1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word第一章 人力資源規劃第一節 企業組織結構設計與變革 第一單元 企業組織結構設計一、組織結構設計根本理論組織結構是組織內局部工協作的根本形式或框架。組織結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統整體設計,是企業總體設計的重要組成局部，也是企業管理的根本前提，操作性強，在企業組織理論指導下進行。一組織理論的內涵組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業組織理論的一局部，二組織設計根本原那么組織理論與組織設計理論的比照分析：組織理論為廣義的大組織理論,設計理論為狹義的小組織理論,組織理

2、論包括組織設計理論，兩者外延不同。組織理論的開展1.古典理論:以行政組織理論為依據,強調剛性2.近代理論:以行為科學為依據,強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構3.現代理論:從行為科學中別離出來,以權變管理為依據.組織理論的分類1.靜態的,研究組織體制權、責結構規章管理行為標準機構部門劃分的形式和結構2.動態:加進了人的因素、組織結構設計、組織在運行中的問題。仍以靜態為核心1.任務與目標原那么：企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標效勞的。這是一條最根本的原那么 2.專業分工和協作原那么：重視橫向協調措施:1.實行系統管理 2.設立必要的委員會和會議 3.創造協調的環

3、境,提高管理人員全局觀念,增加相互間的共同語言。3.有效管理幅度原那么：受個人限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是由限度的，它不是固定值,受職務性質、人員素質、職能機構健全與否等條件影響；幅度大小同管理層次多少呈反比例關系。是決定企業管理層次的一個根本因素 4.集權與分權相集合：集權是大生產客觀要求,有利企業統一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用。分權是調動下級積極性主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題 5.穩定性和適應性相結合的原那么：保證企業有序地運轉,具有一定彈性和適應性.1.建立明確的

4、指揮系統、責權關系及規章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環境中具有一種內在的自動調節機制 二、新型的組織結構模式多維立體組織結構1.是矩陣組織的進一步開展,是矩陣與事業部制組織結構形式的有機結合。2.綜合考慮了產品、地區、職能參謀機構3.形成三類主要的管理組織機構系統：產品利潤中心產品-事業部、專業本錢中心職能-專業參謀機構、地區利潤中心地區-管理機構)4.主要應用跨國公司、規模巨大跨地區公司模擬分權組織結構用于生產經營活動連續性很強的大型聯合企業。人為劃分“組織單位，每一單位被賦予盡可能大的生產經營自主權擁有自己的職能機構，負有“模擬性盈虧責任，實現“模擬的獨立經營

5、、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，改善企業生產經營管理。分公司與總公司出現在橫向合并形成的企業分公司是分支機構或附屬機構,無獨立名稱和章程，法律和經濟上均不獨立，總公司以其資產對分公司債務負責。母公司與子公司子公司是獨立的法人企業，需承當有限責任企業集團以母子公司為主體,通過產權關系和生產經營協作等種方式與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體cartel、syndicate、trust、concern、multinational company跨國公司結構：核心企業+控股、參股、協作成員企業層職能機構框圖：1.依托型:由實力雄厚的企業的職能機構兼任本部職能機構2.獨立型:在各成員企業

6、之上建立的獨立的職能機構事業部、超事業部3.智囊機構及業務公司和專業中心:又稱決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司。任務：搜集資料提供參考、參與制定規劃方案、提供備選方案、參與決策活動,為其出謀劃策。業務公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供的效勞要計價結算,收取報酬。專業中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發中心等4.非常設機構:為完成根本建設任務或開發某種新品組成的臨時性工作機構，直接由集團負責人指揮。一、組織結構設計程序二、部門結構不同模式選擇直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制1.分析組織結構的影響因素,選擇最正確的組織結構模式A.企業環境 復

7、雜-權力下放，穩定-集權&規模化&程序化 B.企業規模 小-簡單，大-復雜C.戰略目標:與組織結構是作用與反作用關系D.信息溝通:功能大小在于能否獲得信息&及時利用信息環境不穩定規模大用分權,環境穩定規模小用集權戰略2.根據所選部門選擇結構模式,將企業劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇適宜的部門結構,進行組織機構設置4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構5.根據環境的變化不斷調整組織結構.1.以工作和任務為中心直線制、直線職能制、矩陣結構優點：明確性、高度穩定性缺點：適用范圍較小企業規模較小，外部環境變化不大時采用2.以成果為中心事業部制、模擬分權制優點:能了解自己又了解整體,高

8、度穩定性，較強適應性 規模大、產品復雜或分布區域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大的企業或工程,缺乏明確性穩定性,實用性較差第二單元 企業組織結構變革企業戰略與組織結構關系1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的重要手段。組織結構服從戰略錢德勒2.企業規模、產品市場發生變化,結構也作相應調整(1)增大數量戰略-簡單、直線制結構(2)擴大地區戰略-職能部門結構(3)縱向整合戰略-行業增長階段后期，事業部制結構(4)多種經營戰略-行業成熟期，矩陣或多種經營單位結構一、企業組織結構變革程序二、企業結構整合一組織結構診斷一企業結構整合的依

9、據按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合。整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求.二新建企業的結構整合新建企業通過結構分析圖表進行整合三現有企業結構整合企業組織內部不協調的表現:1.各部門間經常出現沖突 2.存在過多委員會 3.高層管理部門充當下屬部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調具體對策：以上現象不明顯不嚴重-原有根底上調整，重點在協調措施改進；嚴重-重新分解再整合四整合過程1.擬定目標階段(整的階段) 2.規劃階段(通過各種程序重新建立目標)3.互動階段(執行規劃階段) 4.控制階段

10、1.組織結構調查(現狀分析)系統反映組織結構的資料:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖(業務程序業務崗位信息傳遞崗位責任制)反映的只是正式組織關系,還深入個別訪問,印發組織問卷搜集各種情況意見建議了解非正式組織關系2.組織結構分析 職能分析A內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變職能的新增加強取消合并 B決定企業經營的關鍵性職能明確后應置于組織結構的中心地位C分析職能性質及類別產生成果的職能、支援性職能、附屬性業務、高層領導工作要使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策的性質4.組織關系分析二實施結構變革1組

11、織結構變革的征兆：經營業績下降，結構本身病癥的顯露，員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、曠病離率高2.企業組織結構變革的方式：改進式局部變革、阻力較小、爆破式短期的根本性的變革、方案式組織結構整合3.排除組織變革的阻力阻力表現:經營情況惡化,工作效率下降；調職離職人員增加；爭吵敵對行為反對變革根本原因：沖擊已習慣的業務知識技能,失去平安感；因循守舊思想不了解開展的必然性保證變革進行的措施:1.讓員工參加組織變革的調查、診斷和方案，是他們充分認識變革的必要性和責任感 2.推行培訓方案，使員工掌握新知識和技能3.大膽起用年富力強有創新的人才三企業組織結構評價對變革后的組織結構進行分析,考察

12、變革效果和存在的問題，將信息反響實施者,修正變革方案,為以后調整變革作準備考前須知:1.任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查2.采取有效措施進行調整.需要有過渡期,進行磨合調適應等幾個回合.3.方案要經過仔細研究和充分醞釀,防止出現心血來潮,朝令夕改4.先進行試點再逐步推廣5.事前做好各種準備工作,初步整合后需要建立健全和完善各種規章制度及配套工作第二節企業人力資源規劃的根本程序一、HR規劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業人員規劃.五年以上算規劃,中長期方案為1-5年,短期方案1年二、HR規劃作用三、企業HR規劃的環境四、制定HR規劃的根本原那么一狹義HR規劃二廣義HR規劃1.

13、滿足企業總體戰略開展要求2.促進企業HR管理的開展3.協調HR管理的各項方案4.提高企業HR資源的利用效率5.使組織和個人開展目標相一致外部環境1.經濟經濟形勢&勞動力市場的供求關系 2.人口社會或本地區的人口規模、勞動力隊伍的數量、結構、質量等特征3.科技 4.文化法律等社會因素法律方面：政府有關的勞動就業制度、工時制度、最低工資標準、職業衛生、勞動保護、平安生產、戶籍制度、住房制度、社會保障制度內部環境1.企業的行業特征 決定著企業的管理模式2.企業的開展戰略 3企業文化 4企業HR管理系統正確科學有效的規劃應該遵循1.確保HR需求的原那么供給保障問題是應解決的核心問題2.與內外環境相適應

14、的原那么3.與戰略目標相適應的原那么4.保持適度流動性的原那么按年度編制的1.人員配備方案2.人員補充方案3.人員晉升方案晉升方案內容：晉升條件比率時間等指標1.人員培訓開發方案受訓人員的數量、培訓目標內容&方式方法、培訓費用的預算2.員工薪酬鼓勵方案保證企業人工本錢與企業經營狀況之間恰當的比例關系，發揮薪酬的鼓勵功能，對未來的薪酬總額進行預測，設計未來的鼓勵措施3.員工績效管理方案4.其他方案(勞動組織員工援助勞動衛生平安生產員工職業生涯方案)一、制定HR規劃的根本程序狹義的HR規劃的核心局部包括：HR需求預測、HR供給預測、供需綜合平衡三項工作1.調查收集整涉及企業戰略決策和經營環境的各種

15、信息2.根據企業部門的實際情況確定人員規劃期限,了解現狀,為預測準備資料 3.在分析需求和供給的影響因素根底上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測 4.制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案,提出具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿。5.人員規劃的評價與修正了解人員規劃對企業經營的影響規劃，評估時應注意規劃應當反映內外部目標,明確部門人員責任,應有適當彈性,給予執行人員一定獨立決策權,考慮人員規劃與其經營方案的相關性。二、企業各類人員方案的編制1.人員配置方案人員數量職務變動職務空缺填補方法等)2.人員需求

16、方案 (最困難最重要的,參考配置方案)3.人員供給方案(需求方案的對策性方案,含招聘、晉升、內部調動方案)4.人員培訓方案(人員供給方案的附屬方案，兩種類型：提升-管理人員職前培訓,彌補缺乏-新進員工職前培訓，包括：培訓政策、需要、內容、形式、考核等)5.HR費用方案(目的是控制本錢，提高投入產出比。常見的有招聘、調配、獎勵以及其他非員工直接待遇但是與HR開發利用有關的費用)6.HR政策調整(確保HR適應開展需要) 7.對風險進行評估并提出對策通過風險識別、估計、監控等活動來防范風險發生第三節 企業人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的根本程序一、人力資源預測內涵1.預測是方案的根底,

17、通過定性定量方法進行分析,發現其規律性.2.HR需求預測:估算組織未來需要的人員數量與能力組合,是編制HR規劃的核心和前提。直接依據是公司開展規劃和年度預算。預測的根本原理是根據過去(經驗或經驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規經驗研究方法。結果不是絕對的，需要進行調整。 注意：凈需求需要企業招聘和配置的人數=需求毛需求，企業用人總量-企業自身供給3.HR供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測 4.HR預測與人員規劃的關系 (1)從目標與任務出發,要求HR質量數量和結構符合企業要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人利益 (3)保證HR與未來組織開展各階段動態相適應人力資源

18、預測是人員規劃的一局部，是人員規劃中定量分析最多的局部。二、人力資源需求預測內容四、HR預測的局限性1.企業人力資源需求預測(總量需求預測)2.企業HR存量與增量的預測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業HR結構預測4.企業特種HR預測：對產業結構調整、新興行業開展、支柱產業形成、提高科技含量和競爭力起決定性的作用1.環境的不確定性2.企業內部的抵抗3.預測的代價高昂4.知識水平的限制要求預測者有高度的想象力、分析能力和獨創性三、預測的作用五、影響HR需求預測的一般因素在服從組織戰略目標的前提下,通過預測人員需求,采取措施保存和吸引企業對口專業人才,從而獲得

19、和保持企業的競爭優勢.(3+2)對組織方面的奉獻1.滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力有利于提高組織的環境適應能力3.HR預測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的根底對HR的奉獻1.HR預測是實施人力資源管理的重要依據2.有助于調發動工的積極性引導員工進行職業生涯設計和開展1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產需求企業總產值3.勞動本錢趨勢工資狀況4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.各工種員工的移動情況 7.曠工趨向或出勤率8.政府方針政策 9.工作小時變化 10.退休年齡變化 11.社會平安福利保障HR需求預測包括現實HR預測、未來HR需求預測、未來流失

20、HR預測分析。具體程序包括：準備階段、預測階段、編制人員需求方案一準備階段二 預測階段三 編制人員需求方案1.構建HR需求預測系統 企業總體經濟開展、HR總量與結構預測、HR預測模型與評估系統2.預測環境與影響因素常見的環境分析法：SWOT分析(優劣勢/時機威脅)競爭五要素分析對新參加競爭者、競爭策略、自己產品替代品、顧客群、供給商的分析-邁克爾.波特3.崗位分類4.數據采集與初步處理1.根據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進行HR盤點,統計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統計結果與管理者討論,修正得出現實的HR需求量4.對退休人員或離職人員未來可能進行統計,得出未來HR

21、流失情況5.根據企業開展戰略規劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數量,得出結果為未來HR需求量6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測方案期內員工的補充需求量=方案期內員工總需求量-報告期末員工總數+方案期內自然減員員工總數方案需求量包含實際開展需要增加的和自然減員兩局部人員生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置、職責范圍、業務分工、工作總量和工作定額標準制定 第二單元 人力資源需求預測的技術路線(lxin)和方法HR需求預測技術原理HR需求對象指標與依據指標HR需求預測的定性方法事物內部變量間的關系分成兩類：確定性

22、關系,稱函數關系；不確定關系,稱相關關系 1.慣性原理：前提是事物A開展變化平緩，掌握了連續的歷史數據。模式由A+預測A-2.相關性原理：前提是ABC顯著相關,掌握較多歷史同期數據。模式B+C+,由fB,C得A+3.相似性原理:前提AB開展變化規律類似。模式At=Bt,是修正系數技術準備HR預測指標體系設計影響變量分析與篩選自變量預測方法選擇(定性、定量)對象指標指HR需求預測的對象,包括總量和結構依據指標指影響需求預測的變量因素.1.經驗預測法：自上而下、自下而上2.描述法(不適用于長期預測,因為時間跨度長對環境變化不確定)3.德爾菲法(專家評估法)一般采用問卷調查的方式，聽取專家催企業未來

23、HR需求量的分析評估，并屢次重復，最終達成一致意見。可適用于整體需求預測也可用于部門,目標是預測某一領域的開展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測(1)提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料，征求專家意見專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義上的專家 (2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名問卷-所提問題盡可能簡單,不要求精確,要專家說明對所做預測的肯定程度)(3)修改預測結果,充分考慮有關專家意見(4)進行最后預測,在第三輪根底上請專家提出最后意見及根據HR需求預測的定量方法1.轉換比率法(1)根據生產任務估計一線生產人員數量

24、，據此估計輔助人員數量經營活動=HR數量人均生產率(2)目的是將業務量轉換為對人員的需求，適合于短期需求,前提是生產率是不變的方案期末需要的員工人數=(目前業務量+方案期業務增長量)目前人均業務量(1+生產率增長率)缺點:1.進行估計時需對業務增長量、人均業務量、生產率增長率進行精確估計2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2.人員比率法首先計算出歷史上關鍵業務指標,然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員的數量。這種方法假設過去的人員數量與配置是完全合理的,而且生產率不變,其應用范圍有較大局限性.3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預測HR未來開展趨向和可能到

25、達某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數量化的方向或那局部內容.其可靠性與歷史和現在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關y=a+bt4.回歸分析法是依據事物開展變化的因果關系來預測事物未來開展趨勢,是研究變量間相互關系的方法.又稱回歸模型預測法或因果法.依據相關性原理 5.經濟計量模型法先將公司員工的需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型表示,依此模型及主要因素變量來預測。這種方法一般只在管理根底比擬好的大公司用。趨勢外推和回歸分析都是經濟計量模型法,只是趨勢最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經濟計量綜合考慮多種因素及因素間的交互作用。6.灰色預測

26、模型法本質也是經濟計量模型法,但對數據的完整性要求很高。能對既含有信息,又含有未知或不確定信息的系統進行預測。7.生產模型法根據企業的產出水平和資本總額來進行預測。主要根據是道格拉斯生產函數：Y總產出=勞動投入量彈性系數調節資本投入量彈性系數調節總生產率系數一般為常數正態分布誤差8.馬爾可夫分析法是通過觀察企業內部人數變化找出過去人事變動的規律,由此推斷未來,既可以預測企業HR需求,也可預測企業內部人員供給情況,實際是一種轉移概率矩陣， 使用統計技術預測。9.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法N=W/q (1+R)；N是人力資源需求量，W企業方案期任務總量,q企業定額標準,R方案期生產

27、率變動系數。(2)崗位定員法 根據生產崗位多少和崗位工作負荷量大小來計算定員人數=崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業時間標準(3)設備看管定額定員法設備看管定額=崗位作業時間標準/看管單臺設備班平均消耗的體力勞動時間定員人數=方案需時開動設備臺數/ 設備看管定額(4)勞動效率定員法勞動定額=(測定期班平均工作任務總量崗位作業時間標準)/班平均體力勞動時間總和定員人數=方案期班平均工作任務總量/勞動定額(5)比例定員法定員比例=(標志物的數量崗位作業時間標準) /班平均體力勞動時間總和10.計算機模擬法 最復雜HR需求預測定性方法的考前須知 影響HR需求預測方法的因素1.解釋變量很多，用多

28、元回歸方程分析2.定性方法都是以函數關系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正.(1)提高產品或效勞質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業現有人員的能力等特征的需要,只有數量分析是不夠的(2)生產技術水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求,這是數量分析中難以反映的. (3)企業在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數量,也會制約新進員工的質量,因為財務資源制約著員工的薪資水平. 第三單元 企業人力資源總量預測1.影響企業專門技能人員需求的參數有：戰略、組織結構、利潤、產值產量、總資產、總本錢、追加投資、人工本錢、勞動生產/出勤/作業/廢品率、能耗、定

29、額工時2.影響企業專業技術人員需求的參數有：*、生產技術水平、新工程投資、科研工程、科研經費、科研成果、科技成果轉讓、獲獎3.影響企業經營管理人員需求的參數有：*、企業管理幅度、企業信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業其他各類人員數量一、企業人員總量需求預測 趨勢外推法定性分析、函數擬合、模型篩選回歸分析法灰色預測理論利用模型進行預測二、企業專門技能人員總量預測 1企業勞動定員定額分析A定性分析B按勞動效率定員：要知道定額完成率、實作工作時數、工時利用率、出勤率、作業率，最后算出需求人數 定額完成率=實際完成定額工時總數/實作工時總數 需求人數=方案定額工時總數(1+廢品率)/(每年每個員

30、工滿額的制度工作工時數出勤率作業率定額完成率)2回歸分析三、企業專業技術人員總量預測四、企業經營管理人員總量預測第四單元 企業人力資源結構預測1.專門技能人員結構預測在企業技術水平相對穩定情況下,不同工種的員工人數存在穩定比例關系. 使用相關分析和回歸分析。 2.經營管理人員結構預測假設沒有發生企業組織結構變革,其人員數量與基層人員呈穩定比例；假設生產技術、銷售技巧沒有發生重大變革,其人員分類結構穩定；假設社會的文化水平提度速度較平穩，其人員學歷結構穩定；假設社會生產水平生活節奏穩定那么人員年齡結構較為穩定。第四節 企業人力資源供給預測與供求平衡第一單元 企業人力資源供給分析企業人員供給包括內

31、部供給和外部供給兩種。其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測一、內部供給預測企業內部HR供給量必須考慮內部人員的自然流失傷殘、退休、死亡、內部流動晉升、平調、降職、跳槽辭職、解聘三方面因素。二、外部供給預測職位空缺不可能完全靠內部供給解決，需要從外部補充影響企業外部勞動力供給的因素(1)地域性包括企業所在地的HR調整現狀、所在地對人才的吸引程度、企業的薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業本身對人才的吸引程度及全國范圍的人才情況 (2)人口政策及人口現狀(3)勞動力市場發育程度(4)社會就業意識和擇業心理愛好嚴格的戶籍制度的制約2.企業外部HR供給主要渠道大中專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、

32、失業人員、流動人員、其他組織在職人員一、企業人員供給預測的步驟二、內部供給預測方法1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)：收集員工的崗位適合度、技術等級、潛力等，為人事決策提供可靠信息主要說明員工的工作崗位經驗年齡等介紹員工技術能力、責任、學歷對員工工作表現、提升準備條件等的評價對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現的評價(2)管理才能清單管理幅度范圍管理總預算下屬的職責管理對象類型受到管理培訓當前管理業績等2.管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續努力工作，全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的開展空間,提供更多培訓或深造時機,給他壓“重擔“,適當

33、擴大工作范圍讓其承當更多更重要的責任。可能的情況下加薪不升職。3.馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型,通過發現組織人事變動規律,推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果轉移概率是固定的、確定性的,那么運用模型預測較為簡單有助于企業對方案期內HR管理的重要決策提供依據，如：短缺現象短缺現象對策:1.查明離職率高原因,采取必要措施盡快降低離職率;2.加大公司業務員培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管.3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管崗位空缺.1.對企業現有人員HR進行盤點，了解現狀2.分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整比例.3.

34、向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4.將上述所有數據進行匯總,得出對企業內部HR供給量的預測5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素),并依據分析結果得出企業外部HR供給預測.6.將企業內外部HR供給預測進行匯總,得出企業HR供給預測. 第三單元 企業人力資源供給與需求平衡企業人力資源供求到達平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡；HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求導致設備閑置，固定資產利用率低。三種情況不會單一出現，應具體情況具體分析。一、人力資源供求平衡總量、層次、結構總會不平衡。需要以具體情況制定供求平衡規劃

35、二、企業HR供不應求防止短缺現象發生：1.將符合條件又出于充裕狀態的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺,應擬培訓和晉升方案；企業內無法滿足時，擬定外部招聘方案.3.短缺不嚴重，在自愿情況下根據法規適當延長時間應急措施4.提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替HR的格局5.制定聘用全日制或非全日制臨時用工方案最有效的方法是通過科學的鼓勵機制以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式,來調發動工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求.三、企業HR供大于求解決方法：1.永久性辭退態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3.鼓勵提前退休

36、或內退4.加強培訓工作，提高員工整體素質5.加強培訓工作,使員工掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業，開辦第三產業6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或少數幾個人完成的工作任務，按任務完成量計發工資.第二章 招聘與配置第一節 員工素質測評標準體系的構建一 員工素質測評的根本原理二、員工素質測評類型個體差異原理1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作有著不同效果和效率工作差異原理1.工作任務與工作內容差異2.工作權責差異3.不同工作對完成任務有著不同要求4.不同工作擁有相應素質的人來承當人崗匹配原理1.工作要求與員工素質2.工作報酬與員工奉獻3.員工

37、與員工之間4.崗位與崗位之間選拔性測評招聘角度強調區分功能；剛性強，測評標準精確；強調客觀性，測評方法數量化和標準化；具有靈活性；結果表達為分數或等級；分剛客靈級開發性測評培訓角度以開發員工素質為目的；哪些方面有優勢與缺乏，為其指出努力方向；為組織提供開發依據；在測評后針對結果提出開發建議；診斷性測評規劃角度細泛不系了解現狀和查找根源為目的；內容或十分精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統性外表觀察入手深入分析查找原因做出診斷提出對策方案；用于需求層次的調查考核性測評薪酬角度又稱鑒定性測評，鑒定或驗證某種素質是否具備及程度，常穿插在選拔性測評中。1.概括性：測評范圍廣泛,是總結性測評。其他測

38、評為具體性2.結果要求有較高的信度和效度：結論有據可查，充分全面，結果與驗證一致三、員工素質測評主要原那么觀定態、素質績效、分項-綜合測評一起用1.客觀和主觀結合具體表達在目標體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結果過程中是有機結合過程2.定性與定量相結合只有定性不深入只有定量不完全3.靜態測評與動態測評結合靜在相對統一,特定時空下進行,優點是便于橫向比擬；缺點是無視原有根底和今后開展。心理測驗動是素質形成與開展過程中進行的測評；動有利了解實際水平、有利于指導與激發進取 缺點是不便相互比擬.評價中心、面試、觀察評定4.素質測評與績效測評素質是對人的德能識體的測評(表) 績效是種業績實效考察評定里

39、素質是取得績效的條件保證,績效是素質上下的事實證明。從素質預測績效，從績效驗證素質。5.分項與綜合結合分項是分解后測評，結果簡單相加；綜合是整體系統測評。分解后有助于提高準確性,但整體特征會被弱化，相加后無法復原全貌四、員工素質測評量化的主要形式一二三四一次量化對對象的直接定量刻化；量化對象有明顯的數量關系；量化后數據直接提示了實際特征；是實質量化二次量化先定性描述再間接定量的量化形式；量化對象是沒有明顯的數量關系，但具有質量或程度差異的素質；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中，然后給每個類別賦予數字。每個對象屬于且僅屬于一個類別只是一種符號性的形式量化，無大小之分。測評對象是分類界限明

40、確且測評者能完全把握的素質特征管理用1，技術用2表示模糊量化先歸類，根據對象隸屬程度賦值；測評對象是分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握的素質特征民主用0.7，專制用0.3表示順序量化先依據素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比擬排成序列,然后賦予相應的順序數值.1表示第一名，2表二名等距量化比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后的順序關系，且任意兩個對象間差異相等,再賦值。可進行差距大小比擬100表示很好，80表示較好，60一般比例量化在等距的根底上還存在倍數關系。在上兩種根底上進行,可進行差異比例程度比擬.比方：標準分數1很好，0.8較好，0.6一般當量量化類別量化的后續先選擇

41、某一中介變量,對測評對象進行統一性轉化,對它們進行近似同類同質的量化 縱向加權是近似的等值技術，是一種主觀量化形式,作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化,能夠相互比擬和進行數值綜合.先縱再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化都是二次量化、深層的量化五、素質測評標準體系測評和選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶一素質測評標準體系的要素充當價值等價物標準指體系的內在規定性，表現為各種素質標準化行為特征或表征的描述和規定。從內涵分為客觀主觀半客觀半主觀從形式分為評語短句式設問提示式方向指示式評語式以描述表達議論句為主，含一個以上模糊變量詞。從測評指標操作方式分為測定式和評定式標度對

42、標準外在形式的劃分，表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。1.量詞式：帶有程度差異的詞2.等級式：用等級順序明確的詞等級應該有順序,最好等距,一般等級數在5以內效果佳，9以上難把握4.數量式：分數，包括連續區間型與離散點標式5.定義式：用許多字詞規定標度范圍與級別差異6.綜合式：用兩種或更多標度形式標記對應不同標度的符號表示,沒有獨立意義，只有與相應標度相聯系才有意義二測評標準體系的構成橫向分解素質細分到測評目標、指標，完成測評與選拔標準體系設計，再根據測評目標設計合理的標度和計量方法橫向結構是對要素分解，是根底,注重測評素質的完備性、明確性和獨立性.縱向結構是對分解要素進行層層

43、細分和推向可操作化，注重測評要素的針對性、表達簡練性、可操作性測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容的明確規定,測評指標是對測評目標的具體分解.根據目的規定內容，在內容下設置目標，目標下設指標結構性要素是從靜態角度反映員工素質極其功能行為的構成1.身體素質 2.心理素質智能、品德、文化行為環境要素從動態角度反映員工素質及其功能行為特性主要考察員工實際工作表現和所處的環境條件1. 內部環境指個人自身所具備的素質2. 外部指客觀外界存在的,造成間接影響的,包括工作性質和組織背景工作績效要素指一個人的素質與能力水平綜合表現包括工作數量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養測評內容測

44、評內容正確選擇與規定是實現測評目的重要手段.指測評指向的具體對象和范圍步驟：先分析結構找出值得測評因素,然后篩選。內容分析借助于內容分析表進行.內容分析表縱向可列出測被客體的結構因素,橫向可列出每個結構因素的不同層次不同方面,在中間表體內可具體列測評內容點測評目標是對測評內容篩選綜合后的產物,有的是測評內容點直接篩選結果，有的是內容點的綜合。內容與目標有相對性和轉換性目標確實定主要依據測評目的和工作職位要求目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現,不能任意指定。一般采用德爾菲咨詢,問卷調查與層次分析、多元分析相結合的方法.測評指標是素質測評目標操作化的表現形式。指標的編制包括對目標內涵與外延

45、的分析，對解釋目標內涵外延標志的尋找三測評標準體系的類型效標參照性標準體系和常模參照性指標體系六、品德測評法七、知識測評八、能力測評1.FRC測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法 16pf、EPQ、MMPI3.投射技術：起源于臨床心學理特點：測評目的隱蔽性,內容非結構性與開發性,反響的自由性對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定布盧姆的六個層次:知識、理解、應用、分析、綜合、評價我國的三個層次:記憶、理解、應用1.一般能力智力測驗-個別、團體2.特殊能力文書、操作、機械能力3.創造力：選拔高層管理和技術型人才托蘭斯創造性思維測驗、威廉

46、斯創造力測驗系統、吉爾福德智力結構測驗4.學習能力心理測驗-最簡單有效、具體形式為筆試；面試；情境測驗一、企業員工素質測評的具體實施1.準備階段1.收集必要的資料 2.組織強有力的測評小組對成員培訓3.測評方案測定內容涉及被測評對象、素質能力測評的指標體系和參照標準設計確實立、測評員工的選擇以及測評方法的選擇A確定測評對象范圍和目的；B設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差)；C編制修訂素質能力測評的參照標準；D選擇合理的測評方法(常用指標：效度、公平程度、實用性、本錢)2.實施階段 (核心過程)1.測評前的發動統一思想2.測評時間和環境的選擇“硬指標時間間隔短,穩定的長；應該選擇

47、在一周的中間,上午9:00左右 環境應該寬敞通風、明亮安靜、溫度適中3.測評操作程序 A報告測評指導語：5分鐘內，打印成稿B具體操作：單獨操作、比照操作適合人多C回收測評數據3.測評結果調整1.引起誤差的原因:測評的指標體系和參照標準不明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練缺乏2.結果處理常用分析的方法集中趨勢分析：說明典型，組間比擬常用量數有算術平均數和中位數離散趨勢分析：用差異量數說明標準差相關分析：零相關、負相關、正相關因素分析 3.測評數據處理：一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖4.綜合分析測評結果1.測評結果描述：數字、文字2.員工分類：調查分類標準普

48、遍性和相對穩定性、數學分類標準 3.測評結果分析要素分析法：以要素分析為根底；可分為結構、歸納、比照分析法綜合分析：加權處理，防止結果分析的片面性且具有可比性曲線分析：直觀簡便具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應考前須知: 指導語包含:1.員工素質測評的目的;2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的準備工作和填表要求;4.舉例說明填寫要求;5.測評結果保密和處理,測評結果反響.時間應控制在5分鐘以內具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多;2.比照操作,容易出現不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節省時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數和中位數 離散趨勢常用差異量數是標準差,差異量大

49、集中量數代表性就小,差異量小那么集中量數代表性就越大.對員工進行分類的兩種標準: 1.調查分類標準:它具有一定的普遍性和相對穩定性,調查范圍越廣就越接近實際,區分出的是應到達的素質要求和水平,采用走訪有關員工，問卷調查，抽樣分析方法2.數學分類標準:按數學常用數理統計方法進行的分類第二節 面試的組織與實施第一單元 面試的根本程序一、面試的內涵主要用于終選階段1.以談話和觀察為工具2.是一個雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預先設計的程序進行的5.面試考官與應聘者在地位是不平等的(面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不平等)二、面試的類型1、標準化程度:結構化(標準化)非結

50、構化半結構化.2、實施方式:單獨小組3、進程:一次性分階段4、題目的內容:情景性經驗性標準化方式有進程有內容三、面試的開展趨勢形式結構為主流，彈性化內容擴展，專業化理論和方法1.形式豐富多樣2.結構化成為主流3.提問的彈性化4.內容不斷擴展5.考官專業化6.理論和方法不斷開展一、面試的根本程序一 面試的準備階段二 面試的實施階段三 面試總結階段四 面試評價階段1.制定面試指南(書面)1.面試團隊的組建2.面試準備3.面試提問分工和順序4.面試提問技巧5.面試評分方法2.準備面試問題1.確定崗位才能的構成比重2.提出面試問題1.關系建立階段:用封閉性問題2.導入階段:用開放性問題，應聘者有準備、

51、熟悉的問題過去經歷3.核心階段:判斷和評價核心勝任能力，為錄用決策提供依據。用行為性問題,與其他問題配合使用開放式引出話題-行為式聚焦-探索性問題追問4.確認階段:確認上一階段獲得的信息。用開放性問題,盡量防止封閉性問題5.結束階段:面試者提問及咨詢需補充說明事項,整理好面試記錄表。用行為性與開放性問題1.綜合面試結果1.綜合評價2.面試結論：根據打分進行評價-全員進行比擬-與崗位結合比擬以公司崗位需求為前提,注意長期開展潛力2.面試結果反響1.了解雙方更具體要求2.合同簽訂3.對未被錄用的反響3.面試結果存檔回憶整個面試過程,總結經驗,為下一次做準備3.評估方式確定1.面試問題評估方式和標準

52、2.確定面試評分表4.培訓面試考官培訓內容包括:提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握二、面試中常見問題1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統性4.面試問題設計不合理A直接讓應聘者自己描述自己的能力、特點、個性的問題B多項式選擇式問題5.面試考官的偏見首因效應、比照效應、暈輪效應、錄用壓力目、標、系、設、偏三、面試的實施技巧1.充分準備面試目的、問題、評價標準、人員培訓 2.靈活提問察言觀色，創造和諧自然環境3.多聽少說 認真傾聽，不發表結論性意見4.善于提取要點做一定的記錄5.進行階段性總結克服面試的隨意性6.排除各種干擾安靜的地點，專注7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思

53、考前后言語一致性、邏輯性 9.注意肢體語言溝通充靈聽，提總擾，偏思肢考前須知員工招聘時應注意的問題1.簡歷不代表本人2.工作經歷比學歷更重要3.不要無視求職者的個性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現時機6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面度考官注意自身的形象簡歷、學歷、無視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象第二單元 結構化面試的組織與實施一、問題類型二、行為描述面試(BD)一、基于選拔素質模型的結構化面試步驟(6)1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題(背知、思經、情壓行)

54、是一種特殊的結構化面試，基于關鍵勝任特征的行為性問題實質1.用過去的行為預測未來的行為2.識別關鍵性工作要求3.探測行為樣本假設前提:1.過去能預示其未來行為2.說和做是截然不同的兩碼事要素:1.情境 2.目標 3.行動 4.結果 一構建選拔性素質模型二設計結構化面試提綱三制定評分標準及等級評分表1.組建測評小組2.從優秀任職人員選出一定的人員組成測驗樣本3.對測驗樣本進行人格測驗,總結素素質特征4.將結果進行綜合,列出招聘崗位選拔性素質表5.將各個素質進行分級,繪制選拔素質線,構建選拔性素質模型1.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質,每個素質就是一個測評指標.2.請專家針對每個指標設計一系

55、列問題,并修改完善,形成問卷.3.將問卷發放給該崗位局部員工進行預先測試，檢測其有效性，假設通過，形成問卷；不通過，重復本步驟4.編寫結構化面試大綱四 培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度1.面試官具有相關專業知識,了解組織狀況和崗位要求,清楚指標、標準、題目及相關背景信息 2.豐富的社會工作經驗,善于觀察,能客觀記錄應聘者反映，把握其特征3.掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧，把握方向，有效控制4.具有良好的個人品德,和藹公正.五 結構化面試及評分根據應聘者對每一問題的行為反響，結構化考官利用指標等級評分表評分，結果匯總于等級評分表中。六 決策1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人

56、2.對剩下每位人員的等級得分作處理求得負分的每個指標得分的平方和SS=Ci2，Ci0,按S由小到大順序給候選人編號,S越小，編號越小，人崗越匹配越好. 3.對S相等的，先比照其得正分的指標數目,正分指標多就越優秀，編號排前 4.對S相等正分又相等,那么將正分的指標得分累加,得分越高就越優秀，編號排前 5.根據人力資源規劃員招聘人數要求,按小編號優先原那么，從前到后選取一定數量為候選人二、結構化面試的開發1.測評標準的開發,即選拔性素質模型構建; 2.結構化面試問題的設計; 3.評分標準確實定.第三單元 群體決策法的組織與實施群體決策法的特點：1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比擬全面,滿

57、足企業選拔綜合性人才的要求. 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性.采取群體決策方式招聘的具體步驟：1、建立招聘團隊高層、專業人力資源管理人員、用人部門經理、經驗豐富員工代表，確定各招聘人員的評價權重。2、實施招聘測試3、做出聘用決策第三節 無領導小組討論的組織與實施第一單元 無領導小組討論的操作流程一、評價中心含義是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱1.使用多種測評技術2.通過多名測評師在特定的測評情境中表現出的行為做出判斷3.然后討論統計匯總作

58、用1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質 2.用于培訓診斷重點分析員工優劣勢,明確需要從哪方面培訓.3.用于員工技能開展,在培訓診斷的根底上改善提高其能力.二、無領導小組討論的概念LGD6-9人被評人,在規定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論三、無領導小組討論的類型主題有無情境性1.無情境性開放性和兩難性問題2.情境性資源爭奪型和排序型問題是否分配角色1.無角色2.有角色管理游戲四、無領導小組討論的優缺點優點無領導小組步驟(3步)優點1.具有生動的人際互動效應 2.被評者之間形成互動3.討論過程真實，易于客觀評價 4.被評價者難以掩飾自己的特點5.測評效率高缺點1.

59、題目質量影響測評質量要能反映崗位要求、與實際聯系、激發個體差異2.對評價者和測評標準的要求較高3.應聘者表現易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性題高同仍一 、前期準備題表表、培場組1.編制討論題目1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會誘發被評者防御的題目2.設計評分表1.從崗位分析中提取特定的評價指標,有針對性，符合招聘崗位要求2.不能太多太復雜(表現能力/分析能力/個性特征風格，少于10個)3.確定各指標權重及所占分數,根據優良中差分配分值3.編制計時表 控制討論時間，記錄被評價阿哲發言次數和時間4.對考官的培訓專家培訓，深入理解，模擬

60、練習5.選定場地 考桌排成圓形或方形,座位安排無主次之分，考官保持一定距離6.確定討論小組 同一崗位安排在同一組，69人一組，保持同組成員陌生第二單元 無領導小組討論的題目設計二 具體實施階段三 評價與總結一、無領導小組討論的原理二、題目類型1.宣讀指導語 2.討論階段發言內容發言的形式和特點發言的影響1.參與程度 2.影響力 3.決策程度 4.任務完成情況 5.團隊氣氛和成員共鳴感 討論會會作用1.交換意見更全面2.產生分歧可進行討論3.形成一個清晰完整的評價參影決，任氛鳴稱為冰山模型洋蔥模型把人的素質分三局部：態度動機價值知識技能外在行為取決因素：1.評價者的知識經驗2.被評價者暴露的外在