境存在著密不可分的復雜聯系。一方面，企業要從社會（市場）輸入經營要素和各種社會服務；另一方面，企業要向社會輸出產品、服務和稅利等。正是在這種相互交換的基礎上，企業與各環境要素之間結成了相互依存、共存共榮的互利關系，產生了企業對顧客、供應商、經銷商、競爭者、金融機構、稅務機關和政府職能機構等相關要素的看法和態度，成為價值觀形成的基礎。4、三個層次價值觀之間的關系綜上所述，企業價值觀體系中既包括企業在長期生

57、產經營實踐中形成的或領導者倡導并得到員工認同和踐行的企業整體價值觀，也包括異彩紛呈的個體價值觀和群體價值觀，整體價值觀構成企業文化的主流，個體價值觀、群體價值觀形成若干支脈，共存于企業文化的生態園中。理想主義者始終主張，為純潔企業文化，應張揚、放大整體價值觀，限制個體價值觀的成長，乃至完全取締個體價值觀，嚴格規范或制約群體價值觀。在當代企業，這種想法是有害的。首先，企業中的個體價值觀客觀存在。人的個性、教育背景、經歷與經驗不同，受環境的影響不同，會產生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態度、思維方式和行為方式；即使在一定的社會大背景下，其本位價值觀具有共同性，從屬價值觀也是千差萬別的。列寧曾經指

58、出，商品經濟造就獨立人格。因此，在市場經濟體制下，人們的個性得以解放、張揚和放大，價值追求和價值判斷呈現多樣化的趨勢，尤其在腦力勞動群體中表現得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值觀的想法均是幼稚的。其次，從上述分析中我們得知，群體價值觀的存在也具有客觀性。企業中的各種群體是人們協作、交往和滿足情感需要的基礎；各種群體的性質、目標不同，自然會產生不同的價值取向和價值判斷。進一步分析，在企業中，整體價值觀取得主流地位后，允許一定的個體價值觀和群體價值觀的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值觀和群體價值觀與整體價值觀在相互矛盾沖突中，會促進整體價值觀得以提升。如果企業有足夠的力量硬性去做價值觀

59、整合，最大限度地放大整體價值觀，限制個體價值觀和群體價值觀的實現，其結果肯定是破壞了企業價值觀的生態，最終也就使整體價值觀貌合神離，走向專斷，最終窒息企業的生命。因此，在企業文化管理中，要正確處理整體價值觀與個體價值觀、群體價值觀之間的關系，塑造企業整體價值觀時，要為個性發揮、個人成長，個體價值與群體價值的實現留下較大的空間。學會“砌石”而不是“砌磚”，千方百計找到個體價值、群體價值與企業整體價值的契合點，為實現個體價值和彰顯群體價值搭建平臺，達成不同層次價值觀共同實現的“共贏”結果。（二）企業價值觀的取向在西方企業的發展過程中，企業價值觀的內容經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管

60、理價值觀和企業社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了西，方企業三個不同歷史時期的基本信念和價值取向。最大利潤價值觀是指企業全部經營決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一目的進行，能否獲得最大利潤成為評價企業經營好壞的根本標準的價值觀。經營管理價值觀是指企業在組織規模大而復雜、投資大而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經營管理而形成的價值觀。一般來說，除了盡可能地為投資者獲利以外，還非常注重企業人員自身價值的實現。企業社會互利價值觀是，20世紀70年代興起的一種企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平時，把員工、企業、社會的利益統籌起來考慮，不能有所偏頗。企業價值觀大體包括以下四